凯哥 | 2023 数字化转型的四大要义

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文 | 史凯 编辑 | 苏巧玲

来源 | 首席数字官

关于国央企的数字化转型，我总结为这四句话：源于价值，始于业务，成于数据，终于组织。

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精准的识别业务价值是数字化转型成功的基础

过去几年，很多领导问我的第一句话是：数字化转型能给我带来什么价值？能在销售、生产、研发、企业管理方面带来什么收益？这也是所有的企业特别是国央企关注的问题。由于环境的不确定性，企业资金流转艰难，都希望快速获得收益。这种情况下，如何找到数字化转型的价值点，成为所有企业最关注的问题。

有个大型金融企业的业务人员曾问我：现在的数字技术如此先进，是否可以由数字化部门指导业务人员执行业务呢？

我的回答是：不可能。无论数字技术多么先进，只要最后在前线打仗、扛KPI的是业务人员，业务的决定权还是在业务人员手里。如何与扛KPI的业务人员达成价值的一致是非常具有挑战性的。

因此，数字化转型要从业务场景开始。场景是一个结构化的把价值与业务的需求方和数据的来源方达成一致的框架。

很多人都在谈场景，那场景到底是什么呢？很多人的认识都是不一样的。我曾经组织了一场金融行业的闭门数字化峰会，我请许多金融行业的信息化专家和业务骨干举几个业务场景的例子，结果他们举的例子颗粒度完全不一样。有的说精准营销，有的说客户体验。其实这些都不是场景，有的是目标，有的是概念。

如何把一个结构化的场景和业务人员、领导达成一致？大家知道什么是场景，数字化转型的开始才能真正做起来。否则大家对齐的目标都是模糊的，就像盲人摸象。因此，业务场景是业务价值的具象表现形式，识别业务场景是找到、发现并创造价值的起点。

如何识别场景呢？把数据要素利用好。我总结了精益数据场景SMART原则：

第一，独特的。这个场景必须是独特的，不能泛泛而谈。精准营销不是一个场景，而是一个目标。

第二，可度量的。当我们定义一个场景的时候，它要解决的问题是可以度量的。这样才可以向领导汇报是否解决问题，还差多少。

第三，可执行的。不能脱离现实谈愿景。

第四，现实的。与现状要有一定的契合度。

第五，时效性。不能将数字化转型的目标、结果放到五年以后。

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数字化转型的成功取决于是否充分利用数据

数字化转型能否成功，取决于能否充分利用数据。如果你做的是采集数据、存储数据的事，那大概率是信息化时代做到事情，因为你还是用原来的经验和模式在做业务，只是把它存到了数据库里。

那什么样的叫数字化项目？四大数据基础制度奠定了数据的交易、确权、流通价值的框架，如果能把更多的数据利用起来，让这些数据变成报表、变成API，变成像ChatGPT一样的人工智能模型来驱动业务，这才是真正的数字化项目。

在这个基础上，我梳理了一个画布：精益数据画布。利用这个画布可以快速地讲清楚你做的项目解决的是什么问题，并且能把业务价值、数据要素与技术很好地融合在一起。

精益数据场景画布里最重要的是什么？首先我们不提需求，这不是最重要的。最重要的是定义业务目标和价值。

但实际情况往往是技术人员没有理解业务人员的业务目的。因为业务人员给的不是一个需求，而是他根据自己对系统、业务、技术的理解提出了自己的解决方案。因此，最重要的是要定义清楚业务目标和价值，而且业务目标和价值一定要跟企业的愿景达成一致。

你要定义你的用户。曾经有个部门提出的需求是客户投诉，没人愿意为客户投诉这件事情买单。客户不会投诉某一个部门，只是投诉产品，没法分解每个部门的KPI，而且数据无法拉通。因此需要先找到价值，再找到价值背后的用户。

现在的企业还处在有组织结构、有分工的时代。在我之前写的《当ChatGPT碰到ERP》里，以后可能企业里没有部门，成为一个AI大脑。到那时，将不存在“我明天给谁发货？”“我的产品明天什么价”这样的问题。

在这里有个很重要的东西：度量指标。我们在谈需求和目标的时候，要把什么好、什么不好定义清楚，而且尽可能的用数据把它量化，否则IT部门会很崩溃。但度量并不是为了推卸责任的，而是只有度量清楚，业务部门才能更认真地、深度地思考他手里的事到底要不要做。

如何将海量的数字化需求精准地定位价值呢？这是数字化转型最重要的一点。我在阿里的时候，做过非常多大型的国央企项目，粗俗点讲，就像狗咬泰山一样，不知道从哪里下嘴。

以往的做法是规划一个大而全的蓝图，比如总结四大重点任务、五大平台等，但即使你把这些列出来了，都不知道从哪里做起。最重要的是，业务人员有没有获得感，领导是否认为这个事情最重要。

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统一数字化认知，打造组织合力

国央企的数字化转型已经从粗犷式的投资和发展方式转变为精益化的、价值驱动的、数据驱动的阶段。画布可以梳理场景，通过数据把业务价值体现出来。但在一开始就要从组织层面看齐。打造组织合力是国央企数字化转型成功的最大的阻力，但是如果能做好，也是最强的助力。因为国央企具有很强的执行力，只要统一数字化认知，打造组织合力，数据就会像水一样流入组织的各个脉络里，把大家连接在一起。

如何让管理层、技术、数据、不同的业务达成一致？

我将过去几年的精益思想、规划框架等变成了一套卡牌。从业务愿景开始，变成业务目标，再变成业务价值，利用数据和技术共创产生场景，形成项目清单和项目需要的组织保障。比如哪些流程要调整，哪些组织岗位要重新设置，还包括行动计划，最有意思的是它们直接全部都是数值的关系，就像游戏中的每个人物都有防御力和攻击力。预算、周期、对能力的诉求都是以数据的方式呈现的。

在这种情况下，最后的产物是两个东西，一个是业务场景，一个是项目清单。企业的愿景可以结合现状、整体预算形成一套可以执行落地的项目清单和计划。

这样的咨询工作坊，核心收获是统一认知，对齐目标，共创价值，梳理行动，最终把数字化转型这个复杂的工作，庖丁解牛一样梳理成清晰可落地、可度量的行动计划。

总之，数字化转型源于价值，始于业务，成于数据，终于组织。

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