小心：所谓【数字化转型】的路子别走偏了

这是前一段时间写的段子，今天继续讨论数字化和信息化的关系，我很担心，如果认知出了问题，所谓数字化转型的路子就走偏了，如果真的走偏了，其结果是花了钱、浪费了时间、让企业因为看不到信息化的实际效果而失去了对信息化的信心。

早上还在床上呢，就看到了这篇文章，我本来已经对各种所谓数字化转型的文章失去了阅读的兴趣，但是看到这篇文章的题目，感觉颇有新颖、颇有一点深度，于是乎就爬进去看了一下。

文章中的这个表，显然是一种严重的认知错误，一看就是不懂制造业的IT们闭门造车、瞎子摸象、自嗨自摸的结果，怎么能把数字化和信息化对立起来呢？就像去年有人把泛在电力物联网跟智能电网对立起来一样，也颇有点像前几年有人把物联网和互联网对立起来。

1. 数字化转型和信息化到底是什么关系？

俺不太认同文章里面关于数字化和信息化对立起来的观点。从上世纪八十年代后期的MRPII到新世纪的ERP，都在搞全局应用，一直都是管理思维，其实把产品做好就是最大的客户导向思维，我觉得，反而数字化转型倒是缺少了一点点管理思维，不算更早期的MRP，从MRPII到ERP都超过30年了，一直都在基于管理思维，做最基础的企业管理业务的信息化，也就是人、财、务、产、供、销这六个字。

在我的发言之后，立马有同学进行了更进一步的点评，一看这位同学就是在企业里脚踏实地的干过一些事儿的。接着，重庆于老师Mindsphere群里的广大干部群众就这个问题开始了热烈的讨论，很快就达成了一些共识，总结一下主要有三条：

1. 信息化包括了数字化，数字化是信息化的一部分。

2. 信息化的概念太多了，新概念轮番出现，经常是新瓶装老酒。

3. ERP依然是制造业企业信息化的主要内容，能做好ERP就已经相当不容易了，我理解，ERP之所以难，主要还是ERP涉及到了企业除了MEM（生产设备和工艺控制）之外的几乎所有管理环节和流程，触及了企业比较深层次的东西所致。

于老师刚刚做了一个总结，把数字化、数据化、信息化、智能化这四个敏感话题之间的关系和演变做了一个简洁而又深刻的点评。这才是我们心目中的老师。就连我这个自称是信息化的老鸟，都有点醍醐灌顶、茅塞顿开的赶脚。

2. ERP的早期市场推动者是谁？为什么会是这样的？

说起ERP和信息化，早期的历史还真和重庆有关，上世纪80年代到90年代初，那年头原机械工业部有两个研究所是制造业信息化的主要推动者，一个是北京六铺炕的自动化所（利玛ERP），另一个就是原机械工业部的重庆三院，三院在商业上主推Foruth Shift 系统，因为是懂制造业和自动化的研究所在一线亲自推动，所以，那时候的ERP还是有一定深度的。那是一个霸主尚未形成，MRPII供应商山头林立、八仙过海、各显其能的战国时期。那时候的SAP还在五道口三角地那个小红楼内努力挠墙呢；Oracle还在大慧寺一个很像医院的四层白楼里努力卖数据库呢。

最近十几二十年不同了，市场有了很大的变化，懂制造业和懂管理的人慢慢变得很多了，小的MRPII厂商慢慢的over了，SAP和Oracle成为了江湖霸主，老字号的自动化所和重庆三院慢慢的退出了ERP的主流战场。但我还是非常感谢这两个院所，我跟他们都有缘，自动化所的张老师当年在洛矿大礼堂的一场公开课，就把我彻底征服了，我只听了十分钟，就听不下去了，站在大礼堂外面的广场上，一袋烟的功夫，我就想明白了：还卖什么电脑呀，张老师讲的这东西才是制造业最需要的，人财物产供销，抓住企业的主要矛盾了...

我大概也是那个时候上了MRPII贼船的，1994年我在洛阳卖电脑，身边就守着洛阳涧西区之建设路从东到西四大工厂（洛铜、洛轴、洛拖和洛矿），从我那里买电脑的都是厂里的各部门，我都会问他们买了电脑干什么用，慢慢的对工厂的体系就有了一点点认识，我们同学就在洛拖，更有机会经常到厂里去溜达，便逐渐对洛拖这样大而全的企业有了更多的了解，当年，洛拖有17个分厂，从铸造开始到拖拉机开出厂门，几乎所有制造产业链都全了。对家电制造业的了解还是从新乡的两家企业开始的，一家是新乡760厂做美乐电视机的，另一家是新飞，那时候，我已经在Forth Shift了。

3. 为什么ERP会成为企业信息化建设的主要内容？

很多年轻的信息化从业者最近一些年，被不断涌现的新概念裹挟着，慢慢的远离了制造业企业的生产和管理的重心，ERP貌似已经变得有点“被边缘化”了。ERP的历史以及ERP历史上的一些重要厂家（JDE、SSA、BAAN、Fourth Shift、QAD、Symix、CA、Infor等等）更是慢慢的淡出了人们的记忆。

我们不能忘记，ERP是真正帮助制造业企业解决实际问题的，ERP的前身是MRPII，MRPII的前身是MRP，MRP（物料资源计划）大概起始于上世纪60年代，主要是解决企业的库存问题，到今天，库存（原材料和成品）还是制造业最头痛的问题之一。库存问题之后，就是企业内部制造链的协同问题，所以MRP到了上世纪70年代以后就慢慢的变成了MRPII（制造资源计划），之所以加上II，是为了区别过去的物料资源计划MRP，那时候的MRPII就已经具备了企业较完整的应用了，包括采购、制造、销售、财务以及基于BOM的成本管理。再后来，制造业的全球化，使得供应链、HR、质量管理、丰田的精益化管理JIT等话题也被加入到MRPII中，就变成了新世纪的ERP了（企业资源计划）。

