企业数字化转型的三种授权体系

    数字化转型是变革型项目，绝对不仅仅是一个软件实施，一个课题研究，它与企业的组织结构，战略方向，绩效体系和企业文化息息相关。

    数字化转型很重要的一个因素是授权体系，那么什么是授权体系，为什么它会影响数字化转型的进行，不同的授权体系的体现是怎样的，企业应该如何制定自己的数字化转型的授权体系呢？

    授权体系直接的一种影响就是，企业能不能快速的启动比较重要的变革项目，能不能高效的整合优势资源去注入从而推动这类项目进行，能否求同存异，上下一心的将这类项目落地并达成变革目标。

    凯哥在过去的一年级见证和参与了多个大型企业的数字化里程，发现了一些值得关注和思考的现象。

    本文以三个真实的数字化转型案例开始，让大家看到不同的授权体系是怎样的，给企业的数字化转型带来的影响是怎样的

#高层集权式 

    A企业是一家全球性的百年老店，数字化转型是由高层推动的，VP层掌握着最集中的权力，项目的审批，资源的调度，所以这样的好处是很明显的，那就是推动力大，资源注入集中，能够快速高效的推动转型的进展。但是同时带来的风险是，由于高层的带宽有限，所以很多时候成为了项目进展的瓶颈。同时，并且高层距离一线业务有一定距离，所以获取诊断性信息的时间比较长，导致决策周期一般也比较长。最终的现象就是，A企业的数字化转型项目普遍都比较大，但是推挤的速度比较慢，步伐比较稳健。

#中层赋权式 

    B企业同样是一家全球的超大型企业，B企业的VP以上的高层，并不直接管理变革和项目，更多的是识别和使用人员。B企业的数字化转型的主要驱动力在中层，也就是Director这一层。由于Director大部分都是从一线业务拼杀出来的，所以对业务比较熟悉，这一层的人数相比较高层而言也比较多一些，所以也有一些竞争因素在其中。所以B企业的活力比较充分，一群年富力强有经验有动力的中层从各方面推动这数字化转型的发展，所以这几年B企业的数字化步伐明显比较快。

#一线分权式 

    C企业比较有意思，也是一家全球性的企业，它们的组织比较扁平，有着去中心的文化，权力比较平均的分配到一线管理者手中，所以很明显的表现是，C企业的各个项目组都有着一定的预算并且都能够调动一些资源。这样的表现就是，充分的发挥了每一个人的积极性，只要有好的想法就可以获得一定的资源去启动项目，但是，问题也是很明显的，C企业很难组织起有一定规模的大型的变革项目，有的时候，CIO的话语权也是有限的。

#剖析和总结

我们不能简单地说哪一种授权模式好，或者哪一种授权模式不好，我们将这三个企业的数字化转型现象打开来看，会发现有以下的区别：

从项目层面来看：

    A企业的数字化创新型项目总体数量比较少，平均立项周期比较长，完工率不高。不过A企业专门成立了一家数字化技术公司，从更高层面上进行数字化的推进。

    B企业有整体的数字化转型战略，并且将数字化分成了多个部门去协作负责，从结果来看，这三年进展非常迅速，大规模的数字化项目在全国的几百个机构推广的很快。

    C企业的数字化项目非常多，但是成规模的变革项目不多，大部分是都是一些业务点上的改进，而缺乏大型的，变革性的落地项目。

授权模式直接影响预算的编制、审批、执行和结算，预算直接影响所有的项目执行，所以授权模式对于数字化转型的影响是非常重要的。

凯哥将这三种授权模式进行了一个总结：

不知道您的企业数字化转型的授权模式是怎样的呢？