信息系统的顶层设计对系统基础架构有多重要？
自从1987年我们开发地震资料处理系统做过一次大型的项目设计外，大致有33年没有接触过信息系统的项目设计了，现在出现了一些新概念、新提法叫顶层设计，据说顶层设计已经脱离了原来信息系统的规划设计，变成了很多行业、很多系统都在借用的新词，甚至已经上升到国家某些战略层面。
太高、太复杂的顶层设计理论，我们还不熟悉，今天，基于我们过去的经验谈一点简单的想法和感悟，重点在顶层设计对系统的基础架构有什么影响？主要讲如何从想得到到做得到的跨越问题。想得到就是顶层设计的范畴，做得到就是逐渐细化、逐级完善的事儿，今天信息技术已经非常先进、可选择的技术很多，再加上成群结队、乌泱乌泱的程序猿队伍，所以，只要想得到，在技术实现上，做得到一般都不是问题。
关键还在想得到的问题上。想得到真的很难吗？也许是的。
一、早期的国产财务系统为什么不能支持集团化企业？
昨天下午在回龙观召开的一个关于运检环节成本小范围讨论会上，我谈到了这个问题，国内最早做财务软件的有几家，例如我们的老东家用友，据说是1988年起步的，那时候的财务还是单机版，到了90年代初变成了网络版，但都是支持单一企业的，做不了集团的财务管理，因为那时候的财务系统没有集团的财务架构，没有多账套的机制、没有财务信息和报表至下而上汇集功能，虽然财务会计做的不错了，但管理会计还差很多，尤其是关于成本、全面预算和风险管控方面。
为什么出现这种情况呢呢？因为那年头国内的多地区、多分支机构、多业务的集团化还很少，既便是有一些，还是在使用一堆的U8在做财务的基础管理，没有足够的业务实践，开发财务软件的人自然不会想到集团化财务，既便想到了也没有相应的knowhow来支撑。所以，在国产财务系统起步的那15年，大财务系统一直都是Oracle、SAP和PeopleSoft的事儿。为什么会这样呢，因为西方工业化比较早，集团化企业在西方早已司空见惯了，有实践经验、有knowhow的提炼。
1998年，用友率先改变了这一点，支撑集团化财务管理的NC系统上路了，某石油集团想到了这件事，有了最初的需求，与用友合作，完成了中国本土第一套集团企业财务系统的开发和上线运行。
二、外国财务软件的四个没想到和没做到
那么一直被国人宠的不能行的国外财务系统有没有中国式的想不到呢？当然有了，这就是现金流量表，也许国外企业从前不缺钱的因素吧，老外对现金流量管理不是很重视，他们的ERP推广到中国，财务管理环节，有四个问题，一直被中国企业所诟病，一个是丰富多彩的财务报表、一个是刚才说的现金流量表、一个是全面预算体系（Hyperion是个例外，后来被那个谁谁谁给兼并了）、一个是集团化的资金管理和财务公司业务。不再细说了，每一个，我们当年都是有深刻体会的。
三、PIII软件为什么无法适应国内的大基建管理
1993年，我在洛阳卖电脑的时候，平生第一次见到黄河小浪底水利枢纽工程建设工地上的工程进度甘特图，小浪底建管局专家告诉我，这就是用PIII做的，那个年代PIII软件是全球大型基建工程的标配系统，说，转眼间就到了2003年，五大集团已经成立了半年多，集团战略发展规划接近尾声，集团结算中心正在筹建、银行大规模授信已经开始。那时候我们在用友的这一票人，把这些事儿揉在一起一琢磨，发现了一个大问题，于是赶紧召集人马把用友IFS合资公司IFSERP的PM（Project Management）模块翻腾出来一研究，计上心来，很快我们就发现，发电集团第一批大火电基建项目已经在预可研阶段了，几乎所有发电集团都提出了“基建运行一体化”的管理新思路，这进一步增强了我们的市场信心，经过半年的努力，第一个发电集团的集团级基建管理系统在黑龙江和山东的电厂开始运行了，随后几年，攻城拔寨，连AP1000的核电站也囊括其中。
