当公司规模达到30人，怎样最大程度发挥战斗力？

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导语：当公司规模达到30人时，是一个关键时期：团队规模大到不能再进行“家庭式”管理，产品初步成型，马上应该进行快速扩张，让公司开始产生较多的现金流。无论团队建设，产品重塑，还是价值观确立，都是创始人在这个阶段必须重点关注的问题。这个阶段顺利跨过去了，公司可能腾飞，但越是在腾飞前越应该做好准备。阿尔法公社（公众号：alphastartups）精选了一篇相关题材文章，欢迎创业者们阅读参考。

对于早期创业公司，团队规模在几人到十几人时最好管理，大家的沟通非常顺畅，各自的角色非常明确，创造力和战斗力也能得到最大程度的发挥。当团队规模达到30人时，则是创始人作为管理者遇到的第一个门槛：“家庭”开始变成真正的公司，沟通开始变得相对困难，创新也不像原来那样活跃。这也是贝索斯在亚马逊变成巨型公司之后，仍然推崇两个披萨团队的原因。

而当公司达到30人的团队规模，也处于一个关键的时期：产品已经初步成型，商业模式逐渐清晰，下一步就是让公司拥有自我造血能力，并拼命往行业领先地位狂奔。如何最大程度发挥公司的潜力和战斗力，如何为公司下一步的扩张打好基础，阿尔法公社为大家整理和分享一些关键的建议。

一、尽早引入绩效评级

当莫莉·格雷厄姆加入Facebook时，公司已经有400名员工，但还没有正式的绩效和薪酬体系，其结果就是员工们都对自己的贡献和利益感到不平衡和不满意，大家都很困惑，充满挫败感。格雷厄姆与谢丽尔·桑德伯格共同努力，建立了合理的绩效评级体系，Facebook的人员管理才重归正轨。

以上是一个亡羊补牢的案例，初创公司其实应该更早建立绩效和薪酬评级规则，30人的团队规模是一个很好的时机，并且这评级可以不用过于复杂。

建立绩效评级要考虑到每个员工的个人工作能力，他们在团队中的作用以及领导能力。团队规模没那么大的时候，通常三个等级的评级就足够，而最高等级的评级应该非常珍贵，获得这一评级的员工应得到特别好的待遇，当团队是30人时，通常仅应该给予1-3人，当团队达到50人时，再提升到3-5人。

这样做会让员工们明白，只是做得不错和还好是不够的，必须追求极致才能有竞争力。这样做看起来很苛刻，但是对于公司发展业务很有好处，尤其是处于快速发展阶段时。

二、为团队内部创新投资

汤姆·康拉德先后担任过Pandora的CTO和Snapchat的产品副总裁。在Pandora，他带领着不到40人的技术团队，却支撑着拥有7000万用户、产生5亿美元收入的产品。

达到这一了不起成就的背后，是康拉德对于团队内部创新重视以及对这些创新进行的投资和支持。

在每个季度开始的时候，他都会问自己一个问题：在接下来的90天，如果我们不做什么事情，就是愚蠢的？

针对这个问题，康拉德会在团队内广泛地征集意见，在团队规模小的时候（比如说30人）更会具体到每一位工程师，以及其他业务人员与客服人员（因为他们离消费者和用户更近，能获得第一手的反馈）。

当收集到足够多的想法以后，怎么把它们精炼出来，并且成为现有产品的新功能？康拉德的做法是这样的。

1.首先为每一个想法制作一个PPT。内容要包括主题和要点，要定义新功能的范围和指标，描述它成功后带来的好处以及对业务的影响。

2.估算要实现这个想法需要的工作量，并把它放在PPT上。一位工程师工作一个月的工作量，可以抽象成5块钱，如果需要2位工程师工作一个月，则成本是10块钱，以此类推。

3.选择获得值得投入资源的想法。用你的专业能力去选择这些想法中最值得投入资源的一个，只能有一个，因为初创公司的资源是有限的，尤其是人力资源。在做这个决定的时候，并不需要倾听太多员工的意见，或进行“民主”投票，因为你就是这个团队很懂技术，又在业务上最有宏观视角的那个人。

4.给这个获得优胜的想法30块钱的投资。集中较为精干的优秀成员，对有可能为公司带来较大效益的新想法和新功能进行攻坚，但又不能让人力资源过于分散，从而影响现有的产品和业务。

