别被《人月神话》毒害，“组织越大效率越低”是误区——远程绩效怎么做？
PS：文末有福利
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今天分享的是主题是疫情当前，如何做好团队绩效管理。
先做个自我介绍。我是于人，方云研发绩效 CEO，也是今天主办方 TGO 鲲鹏会的会员，之前是随行付的 CTO，从几十人到 400 多人的研发团队都带过。
绩效激励难、效果呈现难、向上汇报和平级沟通难……在很长时间里，我也被这些问题困扰，然后不断地摸索、学习和实践，有了一些积累。
现在我带兄弟们出来创业，做的就是研发绩效管理领域，叫方云研发绩效，主要面向 CTO 们普遍头疼的研发绩效问题，用产品和服务的方式，解决当时困扰我已久的那些问题，让咱们 CTO 兄弟和技术兄弟们舒服一点。
方云也为大家准备了两项福利，在文章末尾可以直接领取。
过去的一周，大多数团队应该是第一次尝试远程办公。以我们方云研发绩效团队为例，这一周下来利大于弊，效果比集中办公更好。
后面我也会分享几点实际经验，比如视频直播、云酒局、红包签到。一周过去了，我相信大家都基本摸索出了套路，绝大多数团队现在已经步入了正轨，所以咱们就该研究如何活得更好的问题了。
今天主要讲三部分：
首先，正本清源，什么是绩效？在基本概念层面形成共识；
其次，结合四维组织力，讲讲我在操作中的绩效管理技巧，即学即用；
最后，当下远程办公条件下，关注哪些绩效指标？给 CTO 和技术兄弟们几条建议。
我们天天谈绩效，说的都是同一个“词”，但是大概率说的不是同一件“事”。所以我们先从绩效的概念谈起。
历史上，学者们对绩效提出了不同的解读，分为 5 个阶段。
第一阶段：绩效等于完成的工作任务。
这是在 1911 年管理学诞生之初提出的，当时主要面对的是体力劳动场景，这个绩效的理解适用于简单重复的体力劳动团队。随着工作内容的复杂，这种绩效的定义肯定过时了。
以软件开发为例，每个局部模块开发结束，能说整个项目完成了吗？肯定不行。局部完成并不能代表整体完成。
第二阶段：绩效等于结果。
这种方式有其正面的意义，将绩效直接指向最终产出，激励效果非常好。现在销售团队依然强调这种思路。
这里也衍生出了目标管理的概念，现在的 OKR、KPI 等主流考核做法，都是源于目标管理的。
其缺点是对于后端团队是明显不公平的。同时，只看结果会导致大家一味追求短期利益，需要长期不断试错的创新性工作就没人愿意干。
第三阶段：绩效等于过程，这就是“过程说”。
他的理论假设是，正确的过程就可以推导出正确的结果。大家一听就知道不靠谱，充满学者的理想主义。
这个理论也有其适用范围，比如一些服务行业。为什么麦当劳适合过程说？
因为他追求的是客户满意度这种主观结果，不好客观评定，所以就用过程细节来表示绩效，比如微笑要露几颗牙、桌子要擦几遍……过程说的好处是关注过程细节的不断改进。
第四阶段：绩效等于过程加上结果。
这个就比较全面了，现在也占主流地位。
第五阶段：绩效等于结果加过程加潜力。
为什么要加潜力这一项？因为结果反应的是过去，过程反应的是现在，潜力反应的是未来。也就是说，绩效不仅要关注做了什么，还要关注未来能做什么。
尤其是现在的 VUCA（Volatile，Uncertain，Complex，Ambiguous）时代，面向未来很重要。给大家推荐一本书《回归本源看绩效》，前半部分的理论观点与我近年来的实践经验不谋而合，讲得不错。
关注未来绩效
明白了绩效是什么，下一个问题就是什么是绩效管理。绩效管理就要和绩效考核对比看，相比之下，绩效管理更关注未来绩效。详情可以看这张图片。
大家或许听过员工抱怨说公司只看结果、不看过程。实际上这是说公司只注重绩效考核，缺乏了绩效的过程管理。这个抱怨不是反对看结果，本质上是反对不看过程。
