凯哥讲故事[2020001]中美甲方爸爸的三个区别

导读：

本文以真实客户交流，协作为基础脱敏而成。试图对中美市场的企业客户做一些对比分析，从而探寻中国企业数字化服务市场的下一步的可能性。

中美甲方爸爸的三大区别

一、IT认知

中国企业对于IT的认知已经从很早的三不阶段（不重视，不关注，不了解）发展到了基本上都有所了解的时候。但是，中国企业所面临的的极端充分的竞争，导致大部分企业对于所有的投资都要求有快速的成效，而企业的IT投资很多时候需要规划，建设，通过持续运营才可能间接产出效果，所以，中国的企业的IT现状基本上是缺乏一致的战略，变化非常快，极度追求短期成效。

这也导致了国内的IT项目，求创新，求效益的压力很大，所以一些基础性的，能力型的IT项目建设很难获得投资，而这一些内容往往会带来很多潜在的问题。

美国则有巨大的差异。

美国的IT起步非常早，不论这个企业规模多大，他们对于IT的接受度相对比较高。

美国的企业IT建设起步很早，行业对于IT技术认知是很清晰的，他们很清楚的知道IT能够做什么，不能够做什么，即肯定IT对于企业的价值，又不会付与它不切实际的期待，一切以价值为核心。

比如，我们有一个类似于58同城这样的客户，他们的业务系统是非常早Delphi开发的CS系统，距离现在已经有了15年以上，但是这个系统目前依然在支撑着他们遍布全球的的客户和供应链上上的合作伙伴，在这样的企业看来，IT就和财务一样，只要有了一定的规模，那就是必须做的事情。美国市场，特别是金融服务行业标准相对清晰，在美国，信用卡的积分是非常有价值的，它能打通多个行业和众多企业，而这一切都需要背后相对标准化，开放的IT体系。

而中国企业对于IT的投资是非常谨慎的，乃至有的大型上市民企，IT花一分钱都要上报CEO。在极端情况下， CEO就像防贼一样，并不是很信任IT。所以，原来我们做企业信息化建设的时候，有句话叫，“做信息化是找死，不做信息化是等死”，这就是企业对于信息化的认知不够清晰的原因造成的。

二、技术功底

中国企业的CIO，很多是纯管理出身，或者纯业务出身，对于技术并不了解。

所以他们更多关注战略，业务，或者说更多关注业务的过程，大于关注IT建设的过程。

美国的企业CIO，大部分都是IT出身，有的本身就是原来做顾问或者乙方做技术的，所以对于技术的落地，IT项目的管理有一定的经验，美国的IT从业者平均年龄要比我们大15岁左右。

比如，我们一个美国客户的数据架构师，工作经验是19年，而大部分时间就为这一个客户服务。

美国企业的CIO大部分都是20年以上的大胡子，他们的IT从业经历，基本上涵盖了整个国内的IT发展过程，所以他们对于IT的认知是比较底层的，是比较体系化的。

中国企业，有的没有CIO，有的CIO是从业务或者其他岗位转过来的，IT相关的实战非常少。

用一个不是特别恰当的比喻，IT在美国社会的认知和地位就有点类似于乒乓球在中国社会的认知和地位。

所以，美国企业IT部门的平均IT修养要比中国企业要高。

三、合作文化

IT在企业的重要性以及IT部门能力修养，直接影响了与乙方的合作文化。

中国企业的IT部门与乙方合作的文化，可以一个打油诗来形容：

我的需求不清楚

你的案例都拿来

我和别人不一样

最好拿来就能用

我的预算非常多

你要帮我搞内部

要想拿下多投入

我啥都控制不住

“我的需求不清楚，你的案例都拿来”

国内的很多甲方与乙方交流的时候，没有痛点，需求很模糊，但是却会找很多乙方交流，有的时候，各种完全不搭的乙方，希望乙方把所有的信息内容和案例都全面的讲给他们听，听得过程，大部分也没有问题，没有反馈，然后交流完了，礼貌性的感谢一下，接着下一家。

