浅谈乐视生态：破界化反，开放闭环
序言
在贾跃亭最近一封公开信中躺枪的友商们忿忿了。分析师潘九堂在《为何华为轮值CEO对乐视商业模式创新呲之以鼻》中，以一种“用东边日出来否定西边雨”的逻辑，强调真正的创新来自于核心技术投入，而商业模式创新是最不靠谱的低层次创新。前华为人孟庆祥的《贾跃亭的生态是一条邪路》一文则忽视了互联网视频和通信行业发展阶段的不同，以存话费送手机模式之式微，断言购买会员资格送手机模式不可行。
按照上述两位的逻辑把真正有趣的部分轻轻放过，未免可惜。为什么不以单纯的好奇心来研究它呢？如果你是贾跃亭，你将制定怎样的愿景和战略以更好地指引乐视发展呢？你能找到乐视发展历程中的战略性失误并加以避免吗？这几个问题一摆出来，估计好多热衷于口水仗的人就会陷入深深的沉思。设身处地地去想，我越来越觉得乐视现在的状态几乎达到了客观条件下的最优解，贾跃亭充分发挥了一个企业家作为资源配置主体的创造天赋。
本文仅试图理解乐视和贾跃亭的逻辑，供有心人参考。
一、乐视战略发展历程
按照2015年年报，乐视的整体战略是：着力打造“平台+内容+终端+应用”的乐视生 38 39671 38 15265 0 0 3012 0 0:00:13 0:00:05 0:00:08 3013，以内容为基础，加强相关增值服务的开发及应用，在多屏领先技术优势与垂直产业链的整合布局支持下，通过电视、 PC、手机、平板等多屏终端为用户带来极致体验。下面这句话是乐视的自我评价：目前，公司逐步打造的“乐视生态”已具有较强的兼容性及延展性，生态各要素之间形成了紧密协同的运营机制，能创造出比单一经营要素独立运营更高的效率。
“平台+内容+终端+应用”是乐视持之以恒的不懈追求。早在2011年，刚刚上市的乐视就明确了这种打造全产业链核心竞争力的发展模式，从未动摇。仅此一点已值得点赞。经过多年的演进和试错，目前四个环节上都颇有一些棋子，归纳如下：
内容是最核心的环节。早期在大家都没意识时乐视就购买了很多独家版权，奠定了专注于长视频的市场地位，并得益于版权分销成为最早盈利的互联网视频公司。这一阶段，乐视网把自己定位为Hulu模式，与主打UGC短视频的Youtube模式（指优酷、土豆）形成差异化。2013年前后，受到Netflix所谓的大数据模式影响，乐视是国内最早重金投入自制剧的视频网站之一。通过2013年10月收购花儿影视，内容优势从“拥有优质内容”升级到“拥有生产优质内容的能力”。早在2011年，在乐视控股旗下成立的乐视影业，旗下笼络了张艺谋、陆川、郭敬明等优质内容生产者，这一部分在2016年初注入上市公司乐视网。此外，内容环节的棋子还包括乐视体育和乐视音乐，目前在乐视控股旗下，暂未注入上市公司。前者成立于2014年3月，定位于“赛事运营+内容平台+智能化+增值服务”，后者成立于2015年3月，定位于打造“IP+互联网+硬件+增值服务”音乐产业生态体系。乐视的内容优势进一步从“生产内容”向“运营内容”升级。
终端是最承重的环节。乐视终端战略的早期载体是机顶盒，由于众所周知的原因而失败。2013年开始布局超级电视，2014、2015年出货量分别为150万、300万，渐入佳境。2014年开始布局乐视手机，2015年出货300万台，在手机领域还处于爬坡阶段。值得注意的是，电视业务主体乐视致新于2015年底出资19亿人民币成为TCL的第二大股东，双方在供应链、内容营销、全球渠道等方面全面深度合作。类似地，乐视控股于2015年6月出资21.8亿元成为酷派的第二大股东。此外，2015年初成立的乐视超级汽车，在原上汽集团副总裁丁磊、原英菲尼迪中国总经理吕征宇等的带领下，快速构建全球研发团队，快速推进全球化资源整合，与阿斯顿马丁和硅谷电动车创业公司Faraday Future等深度合作。这种布局背后的战略逻辑是清晰的，一是追求对用户居家场景、移动场景和出行场景的全面全时覆盖，二是追求基于LeUI的跨屏内容消费体验。但整体而言，终端环节的发展还不如内容环节成熟，布局虽多，发力还有待时日，2016是终端用户从百万向千万迈进的重要一年。
