35年创造700倍回报，深挖并购之王丹纳赫的裂变之路
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关注近日，一则市值6000亿的丹纳赫投资成立才3年的中国IVD公司的新闻在微信里被人们刷爆了，从天眼里看这家中国企业，里面的股东之一就是徕卡显微系统（上海）贸易有限公司，大家可能比较疑惑里面的股东构成并没有丹纳赫，也没看到Danaher啊
其实提起丹纳赫公司，绝大部分人都会觉得比较陌生。但是提到SCIEX、贝克曼库尔特、哈希、徕卡，这些就是大家耳熟能详的名字了。
那么神秘的丹纳赫与这些公司又有什么关系呢?
01
公司简介
“他山之石，可以攻玉”——丹纳赫是一家全球领先的工业及医疗设备制造商，成立于1984年，公司主要有5个业务部门：测试与计量、环境、牙科、生命科学与诊断、工业科技。
Danaher从一家投资公司，成功转型成为全球最大的工业品综合管理集团，1986年到2014年底共收购企业400多家。公司营业额从1986年的3亿美金增长到目前的200亿美金，目前位列世界500强第149位，总市值高达600多亿美金。
Dannaher旗下品牌集锦
丹纳赫在业内素有“收购整合之王”的名号。丹纳赫旗下拥有众多知名度、美誉度处于一线的品牌，比如贝克曼库尔特、徕卡、颇尔、SCIEX……但由于此前不直接面对用户，旗下各品牌保持独立运营，因而“丹纳赫”的名字反而不为广大终端用户所熟知。
02并购整合成功的法宝
一、选择收购的三种类型
新平台型收购：业务组合显著扩大，以一家大公司的某事业部、一家独立上市公司或非上市企业为切入点，进入新的市场和产品领域。这一类型收购频繁出现在2001-2009年期间，如2006年通过收购来重点建设医疗技术平台，为丹纳赫打开一个可以利用自己技术和能力创造价值的全新市场。
补强型收购：补强型收购是最高效的收购方式，目的是在现有业务和新的收购目标之间产生协同效应。丹纳赫通过在管理、组织和分销等方面，把被收购公司全面整合到核心业务中，从而加强现在业务竞争力。
临近业务收购：与某个平台有一定联系，但收购后作为相对独立的公司开展运营。如丹纳赫2004年收购加拿大特浩安技术公司，该公司与丹纳赫的环保平台有关，但它的水处理产品占领了一个细分市场，收购后仍作为一个独立的组织运营。
二、特有的 丹纳赫业务系统
丹纳赫的成功离不开其独特的丹纳赫业务系统
图3：丹纳赫业务系统DBS全景图
左边是一个英文字母C，代表客户，右边是一个D字，代表Danaher。关于Customer，有一句话是：Customers Talk, We Listen，表示要以客户为核心。关于Danaher，有一句话是：Continuous Improvement (Kaizen) Is Our Way Of Life，KAIZEN是日文词，表示要持续改善，不断的挑战自我，不断的精益求精。
第一个P是People，人才。在这个企业并购的过程中人才的评估其实非常重要，前任的CEO Larry Culp就认为，对丹纳赫最大的挑战不是来自外部，而是来自企业自己是否有足够多的人才，去应对这么快速的增长。
第二个P是Plan，计划。丹纳赫的每个业务单元都要找到战略方向，那么为了实现战略的目标，都要做周全的计划。每天都要问我们要做什么样的业务，我们怎样才能赢。
第三个P是Process，流程。流程也是DBS的重要一环，每周都会有一些改进的培训。DBSO的同事每周都会不断的进行走访，来帮助所有的子公司进行培训和改善。
第四个P是Performance，业绩。以上所有这些目标都是为了完成战略和业绩要求，丹纳赫有一项叫做“战略部署”（PD）的工具就将投入使用并用来监督实施效果。
三、丹纳赫战略的制定和推进