做好绩效管理，更要做好过程管理，这样才能让未来绩效越来越好。
组织绩效提升
第三个问题，绩效管理要达成什么目的？我们为什么要做绩效管理？
再直接一点，让绩效好是指让个体绩效好，还是让组织绩效好呢？答案肯定是组织绩效。
有人问“每个个体绩效好了，组织绩效不就好了吗？”还真不是这样。组织绩效不等于个体绩效之和——至于是大于还是小于，取决于管理做得好不好。
软件行业有一本“毒害”大家多年的书，叫《人月神话》：当一个项目不行的时候，你加人没用。
很多我这一代的开发人员都认为，人越多效率越低、团队越大效率越低。实际上这个东西现在肯定是被颠覆了——咱们的平台和数据上来以后，人越多效率越高，现在玩的就是“平台 + 特种部队“的打法。
事实上，生物学有个克莱伯定律（Kleiber's Law）指出，越大的组织越省能量，也就是组织越大效率越高。所以，假如管得好，组织绩效会远远大于个体绩效之和——阿里、腾讯、华为……哪个公司人少了？
强调一遍，组织绩效提升，是绩效管理追求的目标。
中国人民大学的文跃然教授做了个形象的比喻：在改进组织绩效的各种办法中，辛苦绩效的效率是 1:1；流程绩效是 1:10，领导绩效是 1:100，创新绩效是 1:1000。当然，不用纠结这个比例的数字。
我过往的管理实践也印证了上述理论。去年随行付的研发团队是 400 多人。在过去的 4 年时间里，人均产能提升了 5.3 倍。这明显不可能是靠加班来的——实际上，在 2016 年，加班是最多的；去年绩效提升了，加班反而最少了。
那么，改进组织绩效具体应该怎么做？大家可以看我总结的四维组织力模型。
这是我结合十几年管理实践，站在管理大师们的肩膀上，经过多年精心打磨的模型，适用于知识密集型行业，尤其适用于咱们研发团队管理。
理论太枯燥，我就不细讲了。大家可以保存图片慢慢研究。这红色的 8 个关键字是提升组织绩效的 8 个抓手，从左边看，分别是考评、激励、工具、培训、制度、文化、平台和数据。后面会有部分解释。
从人性角度分析
下面咱们进入第二部分，聊聊在远程办公中，如何利用以人为本的思想做好绩效管理。
远程办公和以前在公司的最大区别是什么？我用一个小场景和大家探讨下。
某天晚上，某司机开车到达十字路口，正好红灯亮了。疫情期间，大家都不怎么出门，所以路上的车很少，司机很远就看见四周没有其他车。但是他没闯红灯，你觉得是为什么？
答案可能是
他看见有摄像头；
没有摄像头，但是害怕有摄像头；
旁边坐着老板、同事、尤其是美女同事；
看见路边有行人，怕行人看见了戳他脊梁骨；
过不了自己心里那一关（孔子说过，君子慎独）。
我们可以从这个故事分析人们做事的驱动力，前 4 个驱动力都是来自于外部。远程办公没有了外部的老板同事的驱动，这就需要想办法加强自驱力。这是第一个明显改变。
第二个改变是沟通。远程办公的沟通会受到影响是一定的。但是有没有机遇呢？其实这时候自上而下的链条是缩短了的，并且在线的方式让沟通的广度和频度都增加了。另外，大家都憋在家里，其实沟通意愿也增强了。
可以做些什么？
结合前面思维组织里的 8 个关键字，看看我们能做哪些以人为本的管理动作。
前文提到，远程难题的根源是驱动力。像签到这样粗暴的、影响自驱力的事都要慎重。
上周一复工，我们本想用企业微信开视频会议，结果腾讯会议掉链子，那怎么弄？换工具又太费时间。
我们随机应变，直接在群里文字直播开会。这时候大家觉得怎么签到比较好？接龙打 1 吗？我直接用红包签到。拿正向激励替代负向控制。
总发红包伤钱，不能天天这么干，那么就需要用例会制度代替签到。
为什么不用打卡软件？我刚才说了，任何以控制为目的的事，都要慎重。这一点，远程办公尤为重要。
心理学有个著名的“皮格马利翁效应”（Pygmalion Effect），说得就是心理暗示的威力，通俗说就是心想事成。如果天天像防贼一样防员工，最后双方一定成为对立关系。