平台是最低调的环节。这里面的棋子主要是乐视云。若非近日A轮融资10亿，恐怕很多人不知道乐视的云平台。这是一个覆盖视频内容的拍摄、传输、转码、存储、发行、播放、策划、推广、营销、数据分析等能力的云平台，对内支撑乐视的各类业务。基于乐视多年的技术积累，以及覆盖全球60多个国家和地区的600个CDN节点和15TB带宽，2014年初以乐视云计算有限公司的形式独立运营。独特之处在于，云视频CDN与行业云完全免费，作为回报，使用者授权乐视对外运营其内容，由此产生的广告相关受益的35%归合作伙伴。据称目前在互联网、广电、娱乐等行业拥有4000多家企业客户。按照最新陈述，该环节的棋子还包括电商平台、广告平台和大数据平台。
应用是最薄弱的环节。这里面包括乐视自有应用和面向多终端的应用商店。自有应用包括乐视浏览器、视频搜索等似乎乏善可陈。应用商店自2012年以来就被寄予厚望，当时被视为未来3-5年重点开拓的业务领域，是公司收入的一项重要增长点。目前，除了手机应用商店之外，Letvstore的大屏应用超过4000款，车联网应用分发也在筹备中。
基于上述业务布局，乐视上市公司2015年实现收入同比增长98%，达到130亿元，主要得益于终端收入122%的增长。值得指出的是，乐视致新作为上市公司控股公司参与并表而乐视移动不参与，终端收入仅包括电视而不包括手机。从结构看，广告、硬件和内容运营分别占比20%，47%和30%。内容运营包括会员费、版权销售/分销收入和电视剧发行费用等，其中会员费占大头，贡献超过广告: 2000万付费会员（一说1300万）贡献会员收入27亿元。在利润方面，2015年实现净利润5.7亿元，同比增长47%。其中，乐视致新贡献了收入增量但亏损7.4亿（归属于上市公司亏损4.3亿），利润主要来自广告和内容运营。对于上述数据存在一些争议，但总体属于财务技巧范畴，属于阳谋。本文暂不讨论。
回顾乐视的成长历程，是一个资本、业务和业绩相互强力促进的正循环。资本层面，从上市之初不足50亿元到如今超千亿；业务层面，从孱弱的视频网站发展到如今环环相扣的产业闭环；业绩层面，在过去五年收入复合增长率达到惊人的116%。在中国会讲故事敢讲故事的不稀罕，但一直以来只讲一个故事就有些稀罕了，而能把故事情节不断丰满、实现并转化为业绩的就值得敬佩了。但是，这种敬佩并不妨碍指出：乐视的征程才刚刚开始，它也远没有贾跃亭所宣称的那么强大。只不过它的历史轨迹增强了我对其未来的信心。
二、贾跃亭的生态思想
乐视的生态，用贾跃亭的话说
一是垂直整合的闭环生态链，二是横向拓展的开放生态圈，通过一个垂直生态链加上四层开放生态圈，希望形成一个矩阵，实现自创新、自循环，能够和全社会资源共享共生、开放闭环的生态系统
短短几句话，贾在三个层次上使用了生态一词：生态链、生态圈和生态系统。加之在另外一些场合，贾开口就是七大生态，包括互联网技术生态及其承载的六大业务生态：内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态以及未来的互联网金融生态，仿佛乐视是专卖各色生态的杂货铺，于是乎坊间颇有讥议。
2.1破界化反