丹纳赫战略制定和业务选择受到这样的信念驱动：“市场第一，企业第二”。丹纳赫并不是先识别出有潜质的目标然后评估它的市场潜力，而是采取一种自上而下的分析方式，即从市场分析开始到公司评估，再到尽职调查、定价、谈判，最后是整合。
（1）对公司现有的行业组合不断审视，找到朝阳产业。随着公司规模越来越大，业务线越来越多，逐渐从一对一的接力变成多对多的接力。另外，在市值增加到过高之后，也会进行拆分，拆成的相对规模较小的公司，这样可以各自高效率地运营。同时，拆分以后，可以被并购的合理规模的对象企业也就更多了。
（2）把多个市场进行一起总体分析。丹纳赫比较喜欢这样的领域：市场碎片化、集中度比较低，竞争激烈程度不大，而且有未满足客户需求的市场机会，对手的发展也比较迟缓。在这样相对高增长低分了的细分领域与进行扩张，可以避开强大对手实现增长。
（3）丹纳赫绝对不是玩家眼中单纯地靠并购成长的公司，其并购后的整合逻辑非常系统和清晰。挑选、跟踪、并购朝阳产业中特定细分市场/利基市场的标杆企业，是它的拿手好戏。
（4）收购完成后，充分运用DBS系统挖掘产业上升期中企业的盈利能力，同时延缓企业发展曲线平缓或下降速度。
最后，通过实施以上四个步骤，靠优秀的业绩，不断推高市值，然后获得更多的现金流和更优惠的融资，再支撑进行新一轮的并购。
四、研发占比已和罗氏持平，亚洲IVD市场需求强劲
通过DBS的管理系统，丹纳赫的每一次收购都给其带来超过40%的增长率，特别是2016年将诊断业务从原本的生命科学和诊断业务中独立出来，17年诊断业务增幅甚至达15%，更加显示了对IVD领域的野心。
在全球IVD领域，丹纳赫主要的竞争对手有瑞士罗氏，美国雅培，德国西门子，法国生物梅里埃，日本希森美康，美国碧迪医疗等，主要竞争对手们最新的市占率如下图所示：
来源：公开信息整理
IVD领域全球TOP4财务数据对比，如下：
从以上数据可以看出，按公司总营收来说，从高到低排名为：西门子，罗氏，雅培（已计入新并购企业Alere Q4数据），丹纳赫。但是按IVD业务来看，罗氏排名第一；丹纳赫增长迅猛，排名第二；雅培虽整合了Alere，但仅纳入Q4数据，仍排名第三；西门子Healthineer排名第四（Healthineer已经于今年3月16日在法兰克福独立上市）。
而IVD是典型的技术驱动型行业，虽然行业天花板高，但技术迭代快。因此，判断哪家公司未来发展潜力大，必须要看它的技术方向是否先进，以及研发投入是否足够。
以下是2016-2017年罗氏，丹纳赫在IVD业务领域的研发费用占比和毛利率数据：
可以看出，丹纳赫在IVD领域的研发费用在逐年增加，基本上和罗氏持平。罗氏在IVD行业的TOP1是以自主创新为驱动力，而丹纳赫主要是通过并购IVD技术随后投入研发为主。这也可以理解了在IVD行业中，目前罗氏的毛利率是最高的，丹纳赫次之。
来源：丹纳赫2017年年报
由巨头们的业绩表现，可以获知，国内的IVD市场是相当可观的。2017年，我国IVD的市场规模已经有约516亿，预计2019年，这一市场规模将达到 723亿，三年复合增长率高达18.7%。这样的行业增长率，在国内各行业中其实是屈指可数。
结语：
对于丹纳赫来说，能取得今天的成就，三大要素缺一不可：快速的并购策略、独特的行业和企业筛选眼光、精益求精的DBS系统。丹纳赫是目前我们所能见到的“产业+资本”两条翅膀同时展开飞得最高的企业，无愧于产业并购之王的美誉。
目标明确，思路清晰的丹纳赫，用坚决果断的态度推动着IVD业务的发展，未来在IVD领域或将和现在在IVD领域排名第一的罗氏进行对抗。2015年丹纳赫以138亿美金收购医疗设备公司Pall，丹纳赫有史以来最大金额的一笔并购交易，在2016年公司拆分之后，Pall继留在新的丹纳赫旗下发展。这也告诉我们，丹纳赫将更加重视医疗板块，尤其是有耗材的业务如IVD。
来源：易界并购，较原文有修改
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