关于便利店这门生意，看看巨头7-Eleven是怎么玩的 | 爱分析调研
指导 | 张扬
撰写 | 黄勇
世上只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。
1927年，美国南方公司在售卖冰块的基础上增加鸡蛋、牛奶等商品，并延长营业时间，改为早上7点到晚上11点。1946年，店铺正式更名为7-Eleven。1964年，该公司开放7-Eleven特许加盟，并指导全球各区域的被授权方进行7-Eleven便利店的连锁经营，不断扩张版图。
截至2016年底，7-Eleven在全球17个国家和地区拥有61,554家门店，是全球最大的连锁便利店集团。
在各区域经营主体中，7-Eleven日本的发展最为成功，并逐步收购了美国南方公司。目前，7-Eleven日本所属的7&I控股集团市值约350亿美元，直接经营7-Eleven在日本、北美和中国部分城市（北京、天津和成都）的门店，其全资控股的7-Eleven Inc.仍是7-Eleven全球特许经营权的授权方。
40多年来，经历各种经济周期的7-Eleven日本保持着稳定的增长步伐。目前，7-Eleven日本门店数接近2万，占全球7-Eleven的三分之一。2016财年（截至2016年2月，下同），实现销售额380亿美元，占日本便利店市场份额的40%以上。
除了规模以外，7-Eleven日本的运营效率也远超同行。2016财年，7-Eleven日本有18,572家门店，约8000名员工，实现收入70.24亿美元。单店指标方面，日均销售额5800美元，而其他三大同行（罗森、全家、Circle K Sunkus）的平均水平是4380美元。
在便利店乃至线下零售业，7-Eleven树立了一个标杆。新零售概念下，庄辰超的便利蜂引发热烈讨论，不温不火的便利店行业似乎迎来风口。我们以7-Eleven日本为考查对象（下文7-Eleven指7-Eleven日本），力图剖析这个连锁便利店巨头的经营之道。
简化的便利店盈利模型
便利店的单店盈利模型可以简化为“净利润 = 销售额 × 毛利率 – 经营成本”。单店销售额取决于客流量 × 客单价，影响因素是综合的，包括门店选址、商品和服务以及品牌等。在毛利率方面，便利店提供即时便利性商品，消费者对价格的敏感度不高，加上以食品为主的商品结构，整体毛利率高于其他业态。规模化采购、开发自有品牌和增加鲜食比重，是提升毛利率的主要手段。
单店经营成本可以分为两部分。第一部分是店面租金、人员工资、水电气费等相对固定的单店成本，基本取决于门店规模，且与销售额不相关。第二部分是商品损耗、物流费用、广告宣传等，可以通过规模化连锁经营降低边际成本。
因此，便利店盈利的重点，在于提升单店销售额和毛利率，以降低单店固定成本的比重，并通过规模化连锁经营降低边际成本。
区域集中开店的品牌效应
便利店专门满足便利购物需求，服务半径在一公里以内，选址非常重要。除了常规的人口密度、人流量和交通等因素外，7-Eleven坚持区域集中开店策略，并奉之为秘诀。
这种策略是指，新开门店尽量毗邻已有门店的辐射范围，形成门店在某区域内的高密度分布。比如， 2002年7-Eleven开始进入爱知县，2004年当地新增门店108家，占当年新开门店的15%。
从品牌和选址的角度，集中开店策略有利于提升连锁品牌在区域内的认知度和认可度，从而提升门店客流量；另外，由于区域内适合便利店经营的店址和门店容量是有限的，集中开店可以减少竞争对手开店的机会，星巴克的密集开店也是这个逻辑。
从经营成本的角度，在一定区域内密集分布的门店，可以充分发挥网络效应和规模效应。门店可以共同使用生产和配送设施，共享广告投放的效果。门店之间距离缩短，也提升了物流路线的配送效率，便于实现多批次、小批量的配送。
全能便利服务聚集客流
提升客流量，靠的不单是货架上的商品。密集分布且24小时营业的便利店，已经成为日本人的第二个家。除了能满足便利的购物需求以外，还在于便利店整合了强大的社区服务能力。
