真正聪明的人，都懂得向上管理

向上沟通，是向上管理的关键部分。

作者：徐中，来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi），经授权发布

为什么主动沟通的人

更容易获得晋升

“向上管理”概念得到企业界的重视，源于彼得·德鲁克的著作《卓有成效的管理者》。

德鲁克认为，一个好的管理者需要做好向上管理，充分发挥你的上司的长处，这是一个管理者工作卓有成效的关键。

向上沟通，是向上管理的关键部分。

今天，我们把这个概念做一点延伸。

所谓向上管理，就是你要主动积极地去和上司沟通，了解和理解上司的要求、想法，了解上司的工作方式和优缺点，及时和上司建立起共识、共鸣、共振，也就是“同频共振”，发挥各自的优势和长处，从而实现共赢。

我们首先来看一个向上管理的案例。

有一次我在中欧国际工商管理学院的论坛，听到中国人在外企做得最好的职业经理人之一、全球最大的制药企业辉瑞公司的中国区总裁吴晓滨博士讲述他自己的一个故事，给我留下了非常深刻的印象。

吴晓滨在到辉瑞公司之前，是全球最大的奶粉企业之一惠氏的中国区总裁。

刚刚到惠氏的时候，他认为获得成功的第一关键是中国区和总部之间的有效沟通，也就是要管理好总部的上司，这是所有跨国企业地区市场的一把手面临的首要挑战。

为了赢得总部的关注，他上任不久，就特意飞往美国总部，精心准备了一场关于中国的报告会。

结果会议的报告厅爆满，影响巨大，让总部领导和各部门领导都了解了中国市场，对中国市场更加地重视和支持。

在惠氏期间，他曾3次被邀请到总部管理层年会上做演讲，他抓住这些机会陈述中国市场的巨大潜力和中国区团队的优秀，让总部更加了解、理解和支持他们。

其中一个非常有趣的案例是，他在惠氏刚刚上任的时候，总部授权他在中国找一位懂中文、懂中国市场的首席财务官。

他对总部说不行，一定要从总部派过来，他要求首席财务官满足三个条件：

首先，这个人要在总部有很好的影响力，有很长的工作时间，充分熟悉总部的运作系统，能够和总部高管很好地沟通，能够帮助中国的领导团队获得总部的信任。

其次，他希望这位首席财务官是一个足够“强势”、能够对总部说“不”的人。

最后，首席财务官还能够对他说“不”。

符合这样条件的人很难找，但是在他的一再坚持之下，总部花费了很大精力，终于找到一位基本符合条件的首席财务官。

他来到中国之后，吴博士把他所有的信息都向这位首席财务官开放，让他充分了解中国市场的全部情况，以及他个人的财务情况，从而赢得了总部的信任。

后来，总部要做一个重大的在亚洲投资的决策，这是一个投资20亿元人民币建立生产基地的项目，原本是准备放在另外一个国家的。

在吴晓滨和首席财务官的努力之下，总部的董事们认识到，将该投资放在中国对亚洲市场是最有利的。

原本这是一个非常不容易推翻的决定，因为这个决定已经做出来了，但由于首席财务官在总部的影响力和信任度，最后，董事会决定把这个项目放在苏州工业园区，建立了全球最大的婴幼儿配方奶粉生产基地。

从这个案例中我们可以看到，吴晓滨博士深谙在跨国公司中向上管理的重要性，他善于主动、积极和坦诚地与总部进行沟通，赢得总部的信任、理解和支持，从而成为跨国公司中最成功的职业经理人之一。

如何进行有效的向上管理？

关键有两点

首先，获得上司的信任。

信任是合作的基础，是赢得上司授权和资源支持的关键。

建立信任的关键，是要能够主动、坦诚地沟通，要实事求是，要说到做到，要勇于担当，要靠谱，要信息透明。

当遇到问题或者是出错的时候，要敢于承认自己的不足和错误，而不是遮遮掩掩、报喜不报忧。只有这样才能建立起深度的信任。

其次，向上沟通。

当与上级建立了良好的信任关系之后，接下来就要运用好管理上级的沟通智慧。

这样既可以避免做无用功，又可以充分挖掘和理解上级的潜在需求，进而成为上级的帮手，还可以实现自己在工作中的价值。

那么，如何做好向上沟通呢？

第一，了解领导的目标和“痛点”。

从某种意义上讲，你的工作是领导管辖工作的一部分，领导的重点就是你的重点，领导的痛点就是你的痛点，你要主动换位思考，替领导分忧解难，要想领导所想，急领导所急，这样才能在沟通中谈到他关切的问题，引起他的重视。

第二，了解领导的沟通模式。

你要搞清楚领导的信息接收方式，有的领导是听觉型，有的领导是视觉型。

简单来说，所谓听觉型，就是希望你当面给他汇报，或者是给他打电话，在倾听和互动的沟通过程中来获取信息；

所谓视觉型，就是喜欢自己获取信息，希望你给他写邮件，写报告，他自己通过阅读来获取信息。

第三，了解领导的作息习惯。

每一个领导都有自己的时间安排，如果你要和领导见面沟通，最好提前预约。

比如，大多数领导喜欢周一上午在公司开管理例会，下午开一些内部的专题会议，或者是一对一地进行沟通，周二就会出差。

所以，你要了解他一周的时间安排和一天的时间安排，找到一个最佳的时间点和他沟通。

第四，了解领导的管理风格。

有的领导比较喜欢授权，有的领导喜欢事无巨细，这就要求你了解他们的管理风格。

有的人可能觉得，既然领导把工作交给我，那我只要在他要求的最后一天之前完成就可以了，中间有什么问题我自己解决，不用向他汇报。

但是，这对某些领导而言是大忌，他可能希望你在过程中经常性地沟通事情的进展，避免到最后出了问题，或者不能解决才告诉他。

第五，了解你的角色定位。

在工作中，上下级之间难免会有意见上的不同和冲突，要千万注意自己的角色。

作为下级，你可以坦诚地讲出自己的观点，但是如果你的意见和领导之间有冲突，最后你还是要尊重领导的主见和决定，你首先还是要去执行，而不是反对、不执行。

此外，领导通常不喜欢你公开批评他的管理风格、决策、用人等。

你如果对他有意见，可以私下和他一对一地讨论这些敏感的问题，避免在公众场合还有在他背后和其他人讨论这些话题。

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作者简介：徐中，知名领导力学者，清华经管学院管理学博士、MBA (1997) ，清华经管领导力研究中心研究员，《清晨领导力》作者，译著有《领导力》 《领导梯队》等20多部，本文为公众号：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）首发，摘编自《麦肯锡晋升法则》，机械工业出版社出版，富兰克林读书俱乐部经授权发布

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