警惕平台化带来的“Opaque Cancer”毒瘤
平台化的趋势
我观察到一个现象，不论是企业还是互联网，平台化的趋势转型越演越烈，从组织结构的调整，比如共享服务中心，到企业信息化架构的调整，比如中台的崛起。
的确，平台化，能够带来很多收益，比如，资源和能力的共享，对于业务规模化的更弹性的支撑。但是，我也观察到平台化带来的风险和问题，我把它称为:“Opaque Cancer”，企业要建立对应的机制来杜绝Opaque Cancer。
从滴滴拼车死机的抱怨说起
前一段时间，我做了几次滴滴拼车，发现了一个现象，那就是滴滴司机不到万不得已，都不愿意接拼车订单。原因是滴滴司机认为收益分配不合理。
举个例子，三个乘客去三个顺路的地方，每个乘客的费用是10，15，20，整个行程的里程费用是25，滴滴司机只能拿到25，而不是所有乘客支付的总额扣除一定比率的平台服务费的金额。
这是一个相对典型的平台化场景，作为平台方的滴滴，将买方需求整合成可以复用，共享的卖方订单，然后通过算法将订单分派给对应的供应商去承接。
整个过程，从需求的采集，整合，到资源的识别，匹配，分配都是平台方操作，而这一切对于买卖双方都是透明的。所以，平台方拥有对资源匹配、调度、分配的全部的权利并且拥有解释权，这个的自由裁量的空间是巨大的。
共享服务中心的管理黑洞
很多企业都在做共享服务中心，比如很典型的财务，人力共享服务中心等，将原来这个业务需求部门和机构独立拥有和享用的资源集中并且平台化，以服务的形式提供给业务需求部门。
这个过程的愿景是美好的，那就是将资源更加集约化的提供给业务需求部门，提升了资源的利用率，并且通过分工促成更加的专业化
但是，这里就出现了一个管理黑洞。共享服务中心的设计就是为了集约化，专业化，所以他的总体拥有资源一定是小于所有的需求方峰值需求的总和的，这样在很多时候，所有业务需求方的需求很难每时每刻都被全部满足，很多时候的高峰需求是需要排序和等待的，这是正常的，因为共享服务中心很重要的目的就是通过平台化，提升资源利用率。
但是，这种情况下，多个业务方的需求的优先级如何排序？以什么为标准？共享服务中心的资源是否真的是短缺需要增加，还是可以有优化空间的？很多时候这一切没有那么的透明。
这种情况下，下面的对话就有可能经常发生：
需求方：“我们这个项目真的很重要很着急，但是到现在也没有人支持，怎么办？”
共享服务中心：“没办法啊，前面还有三个需求摆在这里，我已经尽力了！我们现在预算也紧张，资源不够啊”
需求方：“那有什么办法能够让我们尽快得到资源？”
共享服务中心：“目前如果按照公司统一的共享服务体系，除了等待没别的办法，而且公司对我们的利用率有严格的控制，申请资源很复杂。但是，我们有一个特殊的流程那就是成本你们出，然后我们额外给你采购服务。”
需求方：“好吧”。
原来作为内部的服务方，原来是提供资源给业务需求部门，然后这个资源被需求部门独享，从而需求部门能够对资源进行全部的控制。当平台化后，资源不被某一个业务需求部门所独享，全部被虚拟化，以服务的方式提供给业务部门。如果这项服务是相对标准化的那还好，能够很容易的度量资源的投入和结果的关系。但是如果这项服务是相对弹性的知识类工作，那么，这里面的资源的自由裁量空间也会很大。
平台化的Opaque Cancer
以上两种场景是典型的平台化的Opaque Cancer，也就是由于服务资源分配的不透明性，导致的本来作为业务部门的支持和服务方可能会利用需求和资源支持的信息不一致，带来以下两类不公正隐患：
共享服务的区别化问题
共享服务中心的核心就在于把服务标准化，通用化提供给所有的业务需求部门，但是我们依然要承认，无论多么标准化，服务之间一定存在差异性。那么，如何将这些差异化的服务分配给不同的业务需求部门，如何保证对企业的价值最优同时兼顾公平呢？