从1987年推出代收电费服务开始至今，7-Eleven推出过50多种便利服务，涵盖了票务代售、费用代缴、ATM、快递和多功能复印等诸多类别，一个便利店可以解决大部分生活服务需求。
这些增值服务，充分挖掘了便利店作为线下终端和流量入口的作用，吸引了客流，在带动商品销售的同时，还能带来可观的服务收入，拓展盈利渠道。例如，7&I控股旗下的Seven Bank主要为7-Eleven便利店提供ATM服务，2016财年实现净利润216亿日元，净利率为23%。
自有品牌和鲜食提升毛利
7-Eleven的综合商品毛利率达到32%左右，而国内便利店企业红旗连锁和中百便利店的毛利率水平约为25%-26%。从商品的角度，在于7-Eleven拥有强大的自有品牌和鲜食产品开发能力。
便利店商品以快消食品和日用品为主，其中食品扮演很重要的角色。具备良好品质且方便食用的便当、面包、三明治、关东煮等鲜食，是吸引消费者进入便利店消费的主要卖点。
7-Eleven凭借对消费者需求的洞察和整合供应链的能力，开发以鲜食为主的自有品牌产品。7-Eleven总部提供的SKU约为5000种，单个门店售卖的SKU约为2900种，其中自有品牌占比在60%以上，而食品的销售额占比近70%。
2007年，7-Eleven推出Seven Premium品牌，包括冷藏食品、常温食品、零食饮料和日用品等。到2010年，该品牌累计开发的SKU达到1100种。之后，7-Eleven针对不同品类和客户群，又陆续推出Seven Gold、Seven Select、Seven Lifestyle等子品牌，涵盖高端食品、咖啡和化妆品等。2016财年，Seven Premium产品销售额超过一万亿日元，其中175款产品的年销售额超过10亿日元，是日本最大的便利店自有品牌。
自有品牌是从产品开发到销售的完整过程，背后是强大的供应链掌控能力。7-Eleven自有品牌采取的是联合开发模式。由于具备强大的销售网络，7-Eleven在供应链中处于强势地位，其研发负责人可以和原材料、设备供应商和制造商等共同组建项目团队，共享技术和信息，共同推进消费者需求调研、口味评估和市场验证等环节。按品类的不同，开发团队分为6个专业部门和下属的30个开发小组。
在与7-Eleven合作的178家加工厂中，有163家使用专有的原材料和食谱，专门为7-Eleven生产便当、饭团和三明治等产品，这个比例是行业内最高的。
联合开发模式，发挥了协同效应，保证了7-Eleven对供应链和产品品质的掌控，压低了原材料采购等生产成本，提升了商品毛利，并形成了差异化竞争和品牌效应。
2013至2016财年，Seven Premium销售额的年复合增长率为27%，远超7-Eleven总销售额7%的年复合增长率。随着自有品牌产品销量占比的提升，7-Eleven的整体商品毛利率也在稳步提升。
相比之下，由于产品开发及供应链整合能力不足，国内便利店的商品结构中，食品尤其是鲜食的占比要低很多（红旗连锁的食品销售额占比约为50%），自有品牌开发也缺乏亮点，造成整体毛利率水平偏低。
单品管理提升运营效率
作为7-Eleven日本的创始人，铃木敏文被称为“日本零售之父”，他的零售哲学是指引7-Eleven发展壮大的精神内核，基于顾客立场的单品管理是其中的精髓。
单品管理，是指以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理。便利店营业面积较小，而且保质期短的鲜食占很大比重，一旦备货不合理，容易造成大量损耗，商品缺货也会损失销量和影响客户体验。因此，单品管理的直接目标，是做到商品不缺货和滞销品及时下架，以保证运营效率和顾客满意度，从而提升销售额，降低商品损耗成本。
