企业司库体系建设的“管控三定”——【毕马威司库体系建设 · 管控篇】

今年一月，在国资委发布的《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》中，明确了中央企业建设高水平司库体系的紧迫性和必要性，通过司库管理体系这一手段，严格防范资金风险，全面提升财务管理精益化、集约化、智能化水平。而随着企业规模增长、业务复杂性增加、国际业务快速发展以及国内外金融市场的不断变化，集团性企业也迫切需要整合传统的、较为分散的资金管理组织和职能，为企业战略提供支持。

这对企业司库体系的建设提出了更高的要求，建设更智能化、可穿透、前瞻性的司库管理体系。为实现这一目标，企业司库体系的建设需要在明确的管控环境下进行整体建设和提升。

<毕马威司库管理体系框架>

来源：毕马威分析

司库体系的建设首先对集团管控提出了挑战，在毕马威司库管理体系框架中，“管控”位于框架最顶层，企业首先需设计司库体系顶层规划，明确集团司库管理模式。除了原有的资金管理内容以外，应确定其定位、管理模式、组织体系和权责界面。

毕马威因此提出“管控三定”原则，帮助企业搭建司库管理体系的基本框架。

管控模式“定基调”

司库管控模式应结合集团管控环境、管理架构、管控模式及公司治理统筹考虑，明确各组织层级的功能定位（明确集团不同组织层级、不同主体在司库管理中的定位）和资金核心要素的集分权模式。

此时集团可能面临的问题有：集团实行战略管控、分级管理、一企一策的模式；管理单位多，层级及架构相对复杂，增加管理难度；现有产业平台多种司库管理模式并存，部分单位存在不同选型的资金系统；符合上市公司合规要求、合资公司股东诉求等。

在此情况下，司库管理的考量因素应与现实情况相匹配，如，资金管控模式需要与集团管控模式相匹配；避免一刀切，一把抓，实施资金分级管理，总部管控至二级子板块；集团全局统筹和尊重个体差异相结合；并且满足监管合规要求，在统一管控框架下适度进行差异化调整。

职能架构“定权责”

明确司库管理职能架构，比如有哪些职能应纳入司库管理体系；同时在各组织在横向、纵向界面进行切分，在横向上厘清财务部（资金）、财务公司、财务共享中心的工作职责界面，在纵向上明确集团总部、二级单位、下属单位的工作职责划分。比如，集团财务部门负责制定司库管理战略和政策，统筹协调司库管理工作并开展监督考核；财务公司、资金中心等管理平台要发挥资金归集、资金结算、资金监控和金融服务等作用；子企业负责资金等金融资源的具体运用。

组织架构“定骨架”

集团司库在设置组织架构时，需结合外部实践趋势和集团资金管控要求，建立创新型司库管理组织。根据《毕马威全球资金4.0研究报告》显示，国际司库管理职能发展趋势和组织特点正日益走向更敏捷和高效，随着技术进步和自动化，大部分后台职能减少了人工参与，逐渐简化为对错误和异常的处理，而资金对公司战略、业务支持以及对风险分析的投入则在增加。

除此之外，企业也需逐步完善集团司库管理制度体系，先确定“根本法”，比如，集团资金管控顶层方案、集团司库管理政策，再结合工作实际，逐步完善“普通法”，比如，融资授信管理制度、担保管理制度、账户管理制度、资金内控业务指引等具体管理工作要求。

结合国资委对于中央企业大力推进司库体系建设的要求，以及企业发展的内生需求，毕马威希望结合国际一流司库实践的经验，通过自身司库架构的方法论，帮助企业绘制其司库蓝图，建立更敏捷、高效、智慧的司库体系。

下一期，我们将聚焦司库体系建设中的“运营”难题，敬请期待！

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