又到预算季！这篇要转给老板看，连玉帝都这么重视全面预算了！

引言：天宫的全面预算管理

一个财务死后，因为生前为人处世太过认真，与人结怨不少，于是就入了地狱。刚过了一个星期，阎王就满头大汗找到天堂来：“玉帝呀，赶紧把他弄走吧”。

玉帝问：“怎么回事？”，阎王说：“地狱的小鬼们都被他激活了，天天分析数据、算概率，多少概率上天宫，多少概率入地狱，生前做什么好事权重最高，油锅的油要做BOM表，要回收再利用……，我说话都没人听了，他还要我做预算、搞制度，说地下工作者也要提高综合素质。”
玉帝大怒：“让他上天宫，看我怎么收拾他”。
一个月后，阎王遇见玉帝，问：“玉帝，那个财务被您收拾得怎么样了？
玉帝边走边说：“我没有时间和你扯淡了，我要去看这个季度的财务分析和明年的预算表了。这么多年都没人好好给我算过账，内控也很差，太上老君炼丹成本太高，蟠桃园桃子不知道被偷了多少，TMD浪费的钱够我再建一座天宫了，对了，正好跟你说一下，你们地狱的预算表，下周五之前必须给交过来……。

一、全面预算中，企业不同人员存在的问题和分析

1、企业家对预算的迷惑和误解：——投资者、总经理

企业家的疑问：

-我也说不好公司到底要不要做预算

-我们的预算总是不准，财务水平太差了

-我直接定考核指标就行，我们一直是这么做的

-我们的费用总是控制不住，收入却做不到，预算也没起作用/预算能不能做准啊

-计划没有变化快，搞预算没有意义

-用预算管费用还行，用预算管收入，不如我用指标挂奖金

-战略目标很虚，通过预算实现战略目标不靠谱

-预算太麻烦，我自己估一下就行，我心里都有数

-辛辛苦苦做的预算，过俩月就不准了，不能用了。做了也白做。

思考：做为财务，你能回答企业家的问题吗？不能，你的水平够呛！预算首先要解决领导的问题。要站在领导的角度去思考企业管理。

2、经理层对预算的迷惑和误解——职业经理层

-预算是财务的事情，跟我们没什么关系，财务自己做就是了

-我只知道要花多少钱，收入多少谁能说得准

-老板定多少，我就做多少

-费用少了根本不行，将来没有钱花怎么行

-我只能估计大数，细节我也不知道

-计划没有变化快，做了也白做

-老板让怎么干就怎么干，我又做不了主

——中层为什么这么说呢？

1、确实不知道明年将要发生什么改变，要做什么。——这是企业家的责任

2、公司有了大目标，但是不去想自己应该如何做。——这是中层的责任。

3、不爱思考，觉得费劲，推脱–这是中层的责任

4、出于自己的私心，为了费用高将来好支配开支；或做的非常简单以便将来自由调整的空间大。-这是中层的责任。

5、想做，但是不会做。-这是公司对中层能力培养的责任

6、只会做业务，不会做管理，固执地认为自己不需要做这个–中层的责任

7、中层不愿意接受老板的目标，二者的目标差距太大。-这是双方认知的不同，也有绩效的责任。（老板会去协调，财务也应该想办法去协调。）

思考：财务人员，你能影响中层吗？

3、财务人员对预算的迷惑和误解

-我又不懂业务，收入费用到底多少你们自己定

-我负责做预算表格，汇总数据，报给老板，这就是我该做的。

-费用都是你们自己定的，是不能超支的，即使超支，也是老板审批的，我的责任就是提醒老板超预算，或者分析预算的完成情况。

-老板总觉得预算管理不好是我的原因，我觉得很委屈

财务这样想的原因：

1、财务没有把自己放在管理的位置，在观念和思路上就不认为自己对管理有责任。（最重要的原因）

2、财务的能力不足，对预算的认识和把握不够。

3、财务对公司业务不了解，对管理的一般规律也不了解，参与不进来，不能用预算帮助企业家管理企业。

思考：虽然都有问题，但财务的问题很严重，你意识到了吗？

全面预算管理全景图  来源：邹志英 著《玩转全面预算魔方》

二、关键人员在全面预算管理中的责任

1、董事长，总经理

总体上：引领公司的方向，确定公司目标，布局公司资源。

1.1、战略梳理与细化。——老板心中都有大想法的

1.2、工作计划细化与协同。——董事长的责任，不意味着董事长亲自去做，准备工作要由别人在做，建议财务参与此事。