“无化反、不生态”是2015年10月乐视发布会的主题。化反一词是贾跃亭首创(并非出自易经或九阴真经)，意思是化学反应。无化反不生态的意思是说如果没有产生化学反应，就不能称其为生态，贾跃亭据此认为：
现在中国的企业很少有真正的生态，除了乐视。所谓生态,要多样化，要自我进化，能够形成化学反应互相促进，才能形成一个良性的生态循环。腾讯的生态是在做加法，很多业务是互联网应用层的。你会发现像帝国一样的腾讯居然有很多业务都失败了，电商、搜索等等，最根本的原因是它的生态能够形成化学反应的程度不够。乐视虽然做了很多事，没有一个是失败的，毫不夸张。这里面有几个基本点，第一这件事足够正确，而且它能够自己变得很强大；第二这件事必须和乐视的其它业务链产生强相关、强化反，第三是能够创造全新的用户价值
腾讯确实有小辫子, 但贾跃亭抓得对错参半。说只有乐视有闭环是错的，化反不够强是对的。怎么去判断化反强不强呢？效率。以乐视当前的发展阶段，选择在封闭可控的闭环中谋求资源效率最大化是情理之中。腾讯同样在构建闭环，但起点不同，所以采取不同方式。
错的地方在于找错了对象，或者说偷换了对象。早期腾讯往电商和搜索扩张，和阿里往社交扩张、百度往电商扩张一样，都来自一统三国的冲动。这很快被证明是不可行的，或者代价过于高昂。现在的做法是支持敌人的敌人在对方的地盘打架。腾讯支持京东在阿里的地盘里掐，支持搜狗在百度的地盘里掐，阿里支持微博、陌陌在腾讯的地盘掐，支持UC神马搜索在百度的地盘掐。战况更加精彩，只是这条战线已经不算主战场，新的战场在O2O。贾跃亭故意忽视了如火如荼的O2O闭环争夺。追求O2O闭环的一体化程度，尤以阿里为甚，已从需求端深入到供给端，全方位改造传统产业链。后面会谈到，BAT的生态思维实际上并不一样，乐视与阿里是比较像的，与腾讯相反。
对的地方在于BAT的闭环确实没有乐视闭环高效。BAT目前更看重各类垂直场景的全面覆盖，没有哪个垂直场景达到了乐视在视频行业的整合程度。假设用户体验由A和B两个环节或者两个互补品构成，用户获取成本一样，用户潜在价值均等。甲把B开放给合作伙伴，乙选择自己扮演B角色。
化反效应可能来自收入侧，一是环节间相互优化带来的差异化体验，能提升用户付费意愿，二是来自AB入口的所有商机在闭环内相互引导，而合作伙伴在B环节可能把用户引向甲的竞争对手；也可能来自成本，一是节省环节间谈判协同和营销成本（开放也是需要成本的），二是分摊共同对外吸引客户的营销成本。这都属于强化反的体现。但要实现这些效应，考验乐视的用户体验整合能力和内部整合运营能力。
但是，乐视目前还处于原始积累阶段，与BAT在各方面存在很大的差距，既不能够用他在现阶段的成功去苛责BAT模式的失败，也不能用BAT目前的模式来苛责乐视的不开放。
贾跃亭有理由为414硬件免费日的成就感到骄傲，因为至少目前没有哪家企业能够模仿这种策略，有内容的没终端，有终端的没内容。如果两家公司要联合操作，仅分账规则就得谈到猴年马月。从模式上看，重要的不是谁免费，谁补贴谁，捆绑本身就是一种有效的商业模式。
乐视的封闭是用户界面的封闭，不是产业链的封闭。有些人在产业链的概念下讨论乐视的前后向一体化，但实际上很多时候A和B不是上下游关系，而是互补品关系，它们都可以独立面向用户。乐视把这个活都自己做了，就是捆绑销售。理解捆绑销售的重点不在补贴，捆绑的是产品，补贴只是营销手段。我们来看一个例子：
甲乙两个客户，对A的付费意愿分别是10和11，对B的付费意愿分别是11和10，正常的波动。如果A和B是两个企业分别销售，利润最大化的定价方式是分别把A和B都定价在10块，这样两家企业都能获得全部客户，各得20块。若A和B由一个企业捆绑销售，这时它可以定价21，仍然可以获得两个客户，总计获得42块，大于分别销售的两家收入之和。
