五问餐饮业，路在何方？！
跨界、互联网、资本的涌入让很多人看到了餐饮的发展潜力，但是这个看似门槛低却门道很多的餐饮业却让不少人看不透！餐饮这个熟悉又陌生的行业，多少人能看得懂？
不久前，红餐网专栏作者、餐饮MBA院长丁一受邀来到京东总部做了一次分享演讲，就餐饮业备受关注的一些热点问题进行揭秘和深度分析，发表了他对餐饮消费升级的一些看法。
如果要评选老百姓最熟悉的行业，餐饮若排第二，一定没有人敢称第一。
人们在餐饮业消费的频次无疑是最高的，去餐厅吃饭时，我们还会有很多近距离观察餐厅运转的机会。然而，被视为“零门槛”“无秘密”的餐饮业，却总是存在着一些与常识背的“千古之谜”，例如：
为什么餐厅的同质化竞争那么严重却无人专注细分市场？为什么快速崛起的品牌总是快速消亡？为什么餐饮门槛那么低管理却那么复杂？……
今天，作为一个从业十年的非典型餐饮人，首先，我和各位京东的大佬们聊聊我眼中的餐饮——这个最熟悉的陌生人。
01
管理之殇：做餐饮到底难不难？
关于餐饮业，一直有两种说法：一种说餐饮进入门槛低，谁都能做；另一种说餐饮门槛极其之高，深坑无数。
我认为，这两种说法都对。从开店的角度来说，餐饮门槛确实很低。
一个大厨，两三个灶，三五个人，七八个菜，十万块钱，搞不好一个小店就能开起来了。试问还有哪个行业比餐饮的创业门槛更低呢？
店开起来了之后，小本经营，虽然挣钱没那么容易，但也没那么难。君不见，无数“夫妻小店”、“苍蝇小馆”，数十年如一日的滋养着城市人民的日常生活。
觅唐餐厅的创始人王银芳给我讲过一个故事：一个银行的业务经理，加盟了一家黄焖鸡米饭，他妈妈掌勺、爸爸帮厨、自己送外卖。一家人起早贪黑，生意红红火火，一个月赚4万块。妈妈工资发5000，大家非常满意。开一个几十平米的店，把全家的工作问题都解决了。
于是业务经理想到再开一家，可是到现在也没开成，因为……他只有一个妈妈。
他深刻的知道，没有妈妈当家的餐厅，就没有赚钱的保障。所以，他现在正积极的相亲找媳妇儿，因为有了媳妇儿，就有了第二个妈——丈母娘，就可以开第二家店了。
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这个故事绝妙的展现出餐饮创业难易的分界线：
自己家做，挣点工资，小康生活，简单；一旦想做大挣更多钱，劳动者和投资者分离，餐饮挣钱的难度就极大的增加了。
第一个原因，餐厅管理者的角色非常复杂，需要极强的责任心和多种专业的能力才能胜任，很多时候，非老板不可，这就导致，餐厅的“代理成本”极高。
代理成本，指委托人为防止代理人损害自己的利益，需要通过严密的契约关系和对代理人的严格监督来限制代理人的行为，而这需要付出代价。
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不数不知道，一数吓一跳，作为餐饮企业的最小业务单元——门店，日常竟然要与7方发生业务关系，而且其中“职能部门”、“监管部门”、“供应商”还都包括不止一个的业务主体。一个餐厅日常要与7方发生业务关系，店长职能相当之繁杂，类似于互联网公司的产品经理。
互联网企业的扁平精炼，是为了创新和速度，但餐饮企业对店长的多业务技能要求，却不是为了让门店有什么业务创新，完全是迫不得已！餐厅就是有那么多的环节，谁都少不了，店长只有身兼多职，并且让手下的管理人员也一专多能，工作的复杂程度是相当高的。
第二，一旦开店数量多了，必须得配置科层制的管理结构，衍生出供应链、财务等专业的职能部门，同时，每几家店就得配制一个行政管理团队（区域经理、培训经理和督导），整体的监督和行政管理成本极高。
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餐饮从业人员的教育背景和职业化水平又是相对较低的，为了保持运营的统一和稳定，餐饮企业又普遍配置低效率的科层制结构：一个指令从决策者到消费者，需要跨越6个层级。
所以，餐饮业，至少是目前的餐饮业，在高复杂度的工作要求和低效的组织流程夹击下，执行力低是先天不足，是正常情况，执行力强才不科学呢！
如果管理上的配制不到位，快速开店就只有快速消亡一个结果，在餐饮这个以人为主、劳动密集型的行业，可复制性是永远的难题。
所以，创业开一家夫妻店可以过得非常滋润，但要做餐饮连锁，简直是操着互联网心，挣着制造业的钱。