以上的方法虽然是以技术团队为例，但适用于各个类型的团队，包括产品也包括运营、销售，大家可以根据自己的情况进行实践。

三、善用大数据分析工具

在联合创始人兼CEO Peter Reinhardt的带领下，Segment在18个月内团队从4人扩张到60人，完成了总额达到4400万美元的多轮融资，并为数千个客户提供服务。

Peter Reinhardt是怎么做到的？拐点在哪儿？Reinhardt的经验是大量的使用定性反馈工具，利用数据分析让公司和团队内部倾听到了大量用户的真实声音，并且从一般的员工到联合创始人，都会对这些数据进行梳理，也会根据数据对产品进行了持续的改进。

大数据分析工具现在已经不是什么新鲜事务，关键还是人们对它的接受度和实际的使用，善用大数据分析工具，能够让公司更懂用户，也更懂自己的产品，并能够让自己的产品为用户提供更多的价值，当然竞争力也就更强。善用大数据分析工具，无论对于To C还是To B，早期还是成长期的公司，都是有好处的。

四、重新审视产品定位

当一个公司的团队规模达到30人，它应该已经有了一个相对靠谱的产品，这个产品的各种模式也已经跑通，该是加大力度把它推到市场上的时候了。但是别急，越是在起飞之前，越是要慎重，这时应该做的是对产品定位进行重新审视。

Arielle Jackson在Square和Google都有过成功的工作经历，她总结出了一套进行产品重塑的方法。首先要搞清楚一些核心的要素：

为了谁（目标用户）

谁是目标用户（需求）

（我们的产品）是（什么产品类别）

为用户带来的核心利益是什么

与（竞品）的关键区别

在弄清楚这些核心要素后，还可以进一步解决以下这些问题以帮助对产品进行定位：

• 我的产品、服务的工作方式有什么独特之处？

• 我为什么要这么做？

• 我最主要的目标用户群体是谁？（从“Android用户”或“没有汽车的人”开始，逐渐细化，最后得到单个用户的用户画像。）

• 这些目标用户和客户遇到了哪些痛点？尽量把这些痛点想得清晰和明确，并找出自己产品与解决这些痛点的强关联（这时需要诚实地面对自己）。

• 还有哪些竞品在解决类似的痛点，他们解决得怎么样，哪些比我的产品做得好，哪些做得不好，我应该怎么追赶或扩大优势？

五、正式确立公司的价值观

一个创业公司的价值观，与创始团队的几位创始人与联合创始人的思想有很大关系，但这个价值观要真正有生命力，真正被团队认同并形成驱动力，它的确立就不能只与创始人有关，也应该有早期核心员工参与。

价值观的确立不能太早，但也不能确立得太晚，想要在公司发展壮大之后再补课是不可能的，更何况价值观和文化还有在公司壮大之后异化的可能。

什么时候是确立价值观的合适时机？正好就是团队规模30-50人之时，经过了一段时间的共同奋斗，大家建立起了信任感和情感纽带，对于公司的目标和方向也有了初步的共识，这时确立正式的价值观和文化，能加强大家的归属感，也能为快速扩张时，大量新员工的引入做好准备。

怎么确立价值观？这是一个刻意引导加自然形成的过程。在共同奋斗的过程中，大家其实对公司的目标、愿景以及团队的行事方法有了理性和感性的初步印象。这时创始人应该尽量拉近与团队领导及核心员工距离，尽量花更多时间与他们沟通和相处，通过磨合，让他们对公司的目标及愿景更清晰，也收集到他们的愿望和想法，通过这种方式凝聚出来的愿景和价值观最有生命力。而那些团队领导和核心员工，也能成为未来公司规模扩大以后传播价值观的种子。

本文综合编译自Firstround Review。

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关于阿尔法公社

阿尔法公社（Alpha Startups）是一家重度帮助创业者的天使投资基金，由曾带领蓝汛科技在纳斯达克上市的许四清和前创新工场联合管理合伙人蒋亚萌在2015年共同创立，专注于早期创业公司的投资，面向全球精选有潜力的行业领跑者，通过行业资源的整合与对接，重度帮助创业者。

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创立至今，阿尔法公社获得钛媒体“2016年度十大投资机构”、36氪“2017年度最受创业者欢迎天使投资机构Top20”和“2019年中国企业服务领域最受LP欢迎早期投资机构”、母基金研究中心“2018年金汇奖中国最佳新锐基金TOP20”和“2018年中国早期基金最佳回报TOP30”等奖项。

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