这里并不涉及补贴，但企业通过捆绑销售确实获得了利益最大化。背后的原理是，21的捆绑定价容纳了10+11，11+10，12+9，13+8…等诸多价格组合，这无疑扩大了潜在客户付费意愿落入这一组合的概率，从而扩大了客户群。当然，成立的前提是A和B确实是用户都需要的。我想，正是在这一意义上贾跃亭称BAT化反强度不及乐视：手机和视频的互补程度确实要比腾讯或百度体内的业务互补性要高。阿里是例外，容后再叙。
非要拿电信运营商来打比方的话，乐视的模式应比作流量捆绑语音而非终端捆绑套餐。都是捆绑，意义和代价完全不同。终端捆绑套餐，一个是别人家的一个是自己家的，谁补贴谁、补贴多少算得清清楚楚，用户也清清楚楚。流量捆绑语音，都是自家东西，谈不上谁补贴谁，一定要分完全就是财务数字游戏，和用户没半毛钱关系，用户也根本不需要分开。
强调免费是出于营销目的，其长期价值远不止于此。此举强化了乐视内容在消费者心中的品牌印记，而一个硬件用户变成服务付费用户在资本市场上的增值是巨大的。此举是一个互联网企业对“产品服务化”这一趋势用最极端的方式做出的注解，甚至比iPhone推出appstore更具样本意义。后者是靠服务在给硬件溢价，而乐视反其道而行之。
在对外展示闭环生态的强大之后的下一周，也就是2016年4月20日，乐视召开了以“无破界、不生态”为主题的新品发布会，发布了旗下手机、电视、VR和汽车等四款新品以及围绕这些终端的相关应用创新。414的硬件免费日，也因此被视为新品发布会之前的清库存。
理解破界化反需要结合两个角度。一是化反是如何使得破界成为可能的；二是破界之后的化反是怎样上一个新台阶的。420发布会上贾跃亭充分展示了这一点。
首先，化反为破界提供强大动能。一方面，只有基于封闭闭环的强化反才能形成真正的创新，只有真正的创新才能赋予突破产业边界的足够动能，从而实现破界。贾跃亭非常沉迷于一体化带来的极致体验。在420发布会上，他演示了多终端9路视频流的技术，强调这是底层视频云平台、内容平台、终端硬件、播放软件和桌面垂直整合才能达到的结果。另一方面，既有垂直生态为另一个垂直生态的构建提供支点，他展示了语音技术、易道用车与乐视手机整合后带来的操作体验简化，以及乐视手机、易道用车和Lesee智能汽车之间的互操作。
其次，破界成功将为化反提供全新空间，围绕用户进一步丰富闭环场景，前述各种化反效应的存在将会从封闭闭环内部扩展到多个闭环之间。按照贾跃亭的说法，看到手机、电视、VR、汽车出现在一个框中，他仿佛看到了他所梦想的生态世界。做过这种梦的人很多，乐视能否比他们幸运很难说。尤其是宣传稿说乐视与统一绿茶实现了破界化反，这个就有点冷了。
2.2 开放闭环
从2015年开始，贾跃亭在各种场合开始不断强调“开放闭环”，这是对垂直整合和横向拓展两个阶段的高度概括。正如贾跃亭自己说的：
前几年我们早就定了，主打生态闭环、生态型组织，也是乐视完成自我生态内的闭环，但2016年是乐视的开放年，乐视生态全面开放，这是我们的战略
可见，乐视所谓的生态在2016年之前实际上是内生态，也就是封闭闭环。超级电视在2015年的上量给了贾跃亭底气，而硬件免费一役算是对外宣示了内生态的闭环完成（尽管并不完善），而外生态的建设才刚刚起步。这一策略符合事物发展规律，开放需要实力做后盾。那么，乐视的开放战略具体指什么呢？
在2015年中的投资者会议上，贾跃亭的答复是视频云平台的能力开放。把内部积累的能力开放出来为各行业所用，这种逻辑又被扩大为“乐视生态成为社会的公共资源，被全行业认可，我们所有的产业（七大生态）都可以和别人合作”。这个别人，甚至包括竞争对手。