你说难还是不难？请将业务经理的故事再用心领悟一百遍。
02
品类之谜：片面的标准化？
说起餐饮，略懂一些的同学首先想到的词一定是“标准化”。在很多人眼里，能否标准化成了衡量品类价值的关键甚至唯一因素。然而，对于餐饮品类选择，有很多因素，比能否标准化要重要的多。
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无数人推崇的“互联网思维做餐饮”路线图
我认为：市场大小、毛利高低、管理难度和竞争强度，是品类的四个关键属性。而且，这四个属性是社会文化、科技水平、上下游产业格局综合作用的结果，是创业者一己之力短期内难以改变的。所以，在餐饮品类上很难存在颠覆性的创新，这就是为什么餐饮同质化竞争那么激烈的原因。
“标准化”只是“管理难度”属性中的一个方面。一个相对容易成功的品类，不仅要易于标准化，还要拥有较大的市场空间、较高的毛利价值以及相对良性的竞争环境。
以火锅为例，很多人看好火锅，就是因为：
① 较大的市场空间，老少咸宜经久不衰；
② 火锅是聚会场景具备较高的情感价值，原料又以标准化的冻品为主，容易做高毛利；
③ 锅底配方容易标准化，上桌后顾客自己煮食，不需要烹饪技术，便于管理。
可以说，火锅在市场大小、毛利高低、管理难度这三个指标上都是完胜。
但是，在竞争强度维度上，火锅却是非常高风险的：竞争对手又多又强，上有海底捞下有呷哺，中间还有无数像井格这样的区域性连锁品牌。这就导致，无数的创业者前赴后继的涌入，但大部分都跌进了赔本倒闭的深坑。
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数据来源：某行业大数据网站
做餐饮，选品类，一定要跳出普通食客的视角，全面的去评估品类的优势和风险，搞明白坑在哪里，才不会被“标准化”这种片面的优势所蒙蔽。
03
融资之痛：餐饮值得投资吗？
2016年，追随着资本寒冬，餐饮业已然进入盈利的寒冬：一边是竞争极其惨烈，另一边是不断攀高的房租、工资和原材料成本。但是，最近的一桩大新闻，还是牵动了不少人的神经。
“
2016年9月，肯德基和必胜客母公司百胜餐饮集团已达成协议，将以4.6亿美元的价格将中国市场部分运营业务出售给春华资本和蚂蚁金服。而就在同一天，麦当劳中国业务的引资也出现新进展。有消息称，中信集团和美国私募股权公司凯雷集团正在准备联合收购麦当劳在大陆和香港的店面，此次收购的交易额预计在20亿美元到30亿美元之间。中信和凯雷此次仅出价购买麦当劳位于中国大陆及香港地区的店面，占并购总额的85%。
”
这些新闻乍听让人欢欣鼓舞，似乎餐饮业又开始受到资本的青睐了！但院长却细思极恐：这两个案子不但和“融资”一分钱关系都没有，反而是对餐饮投资价值的无情打脸！
只需一个问题，也许就能揭开这桩交易的本质：你认为百胜、麦当劳为什么需要这些钱？
餐饮业拥有巨大的现金流，无论麦当劳和百胜想花钱干点啥，估计靠在银行存款的利息就够了。所以，院长假设了一百种可能，都无法说服自己相信他们缺钱。投资者的目的虽然各有千秋，例如线下入口、资产配置……但对于麦当劳和百胜，唯一合理的诉求就是——套现。
很多人认为实体店餐饮在资本市场上遇冷的原因，是财务、原料等规范性方面的障碍，但行内人都知道，通关这些并不困难。所以我认为，根本原因还是资本对实体餐饮企业的成长性、复制性不认可。
但这确实是事实，实体店餐饮的连锁管理远不止标准化这一个难关，还有人才、供应链、本地化竞争等一系列难题，快速开店、在不同区域复制成功且持续盈利，难于上青天。
相对老百姓个人开餐厅、合伙开餐厅、众筹开餐厅的热情，机构资本对于发展中的实体店餐饮连锁企业却相当冷漠（对加盟品牌更是冷漠），除非，已然是巨无霸型的连锁集团，例如麦当劳肯德基，包括国内的海底捞。可是这个阶段的企业，往往已有充沛的现金流，何需融资？唯有套现。
对了，今年还有一桩案子：2016年6月，餐饮企业“九毛九”公布了招股说明书，计划发行不超过2500万股、在A股市场IPO，融资的目的是拓展开店。
09年湘鄂情上市之后，九毛九可谓是一个罕见的、正常的餐饮融资案例，目前还在进展中，但院长还是在其招股说明书中发现了一个不那么正常的地方：