说一下，我比较熟悉的一家电气制造企业，从制造模式上讲，这家企业是典型的ATO，遇到一些工程项目，配合EPC工程团队，就变成了ETO，ATO里面最重要环节之一的就是采购，对于用户工程而言，柜子里面的重要元器件基本上都是客户指定的型号和厂家，平均交货期是75天，最短的时候只有不到30天，尤其是甲方指定的元器件供应商不在企业的合格供应商之列时，从供应商的沟通-洽谈-签订供货合同-入厂验收-组装-测试-出厂-运输，整个环节都压在了采购这一块，这就给工厂采购带了很多需要解决的实际问题，做IT的人，你不要给我讲什么数字化转型、也不要讲信息化、甚至连ERP也不要给我讲，先告诉我，从管理上如何解决这些难题，然后再说用什么方法能解决的更有效、成本还要可控，这些方法里面，信息化或者数字化该如何做，至少扒了两层皮之后，才能谈信息化如何做的问题。所以，如果你不懂制造业，你不懂ATO和ETO，你不懂电气制造商所面临的（网内和网外两个）市场竞争环境、成本构成、合同是怎么来的、从采购到交付验收都有哪些关卡，上来就给我讲虚无缥缈的所谓的数字化转型，我有可能用一个字就把你丫打发了：滚。

4. ERP之后，信息化还有什么比较重要？

记得十年前，就开始了后ERP时代的讨论，我参加过几次研讨会，各IT厂商都是出于自己的需要提出了自己关于后ERP的观点，比如微软和SAP的观点能差出好几条街去，这种歪风邪气，一直持续到今天，他们都是为了自己的利益，很少有人站在制造业行业和企业管理的高度，来公正的讨论这个问题，那天我一不小心就表达了我自己的观点：我们要从集团化管理和集约化经营两个维度，来思考什么是ERP时代，什么是后ERP时代，满足前者需要的信息化是ERP时代，满足后者需要的信息化可以归为后ERP时代，而不是i2的供应链比Oracle或者SAP的功能更好，就把i2作为后ERP时代的产物了；也不能说EAM就代表了后ERP时代；更不能是哪个厂商想推广什么模块，就自淫的把这个模块说成是后ERP时代标配。

最近十年，似乎没有人讨论后ERP时代了，但我认为集约化经营依然是ERP之后重要的信息化应用场景，类似于把(2X+4Y+6Z)中的公共项提取出来变成2(X+2Y+3Z)一样，把一些共享的、带有集约性质东西提取出来，作为公共服务项，以提高资源复用的效率和价值，降低企业运行的成本，在企业内部叫资源整合，在企业之间叫生态链合作。其实我认为，最早的集约化经营思想体现在企业尤其是集团化企业的可能是财务部门，叫什么来着，叫财务共享服务。

就像在十年前总结的发电企业运检分离改革一样，当年发电企业这些改革措施，极大的推动了电厂生产运营模式的进步，大大降低了电厂人力资源的成本。

在集约化经营方面，人和组织的集约化相对难度比较大，但是资产和物的集约化相对比较容易，最难的是人、组织和资产的集约化同时进行了。所以，一家企业在做资源的集约化改革和再配置时，一定要抓重点、分步实施，切不可指望一个炸药包、在某一个黎明时分，可以炸掉所有的碉堡、解决所有的问题。

我们敬爱的龙员外，不愧是信息化战线的老同志了，他这几年做了两件集约化的应用，一是上图所表达的帮助工程机械厂家做的工程机械后运维的集约化服务。二是把电动汽车以模拟技术和北斗厘米级精确定位为基础，为驾校做了基于电动汽车的仿真教练车系统，节省将近三分之一的驾校教练，而且还节省了燃油和维修费的开支。

5. 站在集约化经营的角度看泛在电力物联网建设

泛在电力物联网最近提的人不多了，甚至被“雪藏”了，我们坚持认为，泛在所代表的是电网公司最基础的设备运维工作，是提高设备可靠性和安全运行水平（尤其是把设备故障缺陷消除的关口从检修阶段前移到维护阶段）并节省和优化运维人力资源紧缺的重要技术措施，任务的本质是正确的，也不会停止，在新的叫法出来之前，我们还是继续使用“泛在”一词来表达。

春节之前写了这篇文章，主要说的是不同行业之间的一些共性问题，即：人力资源复用。不同的行业、不同的需求，但是人力资源复用的目的一样的，效果也是接近的。

今天，站在集约化经营的角度，再审视这个话题，我们也许会对国网去年推行泛在电力物联网和运维检修环节相关的其他改革联系在一起，就会觉得，这背后是有逻辑关联的。因为运维环节面临的挑战和压力会从几个角度（窗口）反映出来，一个是设备层面的；一个是人和组织方面的。电网公司从这两个维度下手解决问题，从不同的窗口进去，最后都会走到一起，这就是最终可以乐见的改革效果，而信息化，不管叫什么名字，只有贴近了实际业务、实际需求，才会有生命力。

我们更希望看到，能有单位站在集团化管理、集约化经营的高度，纵览全局、统一规划、顶层设计、分步实施、有效推进这个既包含了组织和制度改革，又包含了技术实施的工作。