而且，交流的时间一般都非常长，好像大家的时间都不要钱一样。

而美国企业则完全不一样，我多次与美国客户的交流，感觉特别明显。美国企业的IT部门相对比较清楚的知道自己要什么，所以对于乙方讲的不相干的内容完全不感兴趣。

所以，如果他们过程中不问问题，那就说明你讲的内容他完全不感兴趣，基本就可以暂停了。而在国内市场，如果你用这样的标准，那么基本上你就不用出去见客户了。

“我和别人不一样，最好拿来就能用”

一方面，国内很多企业希望你把案例都讲给他听，但是一方面大部分企业都强调自己和别人都不一样，“你们不懂我们的业务“，”不对，你的这个案例和我们不一样，虽然是一个行业，但是，不一样，我们的业务很有特点“。但是，当到出方案的时候，甲方又希望你能把以前所有能复用的部分都复用了，恨不能直接装个软件就能用，不要钱。

而，美国的企业，案例基本上很关注具体的技术细节，而且他们也充分尊重和理解知识产权，如果你把别的企业的案例，logo都拿出来讲，在美国是行不通的。

”我的预算非常多，你要帮我搞内部“

在国内市场，经常听到的一个词就是，”预算不是问题，只要有价值，钱不是问题“。然后就会陷入无休止的技术交流，从案例分享，到细节交流，从IT总监到具体的技术人员，过程中甲方的工程师也会通过微信问乙方的技术人员具体的问题。而且，不管啥问题，哪怕跟这个项目本身没啥关系的问题，也会非常大大咧咧的寻求帮助，似乎别人的知识和经验都是免费的，每次这个时候，我心里都有一万个草泥马跑过，”大哥，你不知道我们是靠这个吃饭的么？“。而在美国市场，这样的情况出现的比较少，甲方基本上也没什么时间和你聊的那么细。

”要想拿下多投入，我啥都控制不住“

只要说出预算不是问题的甲方，基本上最后的结果说明大部分情况，他啥都不知道。啥都控制不了，所以预算不是问题，表达的是，预算不是我能谈的问题.....

当然，以上的打油诗只是部分描述了一些极端的现象。国内客户的IT部门越来越专业，所有的一切都在进步中。

不同市场的应对策略

当我们理解了国内和北美市场的区别的时候，就能够尝试制定不同市场的应对策略了。

甄别策略

中国市场，在开拓阶段一定要严格筛选客户，要从规模，行业等方面严格把关，而且，还不能仅仅被客户的规模，收入所迷惑，还需要进一步的识别。

这些信息很重要，但是有的时候，即使是大型的企业，对于IT的投入和认知也许也会让你大跌眼镜。

而在北美市场，恰恰相反，不要因为一些看上去规模不大，收入不高的企业就怠慢，不予支持，很多时候，我们眼里的小企业却能够在IT上给出巨大的投入。

售前策略

中国市场，售前阶段以引导为主，最好的策略是创造需求，是从战略，到业务，把客户教育了，引导了，你就赢了，就可以落地多个项目了。

在美国市场，不要试图去教育客户，不要试图去讲一些你的成功经验，当你面对一个个都可以做你爸爸的大胡子的时候，你就知道，你所说的这一切，对他来讲，他可能都经历过。

所以，我们的做法就是清晰地理解客户的想法，然后做出针对性的方案，并且用真实，落地的方案来回答客户的问题。

总结来说就是：

中国市场，谁能够教育引导客户，谁就赢了

美国市场，谁能回答客户的问题，谁就赢了

结束语

虽然，中国企业的IT甲方爸爸们有各种各样的问题。

但是，我们也发现并且坚信，随着中国企业整体IT水平的提升，国家对于IT技术的重视，越来越多的互联网技术专家，咨询公司实施顾问加入甲方，甲方的专业化程度会越来越高。

https://er.educause.edu/articles/2018/8/a-brief-history-of-the-cio

https://www.cio.com.au/article/451627/how_cio_came_history_chief_information_officers/

请关注《凯哥讲数据中台》系列

推荐阅读-2019 凯哥讲数据中台

---

加入凯哥讲数字化的知识星球

第一时间获取最新行业洞见，数字化报告解读