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九毛九招股说明书节选
也许是我孤陋寡闻，但明确约定高达80%的现金分红比例，这样的案例还是让我菊花一紧。无疑，这一定是“穷凶极恶”的资本家的要求。
但从另一个角度想，也许，实体餐饮从古至今，都是一个细水长流、养老传家的生意，而不是一个高估值、挣快钱的买卖？
04
互联网思维颠覆餐饮业？
如今上至新闻联播，下至土老板，“互联网思维”红得发紫。
用互联网的技术、思想和方式，去改造、重构乃至颠覆一切行业，是中国经济最大的亮点，也是新增长点。这股浪潮的强劲冲击，从2012年开始，产生了一系列“用互联网思维做餐饮”的品牌，并且还有人总结了互联网思维颠覆餐饮业的方法论。
于是，我将被誉为“互联网餐饮”的知名品牌（黄太吉、雕爷牛腩、西少爷、伏牛堂）与老牌知名餐饮品牌（西贝、海底捞、眉州东坡），从上述“互联网思维”的角度，做了一个对照比较。
虽然“互联网餐饮品牌”在就餐顾客的用户体验方面，都是该品类的佼佼者，但与传统餐饮品牌比，并没有明显拉开优势；快速迭代、开店速度方面，也未能打破传统餐饮的规律。
但是在互联网营销领域，“互联网餐饮品牌”展现了压倒性的优势：相比传统餐饮企业动辄上千万的品牌建设投入，黄太吉、西少爷、伏牛堂几乎一分钱没花就火遍全国。
虽说，将年轻的新锐品牌与有着十多年积累的大品牌比较，显然不公平，但通过这种不公平的对比，反而更能揭示“互联网餐饮品牌”的基因优势：善于抓住互联网红利期的机会、利用互联网工具进行传播。
迄今为止，“互联网思维”应用到餐饮界最明显的成绩，就是快速免费出名。然而，随着互联网的红利逐渐消退，免费出名的机会也一去不复返了。
我观察到，大部分“互联网餐饮品牌”的创始人，其实都对“互联网思维”的帽子唯恐避之而不及，他们越来越多的去谈产品、谈管理，将互联网的工具、思维和价值观，潜移默化的用到创造更好的用户体验中。而那些现在还在叫嚣“互联网思维颠覆餐饮业”的人，我觉得，不是智商低就是情商低。
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产业配套：消费升级的瓶颈
“国八条”之后的这几年，餐饮消费升级的速度是非常快的。
第一波是环境升级，如绿茶和外婆家。
“国八条”之前，顾客只有在高档酒楼才能“体面”的吃上一顿饭，但大多数老百姓是享受不起的；而环境有一定品质的中档餐厅，也在大众市场上无心恋战，都削尖脑袋往更高大上的“政务宴请”“商务宴请”转型。
2012年12月，政府一声令下，为高档酒楼这条路线判了死刑，随后，餐饮企业才被逼无奈开始真心的考虑如何为老百姓好好做饭。
走在最前头的，是外婆家和绿茶：五星级的环境，一星级的价格，让广大老百姓被压抑多年的消费升级的欲望得到了疯狂的释放。
第二波是出品形式升级，如雕爷牛腩和各种品质外卖。
随着商业地产的发展，购物中心餐饮异军突起。购物中心（shopping mall）这种业态，本身就是对百货商场（department store）的一次消费升级，而购物中心中广泛引入的儿童、餐饮等服务业态，更是增强顾客体验的重头戏。
购物中心餐饮，被要求在独特性上秒杀街边店，于是，除了装修之外，各品牌都在餐具、摆盘、造型上绞尽脑汁，“是否有拍照的欲望”成了检验菜品的重要标准。
另一边，随着外卖平台的兴起，快餐外卖的消费升级也应声而至。外卖受到客单价的限制，无法承受高成本的食材，但在包装、花样上的创新升级层出不穷。
第三波是服务升级，如无数购物中心餐饮品牌。
《海底捞你学不会》出版后经过这些年，很多商家包括我自己都承认了，海底捞确实学不会——也不一定适合自己去学。但在竞争越来越白热化的情况下，提升服务真正做到以顾客为中心，乃是活下来的门槛条件。
经我亲测，北京品牌购物中心内80%的餐厅，都可以做到：顾客对菜品的上菜时间、口味、质量提出质疑后，餐厅做到可退可换，且完全尊重消费者的选择；当顾客对服务提出投诉时，基本上可以获得折扣或餐券补偿。
客观的说，这几年，餐饮同行们的服务意识极大的提高了。大家可以为自己点个zan。
但是，第四波升级却似乎卡住了，迟迟还未到来。
如果说国内一线城市的餐饮水平和日本相比，最落后的点，大概就是 “好吃” 吧。
有人说不够好吃是匠心的缺失，但我观察到的有一定规模的餐饮品牌，似乎已经竭力了。
