商业生态研究的实践动机
数字化浪潮下，既有被动转型者如电信运营商、家电巨头、软件企业、银行等，又有积极进取者如互联网集团。相同之处在于，它们都在经历一个多元化过程。后者自不待言，而前者将长期共存的新旧业务，即使面向同一市场，通常也具备截然不同的业务本质，如智能家电之于传统家电、Saas之于软件业务、租车业务之于在线租车平台，等等。
如何从公司整体视角来布局、并购、治理、协同、扩张、优化日趋多元异质的业务组合，是企业家普遍需要面对的难题。业务战略分析工具已很成熟，但公司战略不等于业务战略之和，各类业务商业模式简单叠加也不能得到公司的整体商业模式，各业务板块独立估值的加总也不一定能反映公司的整体估值。此类问题，困扰着大型企业集团的高层决策者和投资者。
传统上评估这些业务的战略定位，如果是同产业不同环节的业务组合，可以用到纵向一体化理论，若是相对独立的业务单元，可采取波士顿矩阵或者GE矩阵。但现在很多公司的业务布局：1）既有同产业的业务单元，也有不同产业的单元；2）既有完全控制的业务单元，又有半控制的单元；3）不同产业、不同控制程度的业务之间高度互补。
这些业务如果布局得当，其整体竞争力会大大优于个体之和。即使每个业务单独来看都很弱，但巧妙的整体布局可能使其摆脱被各个击破的命运，而那些在本领域本就强大的企业，借助正确的布局，也可以大大增加进入新领域的胜算。反之，对这种趋势视而不见的企业会逐步丧失竞争力，而那些罔顾内在逻辑任性布局的企业也会受到惩罚。
现在，企业家们不约而同地用“生态“一词来描述其整体布局。
尽管业务战略各不相同，但在公司战略层面大家共同的目标都是打造自己的势力范围/安全区，这个势力范围/安全区被称为生态。高管们在PR中频频使用生态一词，既暗示各业务之间的有机联系，又隐含对外部合作伙伴的招揽，试图传递非常积极正面的信号。
近十年来企业高管话语中，“生态”一词存在三种用法。
一是泛指产业环境，尤指产业融合及新产业孕育期角色的多元性、关系的复杂性和格局的不确定性，比如2007年前所谓的三网融合以及移动互联网初兴，主导设计尚未出现；
二是指围绕某种技术平台建立的产业阵营，比如2010年后明朗的Android生态与iOS生态，分指Google和Apple在移动互联网产业的势力范围；
三是近两年，随着ICT企业多元化幅度变大和进度加快，指企业内部各业务单元相互托权，作为一个整体吸引、绑定外部资源，从而形成该企业跨产业的势力范围。
我们关注第三种用法。
第一种用法是指产业层面的生态，第二、第三种是指企业层面的生态，或曰势力范围，这个区分是清晰的。但与第二用法相比的区分需要仔细辨别。
当公司业务模式相对单一时，区分第二种、第三种用法的意义不大。但当公司业务多元化后，第二种用法实际上指产品/业务层面的生态，是第三种的子集。比如， android生态（第二种用法）从属于Google生态（第三种用法）。
另外，当某产品/业务在行业内占据主导份额时，比如Intel的PC芯片，第二种用法可能和第一种用法混淆，因为这个该产品生态基本上就是整个产业生态。尽管如此，仍不能用Intel在PC芯片上的生态代替Intel生态，因为它正在努力走向手机和汽车芯片市场。
这三种生态所指如下图所示。公司层面的商业生态，应采纳第三种用法，在公司战略层面而非业务战略层面开展。这并不是说构建业务生态不重要，而是因为很大程度上，平台理论 52 29018 52 15265 0 0 1237 0 0:00:23 0:00:12 0:00:11 2985者竞争战略能够胜任这个层面的分析，不能体现商业生态理论的独到之处。
生态的三个层次/三种用法，右图仅为示例
在公司战略层面的商业生态理论，需要对以下三方面的问题加强研究：
生态延展-是否可能利用已经建立的产品生态帮助公司延伸到另一个产品生态，至少提升该产业进入的胜算，从而扩大公司整体生态。典型地，在产业互联网浪潮下，消费互联网的在位者如何进入垂直行业和企业级服务？传统软件企业如何将企业客户基础和产品沉淀将客户迁移到互联网？
生态增强-是否可能通过对现有产品&服务进行改造，或者引入新的平台，使得原企业生态更健康、更有竞争力。典型地，GE和海尔都在打造数字化软件平台，推动其产品向服务转型，通过把用户/客户纳入企业生态，使得该生态更具活力和价值。
生态防御-是否可能通过产品生态的多元化布局，形成系统层面的差异化优势，帮助弱势业务抵御直接竞争对手的冲击，进而赢得持续演进的机会。典型地，乐视能够在强敌环伺的视频行业幸存、成长至今，可能得益于其独特生态布局所形成的防御力。
以上三方面的案例，本公众号过去文章都有涉及。显然，这三个问题可以视为三种生态战略，适用于不同环境下的不同企业，也可视为一个企业生态全生命周期演化的不同阶段。如果加以完善，透析其适用条件、具体配置和演进机理，当可建立理论与实践的良性互动，使商业生态/Business Ecosystem成为战略管理领域的核心学术概念。
生态是行为模式，其理论构建应形成actionable inspiration，而非停留在概念和描述层面。更重要的是，生态一词强调整体性，应包括两层内涵。我们通常谈论的一种是企业与外部伙伴网络的整体性，而我们忽视的一种是企业内部各业务之间的整体性。作为产品/业务生态分析对象的某一业务单元，不仅处于外部合作伙伴网络中，更处于其内部业务组合构成的网络中，而后者对前者具有巨大影响，不应被忽视。
这篇从实践出发谈BE理论的研究方向，下一篇从理论定位来谈，BE理论需要怎样的定位才能在理论丛林中脱颖而出。孔曰成仁，孟曰取义，好的理论一定有唯一的灵魂。如果BE理论只能选择一个概念作为核心，它将是什么呢？