2022年，实体零售门店店长的成功从何而来？

2020年，在一家零售客户的能力模型构建研讨会上，我们曾邀请了10多位店长和30多位店员分成两个大组讨论“你认为对方需要提升的重要能力是什么？”，并请他们背对背在白板上写下排序，倒数后一起亮相。

在经过一番激烈的唇枪舌战后，我喊道：“三、二、一，翻板”：

店长希望店员需要提升的能力第一名：

 抗压能力 

店员希望店长需要提升的能力第一名：

 情绪管理！！！

（字写的比店长组大多了，就连3个歪歪扭扭的感叹号都仿佛带着戏份）

两秒静默后，全员拍桌大笑，彼此眼中全是“懂的都懂”、“不愧是你”的默契……

面对此情此景，我们的直观解读是店员反讽胜利，回过味来才想到，是有多难，第一次在诸如此类研讨会的现场，排在首位的不是什么经营思维、团队管理、专业能力，而是由衷希望对方再“抗造”一些。

那时的新闻联播中，专家刚刚宣布未来疫情将步入常态化。零售行业属实不易，而在2022年经历了疫情的反复、天灾的频繁，再回过头看2020——彼时未到难处。

那么除了艰难环境下的情绪自控力，零售店长的成功到底需要哪些能力呢？

 行业挑战 

从行业来看随着零售企业与消费者的触点越来越碎片化，路径越来越多样化，零售企业越发关注消费场景的创造来激发购买欲望，和让消费者更快实现购买。

而顾客们在消费行为上，个性化程度不断加深，这对于有客户粘性的品牌而言，溢价空间变得更高。但论及如何创造这种客户粘性？品牌、产品、体验无一不重要。

也因此，实体门店不再仅仅是购买的场所，更是打造品牌和客户体验的重要空间，是用户运营的中心阵地——这里用了“用户”这个词，带着强烈的互联网属性，意味着门店不只是独立的经营单元，更是深度参与到新零售这样全渠道、全场景、全品类的供应链条中的一个环节。

可见门店之争，既是体验战，也是效率战。做体验一看就要精雕细琢，做生意却又讲求成本效率。怎样在保障效率的基础上提供令人印象深刻的体验，又或者怎样在体验中更大化的投入产出比，这是对门店经营者而言全新的、复合的挑战。

在这样复合的挑战下，意味着对店长商业洞察能力的需求升级，以及全渠道思维、数字化思维等新零售能力的全新构建。

 美世探索 

新零售的概念自2016年兴起，目前还只是部分领先企业积累了一些成功实践和人才储备，但对于广阔的全行业来说，更多企业仍在摸索阶段。从认识其战略重要性，到匹配相应的组织设计和人才，个人和公司都要跨越知行合一的鸿沟。

因此，新零售能力对于许多企业而言更是前瞻的、战略性的需求，还有一些其它的优秀店长必备的、更贴近日常经营的致胜能力是我们需要挖掘的。

为了更深入地探索这些能力是什么，我们有幸邀请到了251位来自各家零售公司的店长代表参与了美世Mettl的店长测评，评估他们在六大维度，29项店长胜任力上的潜质。

并通过高中低三档绩效组的划分，挖掘那些高绩效评级、高业绩增长的店长所共享的，且不同于其他店长的能力特色。

通过实证研究，我们发现获得更高绩效（公司意见）的店长在以下能力有不同于其他店长的表现：

而在艰难的市场环境下，仍维持稳定业绩增长率（市场意见）的店长在以下能力有不同于其他店长的表现：

除了公司和市场意见两个切入点外，我们还在项目中收集了45位来自不同公司的HR代表的意见，他们分别对于门店店长非常重要和相对较缺乏的能力进行了排序。

（点击查看大图）

总体而言，HR对于店长能力需求的理解在门店经营和人际管理方面高度吻合，在关注店长作为门店经营者和团队管理者的角色之外，忽略了店长个人素质（如自信心、自控力、学习敏锐度和成就导向）对于门店成功经营的重要性！

通过整合多方输入，美世得出在当前市场环境下，零售门店店长的成功画像。

当然，每家企业对于新零售趋势的响应速度是不一样的，我们在很多项目中，看到的是总部在大谈新零售、数字化、全渠道的同时，门店的经营管理模式依然传统——战略和战术由于中间各种组织配套的缺失，而难以统一。所以，是否对门店店长提出全渠道思维、数字化运营这类新零售相关的能力要求，取决于公司是否到达了相应的转型阶段。

如果您想深入了解

零售门店店长模型具体定义和行为内涵

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