为达成这一目标，需要通过信息系统掌握准确全面的单品销售数据，并进行有效分析。店员在收银时，必须通过销售终端录入商品类型、消费时间、顾客性别年龄甚至天气等信息。通过这些数据，分析单品销量及影响因素，经过反复验证，掌握消费者需求变化规律，从而预测单品销量，进行合理备货。
例如，随着温度变化，不同商品的销量此消彼长，只有通过长期数据积累才能准确把握变化趋势。另外，7-Eleven很重视天气信息，因为快餐、饭团等食品的销量受天气的影响很大。为此，信息系统每天都为门店推送5次天气信息预告，并按照相应参数推荐相关商品的订货量。鲜食的订货需求可以实时共享给供应商，便于安排生产。
对庞大的门店网络实行单品管理，依靠的是自主开发的信息系统。该系统包含了销售终端、订货系统等不同模块，连接了门店、总部、配送中心和供应商，具备数据收集、数据分析和数据共享等功能，为门店提供全面的订货信息服务，实现门店的信息化赋能。
从1978年至今，7-Eleven的信息系统已经进行了六次大的技术革新，不断完善单品管理功能。
共同配送实现高效敏捷物流
高效的物流体系是连锁便利店核心经营能力，也是发挥连锁规模效应的关键。便利店的营业面积较小，基本没有库存，商品周转快，需要及时补充，而且食品销售额占70%的比重，对新鲜度要求高。因此，及时高效的物流配送可以提升商品流转速度和备货灵活性，并降低物流成本。
在掌控供应链和集中开店的基础上，7-Eleven在各区域建立了共同配送中心，形成集中化物流体系。供应商把产品配送到区域配送中心，配送中心统一集货后，根据总部信息系统汇总的门店订货需求，对各类产品打包进行集约化配送。
与传统的供应商配送到门店的物流模式不同，共同配送模式更加符合便利店高频次、小批量的物流需求，可以把各个门店供货需求集中起来统一配送，降低物流成本，缩短配送时间。
此外，为了最大限度保证产品品质，尤其是食品的新鲜度，7-Eleven对物流配送进行“温度管理”。根据不同产品对温度的要求，把产品分为冷冻、冷藏、暖温和室温四个温度带，进行温度隔离储存和配送。
为了运输和加工新鲜蔬菜，7-Eleven还于2005年推出全程冷链运输，建立了9个蔬菜处理中心。7-Eleven在日本的150个地区分布了165个不同温度带的联合配送中心，形成强大的配送网络。
7-Eleven的商品配送频率可达到一天三次，整体存货周转天数约为12天。相比之下，国内的便利店连锁企业受限于配送能力和商品结构，整体配送频率更低。以加盟模式的美宜佳便利店为例，其加盟店的平均送货频率约为两天一次。
借助连锁加盟实现规模效应
在单店盈利模式成熟的基础上，通过开展连锁经营谋求外延性增长和规模效益，是零售企业的必然选择。相比百货和大型超市等业态，便利店的单店体量和覆盖范围较小，需要更密集的门店网络来占领市场。通过特许经营制度放开个人加盟，是便利店企业的通行做法。
7-Eleven的门店以加盟店为主，直营店只有500家左右，占比不到3%。2016财年，加盟店实现销售额370亿美元，占总销售额的97 %；贡献分成收入60亿美元，占7-Eleven总营业收入的86%。这部分收入的净利率较高，使7-Eleven的整体净利润率高达20%。通过加盟制度，7-Eleven真正做到了规模和效益的双赢。
7-Eleven总部和加盟店之间，通过合同约定各自职责，是分摊成本、共享毛利的合作关系。加盟店负责人员招聘和管理、商品订货和销售以及日常经营，总部负责商品开发、物流配送、销售设备、信息系统、经营指导、会计服务和广告宣传等。
加盟模式分为特许加盟（A型）和委托加盟（C型）两种，成本分摊和利润分成机制有所差异。
目前，7-Eleven的加盟店以委托加盟模式为主，有13000多家。对于一家典型的委托加盟店，按照32%的平均毛利润，其中总部分成18%左右，并承担房租、部分水电气费和商品损耗成本；加盟店分成14%左右，并承担人工、部分水电气费、大部分商品损耗成本和其他杂费。
按日均销售额65.6万日元的平均水平计算，假设1%的净利率，单店年利润约为240万日元，接近收回初始投入。加上最低收入保障和激励机制，加盟方的利益得到较好的保障。