匠心，首先讲究的是精心挑选食材，但全国上百家店的企业，全部采购鲜货、农场直供、用匠心挑选食材？完全不现实。
餐饮要做大做强，必须依赖供应链，但供应链端的落后，使得餐饮企业无法专注于顾客和经营。
一个是专业人才的缺失。餐厅里的生产流程，无法直接运用到食品加工厂中，食品加工厂要在批量化生产的情况下，还原出和餐厅一样的口味，必须依赖拥有高超食品科学技术的人才对流程和配方进行再造。这一点，大厨是做不到的。
另一个是食品加工厂的缺失。大部分食品加工厂，都只愿意、且只有能力做标品。所谓标品，就是大路货，例如骨肉相连、奥尔良鸡翅。没有意愿是因为怕麻烦、担心销量；没有能力是成本控制、品质控制、物流等管理能力跟不上，使得做餐厅很难挣钱。
我们曾经有幸遇到两位非常专业的食品科学博士，30年的食品加工技术经验，他们帮助我们实现了“不可能的任务”——在保持手作风味的前提下，采用技术和设备创新实现了批量加工。然而，好景不长，由于第三方合作加工厂所在的地区民风彪悍、职业化程度不高，一段时间之后，次品率便开始高居不下，最终我们不得不含泪放弃。
反观西贝，两年前西贝就提出了让厨师当店长、厨师高工资的战略，这个战略反映出西贝对餐厅内现场加工的高度重视，贾总曾亲口透露，西贝70%的菜品都是在现场制作烹饪，这是西贝保证好吃的秘诀。但另一方面，这难道不是对食品工业现状的一个响亮打脸：也许经过多年的探索，西贝对第三方供应链彻底丧失了期待？
05
餐饮：消费升级的下一个风口？
现在，中国正在发生一场举世瞩目的消费大升级。已经富起来的中国人民不再只需要低质低价的商品，而是蜕变为高质高价的追求。不信你看看，每年中国人海外采购是六七千亿，而且一直在增长！
海外血拼、出境旅游、轻奢盛行、互联网品牌崛起，都是中国消费大升级的深刻映射。再看看日本、韩国、台湾等国家和地区，都经历过类似的过程，这不是以人的意志来转移的。
这场消费大升级，甚至被世界认为是下一个全球经济增长的重要引擎。其中，蕴藏着巨大的商机。
现在，主流风险投资、许多先知先觉的大家都在看互联网品牌的机会。在这场波澜壮阔的大升级中，诞生一批百亿市值级别的公司毫无压力。
刘强东认为，创业投资大潮的火爆之后，风口可能不是在互联网而是在传统行业。比如服装鞋帽行业应该可以做出来中国人喜欢的快时尚品牌；在食品行业，中国的食品安全问题到了令人无法容忍的地步，这个行业未来五年也能够涌现出一批令消费者放心的食品品牌。
前不久西班牙服装巨头Zara创始人超越比尔盖茨成为新全球首富。他40岁创业，资产800亿美元，过去十年股价增长570%。日本服装巨头优衣库创始人柳井正也是日本首富。这两大品牌在中国攻城略地，开了一家又一家。深受年轻人和中产阶级欢迎，也赚得盆满钵满。
对比强烈的是，中国的大批本土品牌服装鞋帽却在一个个破产，在百货商场的门店也在大批关门大吉。这说明什么？很简单，产品不够好！这个意思不是仅仅包括商品本身的品质，还包括了服务、体验、运营效率等外延。
反观传统的优秀食品企业，活得非常滋润。譬如老干妈，全部现金拿货，年年在贵州纳税第一，也不上市，甚至被海外当成“来自中国的调味奢侈品”。又譬如，在海外享有盛誉的李锦记，多年的老字号。
从Zara、优衣库到老干妈、李锦记，这些都是傲娇的互联网人嘴里的“传统企业”，可人家活得一个比一个好。
一句话，中国作为世界第二大经济体，消费正在大升级。而基础性的商品消费并未被很好满足，这就是商机。
而基础之中的基础，则是餐饮业。
最后，再次引用贵司刘总的话作为收尾：
“
问题最多的行业
也将是机会最多的行业
”
本文由红餐网专栏作者丁一原创并授权发布。
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丁一，知名餐饮连锁品牌『串亭烧烤居酒屋』创始人，公众号：餐饮MBA院长（cymba001）。从业十年的非典型餐饮人，毕业于清华大学MBA，曾供职于奔驰，现任清华大学校友导师、中烹协特聘讲师。个人及品牌管理故事入选清华大学工商管理案例库、全国百优工商管理案例。
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编辑 | 红餐网_白唐
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