1.3、预算原则的确定（尤其是多分子公司的情况）——预算原则，如任何公司的增长都不能超过20%，等等。

1.4、管控关键点设定。——采购、生产、销售、运营、财务等。

1.5、业绩关联，把关键绩效指标与绩效链接起来。

1.6、经营管控中围绕预算进行管理。

如果一个领导经常像下面这么做，那预算管理就很容易失败。

1、没弄清预算到底是怎样发挥作用的，觉得好就上。——财务的责任：你和领导说清楚了？

2、预算不准就放弃使用。

3、把预算扔给财务就等着结果，认为预算就是财务的事情。

4、对公司没有整体思考和或者这种思考与预算割裂，各做各的。

5、不想让各中层了解公司全貌，甚至不让他们了解他们所主管领域的最终收支，毛利润等。就等于他们只是业务人员，不是管理人员。

6、认为定指标就可以替代预算。

——如果领导不认知预算，财务很难做好。

2、中层

总体上：中层既要承接上面的想法，又要切实转化成行动，更重要的是控制资源的使用，要对自己领域的事情负全责。不能上推给老板，横向推给财务。

2.1、对财务数据内涵的理解和统一。——如，签了合同就认为业务完成了。理解不一样谁的事呢？财务有没有在之前解释清楚？

2.2、本领域的内外信息的收集和趋势分析——如影响产品售价的因素，可以不准，但不能不知道。

2.3、本部门工作计划。

2.4、本领域关键行动与KPI。

2.5、达成KPI的关键措施。

2.6、自己承诺的，经营中要全力以赴去完成。

MBA之所以把财务作为主要的课程之一，就是让所有的管理者都最起码具备价值管理能力，而不是光能做事，不管投入产出。

这也是为什么外企高管管理思路比较接近的原因。

这也是我们多数中层最欠缺的能力。

——其实外企也做不准预算，但他们的认识深入些，理解一致。

3、财务

总体上：财务在预算中起到总体规划，牵头，做老板的军师和助手的角色，绝不仅仅是做套预算表，收集点数据，汇总一下这么简单。企业的预算效果不好，跟财务对自己在预算中到底干些什么，认识不清能力不足，关系密切。

3.1：预算工作的总体思考和安排。——只能财务做。

3.2：公司情况的总体分析。——有多少公司、多少财务做过这个分析？

3.3：各级别详细历史数据的提供。

3.4：预算套表/预算软件的准备和培训。

3.5：会计科目与预算项目的解释和对应关系。

3.6：结合部门调整的成本中心设置和调整。

3.7：预算主要前提和假设的整理，沟通和说明。——假设：如涨工资吗？多少？税率会变吗？有无管理能力提升的安排？汇率会变吗？

3.8：与老总一起进行预算质询。——老板会问大的，小的谁问？

3.9：在经营中管控预算收支，分析预算完成情况。

3.10：对于预算差异大的部分，想办法分开并引导进行过程管理。

财务作为预算的牵头者，角色极其重要，也是预算成败的关键。

预算逻辑示意图  图片来源：张凤林,汤谷良,卢闯 著《全面预算管理2.0:解开管理者8大难题的钥匙 》

三、全面预算管理常见九大难题

这是预算最容易失败的9大环节，或9大难题。你能处理好这些环节中出现的问题吗？你在预算管理时，对这9大问题可做个自我测试。

1.分析历史，发现关键问题，建议关键指标。

2.协调老板和业务经理的目标差异。

3.面对部门经理推脱-不知道明年做什么。

4.做一次预算布置和培训。会做吗？结果怎么样？

5.不同组做不同预算，第一稿相互预算质询。

6.疑难解答-面对他人尖锐的问题。

7.日常业务审批-文件筐测试。（如超预算的事怎么处理，财务仅是指出问题吗？预算为什么总是超预算，问题在哪里？你分析了吗？）

8.月末经营分析会召开。你能起到作用吗？

9.年中时预算差异很大，面对差异，给出意见。

预算要想真正对管理起作用，它应该与其他管理工具融合在一起，而不是单独做成一张皮，这恰恰是很多公司预算效果不好的重要原因。

优秀公司的预算管理-我们称之为预算管理循环，主要包括以下六大环节：战略—计划—预算—核算+报告—过程管理—绩效衔接—战略

任何一个预算都是6个环节的循环，只是预算做的好的公司把各环节的工作都做的更细了。

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