加盟模式可以节约新开门店的人力成本和资金投入，加速门店网络扩张，与加盟商共担风险。7-Eleven总部则可以专注发挥自身在品牌、供应链和经营赋能方面的优势，进行门店的标准化复制，发挥规模效应。
加盟制的难点在于，一方面要保证相对弱势的加盟方的利益，以保证加盟方的积极性；另一方面要做好加盟店的质量和服务管控，维护连锁品牌。这就要求品牌方先通过自营门店积累和验证可靠的运营能力，再通过合理的加盟制度进行能力输出和门店复制。
在共享毛利的加盟制度下，加盟方与总部的利益一致性很强。而且，7-Eleven重视对加盟店进行经营赋能。加盟店主需要经过严格的资质审核和能力培训，主要包括信息系统使用和合理订货的能力，以及贯彻鲜度管理、单品管理、情节明亮和热情服务四大原则。
总部承担80%的水电费用和15%的损耗成本，是为了让门店保持明亮整洁的经营环境，并保证商品的新鲜度。7-Eleven还有一支2500人的运营现场顾问团队，每个顾问负责七八家加盟店。他们定期访问门店，检查经营情况，并提供专业而全面的门店管理咨询服务，确保7-Eleven的经营理念和管理要求得到执行。
相比之下，国内品牌连锁便利店的加盟模式较为松散，很少采用按毛利分成的合作方式。以美宜佳便利店为例，加盟方需要初期投入25-30万元，包含特许加盟费、开业服务费和固定投资等，后续经营需要按月缴纳品牌使用费，美宜佳提供采购配送服务。
在这种模式下，总部的盈利来源是加盟费、品牌使用费和供货差价，与加盟店的盈利情况关系不大。这种模式下，双方的利益一致性不强，总部对于门店的运营掌控和支持力度更弱。
复制7-Eleven会是个好生意吗
总结7-Eleven的经营情况，它的成功在于精细高效的门店运营能力和有效的规模复制能力。
在门店运营方面，7-Eleven充分把握便利店的定位和消费者需求，不断打磨产品能力和服务能力，通过自有品牌和鲜食提升毛利，通过信息化提升运营效率。在规模扩张上，借助合理的连锁加盟机制输出运营能力，实现快速的门店复制和密集分布，从而在供应链和品牌上形成规模效应，进一步降低成本。
从国际经验来看，人均GDP达到5000美元时，便利店进入快速成长期，中国的大部分一二线城市早已具备便利店业态发展的经济条件。
日本的便利店密度约为每3000人一家，而中国只有起步较早的台湾、香港、上海等城市达到这个水平，大部分地区的便利店业态发展较为缓慢，高度分散的夫妻店和小超市仍是主流。伴随着消费升级，便利需求必然会进一步提升。
这样看来，中国便利店市场潜力巨大，复制一个7-Eleven似乎有很大的想象空间。
从另一个角度来看，7-Eleven的成功是一个几十年的能力打磨和市场培育过程，它在规模效应、经营效率和利润水平等方面几乎做到了便利店业态的极致，目前的增长也主要依靠门店数量的增加。自2004年进入北京以来，7-Eleven发展缓慢，平均每年只开出二十多家新店。
根据拥有7-Eleven北京25%股权的王府井百货财报，2016年7-Eleven北京营业收入15.71亿元，净利润只有207万元。复制一个7-Eleven，看来并没有想象中那么美好。
传统线下零售业态增长的时代已经过去，在市场快速变化的互联网时代，用7-Eleven的打法来做便利店，似乎过于缓慢，也一眼就能看得到尽头。从盈利模型来看，商品毛利率会伴随竞争而下降，租金和人力成本长期来看是上升的，线下门店的运营效率也存在明显的天花板，因此利润水平缺乏提升的空间。
关于便利店这门生意，过去的四十年是7-Eleven的时代，未来的几十年，需要探索新的打法。比如，在移动互联网背景下，通过线上引流的方式增加线下门店客流量。利用人工智能和物联网等新技术，实现无人便利店，进一步提升运营效率。
作为新零售概念落地的主战场之一，未来的便利店会有哪些新的玩法，值得期待。
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