等SAP缓过神来，我们已经奠定了很好的市场基础，PIII已经被甩了好几条街了，我们为什么能做这么快，因为我们想到了、看到了，那么，那年头，想到了什么，看到了什么呢？一是发电集团战略规划中做大做强的市场机会，二是集团新基建中关于基建运行一体化的指导思想所带来的基建管理方式的变革与传统方式的不同。
这是我几年后总结的一张PPT，那时候我们已经看到IFS中的PM业务逻辑对发电集团基建模式的支持能力，而这些是ＰIII翻跟头也做不到的，总结一点，就是以业主为核心的基建管理和施工方的基建管理，差老鼻子远了。其中有很多业务逻辑，是很有意思的，比如工程项目的WBS分解一直到工程子阶段和合同的对接、工程图纸管理、工程变更管理、工程设备的采购、建设成本的财务管理与合同支付、甚至包括ETO的制造商监造，一应俱全，当然还有项目验收和转固。
四、电网公司生产管理（PMS）的顶层设计
细心的读者有可能发现了前面三个故事中，所体现出来的一个规律，就是国产的软件（例如用友早期的U8）从不适应集团化财务管理、到用友NC横空出世、再到国外财务软件的一些不适应、再到PIII已经无法适应发电集团的新需求和新模式，这背后反映了一个问题，就是随着中国改革开放的不断深入，中国企业正在加速的创造新需求和新的业务模式，西方几乎停止不前的制造业管理模式，已经无法为西方ERP提供新的业务模式和knowhow了。
| 但是，在此强调一点，不要意味这样以来，国外的ERP就过时了，如果有这种认识，至少在制造业企业是错误的，问题要辩证的看，感兴趣的读者，可以阅读《杂的不能再杂的杂谈：ERP到底还行不行了？》 |
这个问题，已经充分的反映在了电网公司生产管理系统的升级与改造中，我们已经看到没有任何一个国外的EAM类软件可以涵盖电网公司在新形势、新需求、新变革、新监管、新的市场体制下对PMS的管理需求，包括我们曾经为之努力奋斗和深爱过的MAXIMO、IFS，也包括我们从前的竞争友商SAP、datastream和indus等，不管他们还活着或者已经被别人所兼并。
在上篇文章《数字化转型：转型是核心，数字化是工具，关键要立足于解决实际问题》中，我们公布了一张打了马赛克的草图，仅仅从这个灵机一动就画出来的草图中，就可以看到国外EAM面对PMS新的需求上一些严重的不能涵盖，如果我们认真的做一下顶层设计的思考，这样的不能涵盖，估计还能发现的更多。
这就是我们本文题目的重点，信息系统的顶层设计决定了一个信息系统其底层基础架构（技术架构、业务架构和数据架构）如何适应当今需求和未来发展的大问题。
当然，不能否认如果底层的技术架构选择的好、开发工具选择的好，使得基础架构具有更好的柔性，可以在一定程度上缓解顶层设计不足的问题，但是下面的例子，大家或许会谈到，依然不能做到全部。
五、淘宝的基础架构为什么改起来很难
只有淘宝的卖家，在上新品或者修改存量商品类目属性时，才有机会看到淘宝的商品类目架构，记得有一次我在中国大饭店lobby喝茶，看到马云从二楼飘然而至，前后一帮人簇拥着，酷似一位黑社会大佬，便上去与他聊聊他们家淘宝的商品类目架构的问题，走到前去，一霎那又回来了。我去！马云气场太强大了，我竟然被弹了回来，显然马云看到了我，冲我微微一笑，又飘走了。
说，淘宝项目之初，阿里应该只想到了实体商品的销售，压根儿或者基本没怎么考虑服务类虚拟商品的问题，以至于后来，跟杭州多次讨论这个问题，都是肉包子打狗一去不回，虽然这几年淘宝有了一些诸如婚礼、旅游、咨询、培训等服务性虚拟商品类目，但从体系上、从架构上，依然没有解决根本性问题，这就是非常典的、当初的顶层设计，没有想到、没有认识到。
现在，淘宝已经变得体系很大，要改动底层架构，牵一发而动全身，变成一件非常危险的事情了。这就是今天要讲的顶层设计与系统的底层基础架构关系为什么会如此密切的主要原因。