乐视内容将登陆TCL智能电视平台，而TCL全球播电视电影业务也将登陆乐视超级电视，此外双方还在新产品开发以及供应链方面开展深度合作。最新的消息是，TCL的1200万智能电视终端交由乐视独家统一运营。这个合作的前提是，2015年底，乐视致新出资23亿元购买TCL旗下上市公司TCL多媒体20%的股份，成为其第二大股东。
2016年，乐视与京东、阿里和百度先后签订战略协议。与京东和阿里合作的核心是电商包销和线下渠道、物流的互补，而与百度合作的核心在于把乐视视频生态的广告位向百度的广告平台开放，同时百度的大数据能力向乐视开放。未来双方还在用户权益、智能硬件、全球化等领域展开合作。
按照贾跃亭的说法，一个垂直生态链加上四层开放生态圈，希望形成一个矩阵。我理解，每个业务单元甚至每个环节都将扮演两个角色，一个角色是参与垂直整合追求整体性能最优和差异化创新，一个角色是独自对外发展谋求边际回报最大。边际回报的意思是说，你不能与第一个角色矛盾自由散漫地追求单环节的最大化，投入主要给第一个角色，在此之外也确实没什么资源投入了，就开启第二角色让合作伙伴去玩吧，任何收益对我都是边际增量。
这两个角色缺一不可，相互促进。如果只有角色A，乐视无法实现持续高速增长则会失去资本市场眷顾，贾跃亭所看重的一体化创新也得不到资源投入，如果只有角色B，乐视就会失去光环泯然于众人，从而也不可能对合作伙伴有吸引力。反之，如果能这个模式实施得当，既不因拘泥于角色A而放弃边际收益，又不因追求单环节收益最大化忽视一体化优势的发挥，至少未来两年乐视能获得持续的增长动能，进阶有望。
所以，我个人的理解，对乐视而言开放就是撬动外部资源获取边际回报。同样是个人理解，2016年乐视的开放战略只能说是造势和借势，主战场仍将是构建内生态、强化闭环，用不断刷新的终端出货量和用户数据来支撑开放的蓝图。造势一是吸引潜在合作伙伴，二是让那些苛责乐视封闭的人闭嘴，借势一是借合作伙伴的力分摊单位成本或提升单位受益，二是借合作伙伴的力扩大用户基数。
真正深层次的需要，乐视通常用钱铺路，TCL的23亿、酷派的22亿、易道用车的7亿美元以及电动车厂Faraday Future的10亿美元，这是某种程度的一体化，也造成了不可能真正地做到亲疏无别。与京东、阿里的合作也是围绕终端上量这一目的各取所需，出人意料但也情理之中。以上的大部分动作仍属于服务于内生态的棋子，2016年看点主要在这里。
这种玩法叫不叫开放?很难定论。说它叫开放也有道理，那是和2015年以前乐视的封闭闭环比，说它是伪开放也有道理，那是和腾讯的开放/连接器战略比。这里是借船出海和借花献佛的区别。那么，前面讲到的发展阶段不同，是不是乐视的闭环足够强大比如电视存量过3000万（对应的个人客户就过亿），就会采取腾讯的玩法呢？目前来看可能不会。
乐视未来闭环演进的逻辑可能会与阿里更接近：做强一个核心闭环，然后基于核心闭环的成功和能力积淀，把闭环上的每一个环节都拆出来单独发展。比如阿里云、支付宝、阿里妈妈这三大件本来都是服务于淘宝/天猫运营的，现在每个拿出来都是一个大家伙，早已不满足于体内循环了，都在构建独立闭环。与此同时，核心闭环也还有增长空间，全球化和村镇市场。在这个大逻辑里面，开放的成分是非常少，有时“对你开放”的意思等同于“卖给你”。
很多人也在说阿里不开放，但几乎不会有人说阿里没有生态。不知写到这里，是否能够理解贾跃亭那被认为夸夸其谈的那七大生态了。其实一直觉得贾跃亭和马云是很像的人，都是嘴上批判帝国思维但最有帝王梦的人。当马云在台上说“最重要的是自己相信，这和忽悠最大的差别是，忽悠是自己不相信，让别人相信。其实我们这些人是自己相信，别人相不相信不知道”时，在台下的贾跃亭想必暗暗引为知音。