资源供给的优先级问题
原来的资源是直接分配到业务部门，由业务部门自己去使用的，而到了共享服务平台化的方式，资源供给是按需分配的，但是当出现需求大于供给的时候，优先级如何去排列？
按照先到先得的方式，是最简单，看上去最公平，但是也是最懒惰的做法。但是谁来做这个裁判？
目前有的企业支撑服务平台化后，带来的很多问题可以总结为如下：
1.看上去共享服务中心节约了资源，但是，由于需求部门对服务资源没有拥有权，只有提出需求的权利，分配和调度都不能控制，所以很多时候需求部门就会过大估算资源需求，用冗余换取效率和保障。这样一来，最终对企业整体来看，总体成本甚至是增加的。
2.平台化的信息不可能完全的透明共享，导致需求部门间的揣测和攀比，导致需求部门和共享服务中心之间的拉锯战，所以，这种情况下，大幅增加了沟通和协调成本。
3.很多时候，服务资源的采购和拥有都是企业统一管理的，但是预算却会分摊到所有的业务需求部门。这种情况下业务需求部门很容易陷入，如果不提需求，就得不到资源，但是提了需求，其实直接带来的是共享服务中心预算的增加，但是最终分配到什么样的服务资源，依然达不到预期，业务需求部门的服务得不到保障。
4.共享服务中心容易成为暗箱操作乃至腐败的源泉。大部分情况下，业务需求部门作为第一线的作战单元，宁愿花精力在客户身上也不愿意浪费时间花在内部的扯皮纠缠上，所以很多时候即使业务需求部门觉得共享服务中心的服务不够好，性价比不高，但是为了加快效率，会选择息事宁人，用成本换效率。这种情况下，会无意中组长共享服务中心的操纵信息，暗箱操作，根据个人好恶来分配优质资源的情况，甚至会出现内部腐败。
不公平，不透明的机制，会激发人恶的一面，会刺激人们去操纵信息，去享受特权带来的快感，而这种感觉像Cancer一样，是会被快速复制，快速生长的。一旦这样的情况出现，只要尝到一次甜头，就会一发而不可收拾，一定会造成恶果。
所以，我们在推行平台化的同时，一定要探索Opaque Cancer的根因，并探索其解决之道。
探索跟因及三个解决之道
首先，我一定支持服务平台化是一个趋势，也是集约化必须要做的一步。但是，我们依旧不能忽视平台化的Opaque Cancer。
这个根因就是信息不透明，服务度量不清晰，责任归属不明确。
所以，以下的三个解决方法，是在平台化推行的同时，必须采用的配套制度。
建立服务标准化体系
首先，要建立服务的标准化体系。将服务和资源标准化，建立分级制度，并且保证这些标准的公开透明。比如，平台化服务的服务标准，度量体系，采购标准，绩效体系，奖惩体系等。和谐标准化的体系要对企业所有部门开放，实时更新，随时能够查阅。
公开资源分配信息
其次，要公开资源和服务的分配信息。很多时候，腐败就来自于资源的分配调度是黑盒子。业务部门向共享服务中心申请资源，服务部门利用不透明性，打擦边球。而业务部门有时也会有质疑，双方就会陷入猜忌和不断的沟通协调，大幅增加企业的成本，降低效率。所以实时公开资源的分配信息，接受所有部门的查询是共享服务中心的基本服务。
建立独立监督奖惩机制
信息公开透明，只是杜绝Opaque Cancer的基础，中国有句古话，防君子不防小人。那么，一定要有独立的监督奖惩机制，才能够尽可能的弱化Opaque Cancer的强大。
在某种意义上，只要有平台化的出现，平台本身一定会朝自己有利的一面去倾斜，所以，指望Opaque Cancer完全不存在，是不现实的。
总结
企业走向平台化，是一个时期内的趋势，但是，在企业领导层追求平台化看上去会带来的收益的时候，也要清晰的认知到，平台化可能带来的Opaque Cancer。如何解决呢？服务量化和信息透明是平台化治理的关键，一定要在资源平台化的同时建立对应的机制体系，奖惩措施来防止你的共享服务平台变成业务发展的暗箱阻力而不是支持动力。