我的朋友圈里有 CTO 说，远程办公心太累，感觉一直在工作。这个的核心问题是没有建立独立办公领地。要在心里区分开工作区域和生活区域，否则就会非常累。
前几天，有朋友分享说，要求大家穿戴整齐上班、不能穿睡衣，这也有一定道理。
总结一下，在远程办公上，关于制度，我给大家两个建议，一是例会制度，二是独立办公场所制度。
前面提到，沟通分为上传和下达。上传有困难，下达就是机会，因为传播链条短了，开大会的成本低了。我每天中午 1:30 做全员直播分享，一般 15-20 分钟。
我建议，在疫情期间，CTO 都得变成主播，恶搞自己，娱乐大家，并且一定要开摄像头，增加信息量。多给大家讲讲你是怎么想的，提供一手信息，建立共识，拉近和员工之间的距离。
要注意的是，会议应该短时高频。我一般控制在 15-20 分钟——时间长了大家就走神了，还是要以人为本。
再给大家推荐一个做法——云酒局。云酒局原本是我们内部管理层开务虚会的一个创新模式，现在变成了圈内朋友线上聚会的手段，大家聊得都挺嗨。用了这种方式开会，几个之前的闷葫芦也打开了话匣子。
激励和自驱力相关性非常大，首当其冲就是真正做好授权。
大家一起回忆这么个场景：
早晨，你刚到公司，一位成员在走廊拦住你说：“老大，我有个问题拿不定主意，向您请教。”然后巴拉巴拉说一通。你一听觉得这问题有点意思，也很重要，但不能立刻拍板。你会怎么答复？90% 的人都回答：“让我想想，回头再叫你。”
结果你回到座位上打开邮箱，发现一堆事等着处理，一忙起来就把这事忘了。到中午，那位成员跑来问你想得怎么样了。
主动来问的员工还是好的；如果员工不主动问，这事就挂起来了——不但误事，员工们也会议论你说领导就是不靠谱、事都卡在你那儿、你就是团队的瓶颈等。
我们一定避免这个问题，尤其是远程协作的时候，要让责权保持在员工身上，防止责任转移。比如让员工自己去组织个视频会议，“你这个问题很好，找几个小伙伴，一起头脑风暴下，拿个结论再找我再碰。“
SMART 原则是老生常谈了，在远程协作中尤为重要，还是要反复提。这里强调布置任务说三遍。
有个传说，日本人布置任务会说 5 遍。像索尼、丰田这样的公司怎么布置任务呢？
第一遍：“佐藤君，请你过来我给你布置个任务。”
布置完了，这个哥们刚要走，“对不起，佐藤君，请你重复一下我刚才那个任务。”这是第二遍。
重复完了还不行，“对不起，佐藤君，请您说一说这个任务的目的是什么？”这是第三遍。
这个哥们说完了目的，刚要走，“对不起，佐藤君，请问你打算怎么干？”出现什么情况自己解决、什么情况需要汇报……这是第四遍。
这次总算可以了吧？“对不起，佐藤君，让你自己决策的话，这个事怎么干呢？有什么更好的想法和建议？”这是第五遍。
在中国，你这么干估计员工要打你了。不过在远程场景下，说三遍还是要的，不要怕啰嗦。三遍的要点是
用 Smart 原则来布置任务；
要求员工重复并说打算怎么干；
双方讨论一下优化点。
分享一个我团队发生的真实情况：
我们晚上 5:30 有例会，要跟踪进度。一位中层跟我反馈，下面干活的小兄弟白天卡住了没及时上报，结果到晚上误事了。他的对策是强调，要求团队成员有问题及时找他。
我给他的建议是，在中午和下午 3 点，分别去主动问一句有没有卡住，增加反馈节点。咱们技术的兄弟普遍内向、不爱沟通，那么管理者就更应该主动问。
以人为本，尽可能地管理者改变。
关于激励，还有一个绝招就是一言不合发红包。周一复工开会，红包签到。对于每天的优秀员工，及时反馈红包激励，多表扬。钱多钱少是一方面，关键是荣誉感、仪式感。不单自己要发，管理层都发起来。
数据说话
咱们进入第三部分数据驱动。
前面说了闯红灯的例子，防止闯红灯的最有效办法是摄像头，数据驱动就是研发管理的摄像头。
方云研发绩效擅长员工行为分析，通过数据建模、数据画像，辅助 CTO 科学决策、向下管理和向上沟通，正好补上了信息反馈和他驱力不足的短板。我们团队自己也在用，所以前面提到远程办公非但没有受到影响，效率反而更高了。