乐视的核心闭环目前应该是围绕视频建立的，电视、手机、VR就好比阿里有淘宝、天猫、聚划算一样，是这个闭环某个环节的多“业态”布局。唯独汽车这个事情，逻辑上能够成立，现实中总觉得有些违和…构建一个垂直整合的智能交通生态…这个事情可能比前面乐视做过的所有事情加起来的难度都要高，而与电视和手机相比，能够从视频生态中借的力也少很多。打个不恰当的比喻，这就好比马云在淘宝刚把易趣赶走时，就决定开始构建微信…
谁知道未来会怎样呢，也许马云正后悔当初没那么干呢！
3 关于闭环和开放的思考
这个世界是由大大小小的闭环构成的，大的闭环的某个环节放大来看可能就是一个小的闭环。封闭闭环无论在大闭环还是小闭环层面看都是被掌控的；开放闭环在大闭环的层面看每个环节都在掌控之中，在小闭环的层面看各色人等都可以参与进来，闭环开放在大闭环层面看是放弃某些环节的掌控，改而依赖外部参与者，在小闭环的层面来看，那些关键环节的闭环是牢牢把控在手中的。下图体现了封闭闭环、开放闭环和闭环开放之间的区别。
在这个图中，实线表示处于企业自行扮演的角色，虚线表示合作伙伴扮演的角色。这三个图的共同点有二，一是大闭环中央都是用户，意味着用户是闭环演化的重要考量，二是大闭环都是实线，意味着各环节之间的耦合界面以及生态规则牢牢掌握在企业手中。
围绕用户做文章，永远是生态经营最本质和最终极的角度，尽管具体目标可能有所不同。封闭闭环的目的是提供最优的用户体验，开放闭环的目的是获得最高的用户增速，闭环开放的目的是满足最全的用户需求。不同用户目标的优先级意味着不同的生态模式，之间的区别和联系容后讨论。但无论无何，对耦合界面和生态规则的掌握贯穿所有模式。闭环之所以为闭环，不是因为你直接控制甚至提供所有模块，而是因为对所有模块之间的联系有直接的控制力。这种控制力或者所谓的规则通过两方面来影响生态运转，一是生态成员如何协作为用户创造价值，二是生态成员之间的利益如何分配。
要理解封闭闭环、开放闭环和闭环开放的区别，首先得理解何谓开放。一群独立工作室生产内容，乐视买断其版权放送给用户并不算开放，而乐视内容登陆TCL的智能电视平台这才进入了开放范畴。可见，拥有合作伙伴并不足以构成开放，封闭闭环的每一个小闭环背后可能都有一群合作伙伴，真正的关键点是是否让渡用户界面给合作伙伴。还需要理解何谓一站式？利用开放平台把各类长尾应用和内容聚合起来，让开发者面向自己擅长的利基市场各显神通，而平台得以展现一站式满足各种个性化需求的魅力。要实现这一点，要求企业在开放用户界面的基础上，进一步让渡基于用户界面创造价值的权力。
乐视与TCL的例子意味着从封闭闭环走向了开放闭环，但在两者共享用户界面的场景下，乐视仍然是价值主创者。我们再看看闭环开放的例子，尽管微信有腾讯视频、腾讯新闻等自有内容，但用户感受到的更多还是第三方内容的价值，而小米在内容环节完全依赖于外部内容提供商。这就是开放闭环和闭环开放的区别。采取闭环开放策略的玩家应该更加注重整体，即如何在放弃对某个环节控制的同时能维持大闭环的有效性。
总之，三个模式的区别可以这么理解：封闭闭环是价值创造、价值捕获都自己独占，开放闭环是价值创造自己独占、价值捕获借助开放力量，闭环开放是价值创造就引入开放的力量。同为开放，开放闭环是由内向外借船出海，而闭环开放是由外向内借花献佛。或者更形象地，开放闭环是小闭环开了口，闭环开放是大闭环开了口。
但上面三种闭环形式并不存在必然的演化关系。腾讯从封闭闭环直接到闭环开放，没有经过开放闭环这一阶段，阿里从封闭闭环到开放闭环，但并没有继续向闭环开放演进。这背后的逻辑和驱动力是什么？又如何用这种逻辑来指导公司战略制定，那就下回分解了。