其产品原理是通过打通研发管理各类软件，例如项目管理、代码管理、投产管理、考勤、职级等，获取行为数据，然后根据 CTO 的研发团队战略，个性化设置模型的权重，计算出绩效分数，形成排名与画像，并量化呈现出来。
没有类似数据产品，能不能做数字化管理呢？也可以，先用人肉的方式处理数据。要求每位员工填写好工作日志、管理层人肉看日志、做代码 Review 等等，也可以解燃眉之急。
当然最好还是用产品，可以静默采集，不给大家增加额外负担。如果做长远打算，现在正是个空档期，可以利用这个时间，做好研发团队的数字化转型，到时候还能和 CEO 吹吹牛。
关于远程办公的指标，我给大家 6 个建议，这些相对收集简单、导向性强，分别是
按期完成率，看是否延期；
任务数量，反应开发速度；
单位时间产出，反应团队效率；
缺陷任务比，反应质量；
代码质量指数，源于 Sonar 扫描，就是代码 Review；
工作饱和度，工时除自然日，与单位时间产出形成制衡关系，避免大家填写不准。
这是几个入门级指标，随着数字化成熟度提升，团队数字画像可以越来越清晰，达到蓝光状态。
我的分享基本就这些，总结下包含三个方面，可以看图片内容。
悲观的人看到的都是问题，乐观的人看到的都是机会。
这次强制远程办公其实是个契机，如果能通过数据说服 CEO 远程办公效果不差甚至更好，那么可能在未来，各家公司都可以增加研发团队远程办公的比例，这无疑会把坏事变好事。这是很难得的尝试机会。
最后，祝大家化危为机，和团队一起活得更好一些。
本次疫情，响应极客邦科技和 TGO 鲲鹏会的号召，方云研发绩效为大家准备了两项实实在在的福利。
1、方云研发绩效 - 研发绩效在线咨询
产品介绍：方云研发绩效，基于现代管理理论与 15 年 IT 管理实战经验，利用研发团队生产过程中产生的大量数据，结合自有知识产权算法，精准评测产研绩效、直观展示研发团队管理成效、有效优化企业整体经营状态。
福利：疫情期间，免费为注册企业提供一次研发绩效轻咨询服务。
2、IRON TEST 零代码接口测试平台
产品介绍：IRON TEST 零代码接口测试是集成了案例统计、案例管理、接口测试、CI 等功能的接口自动化智能测试云平台，已支持案例自动生成功能。
福利：疫情期间注册并正式使用的用户，自动升级为终身免费使用权限。
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于人在本次分享中提到了《回归本源看绩效》《别让猴子跳回背上》。本文留言评论超过 10 条后，留言点赞前 3 名的读者将每人获得随机赠送一本；留言评论超过 20 条后，留言点赞前 5 名的读者将每人获得随机赠送一本。
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Q：过程绩效的设定有什么特殊格式吗？
A：过程绩效很多，每天上班到岗时间都算是过程指标。但是权重上还是结果绩效要高一些、过程权重低一些。
Q：如何让程序员接受量化的考核指标？
A：这个是文化的问题。最开始我建议是只展示指标，不拿它考核绩效。要过渡一下。其实展示就很重要了，比如大家都在关注雾霾表测出来的 PM2.5 指数，自然就有治理空气的压力。展示本身就很好用了，大家就可以被测量牵引，慢慢形成数据文化。
Q：团队管理方面，建议哪些事项和流程需要尽可能数据化体现？
A：我这块是能收集的就收集，能产生数据的就收集。产生不了数据的怎么办呢？给它开发一个小工具，比方说定会议室原来是人肉的，那就开发小系统，一定产生数据并尽可能收集。收集上来再怎么用是另一个话题。
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