贝恩咨询：从人货场重构路径，看新零售时代下的品牌变革之道 | 含完整报告下载

首先看一组数据对比：

在2016年：中国移动互联网网民数量为7亿，美国2.2亿，中国是美国的3倍多；中国移动支付交易额为55.8万亿人民币，美国0.8万亿人民币，中国是美国的60倍；中国快递单量为313亿件，美国只有130亿件，中国是美国的2倍多。在2017年：中国双十一快递交易量已经是欧洲在2017年全年的快递交易量。

令人振奋的数字及数据背后的巨大的推动力和影响力都离不开2016年马云在阿里云栖大会上首次提出的“新零售”的关键词。中国拥有全球最多的人口，移动化渗透率高，使得中国得以比全球任何国家以更高的速度去积累数据。

新零售的驱动力之一就是数据及数字化，第二就是格局改变——消费者成为了中心；从零售的核心组成元素“人、货、场”来说，新零售也具有新时代的独特烙印。到底是什么新零售？新零售时代背景下食品饮料品牌商应该如何进行品牌升级和变革？

在“2018全球食品&饮料创新品鉴（FBIC）”的高层创新峰会上，Foodaily邀请到了贝恩全球董事经理邵晓琦，她从零售的核心组成元素——人、货、场三个关键方面为大家进行了解读。

1 

人

过去对消费者的认知是模糊的、片面的、主观的。90年之前出生的消费者们，长大的过程中受主流文化影响非常深远，因此他们的需求比较集中，品牌只需要关注这些主流人群，基本上就占据了90%的市场。

现在90后，00后在很小时候就接触到互联网，通过各种各样的媒介得到各种各样的价值观，这些新的年轻人的需求越来越多样化，这就意味着或许曾经的市场或消费人群变得更加细分，这也是整个市场微爆品越来越多的原因，就是因为主流消费者在变化。

在这样的情况下，就需要推倒过去的以产品为中心、以研发为中心的运营哲学了，而是应当确立以数据和消费者为中心的运营哲学。所以场上面出现了各种各样的C2B的模式，C2B模式，简单来说就是供应链不变，研发不变，只是在销售端花一些心思。

比如去年著名的事件奥利奥音乐盒的营销事件，这个产品就是在销售端动了一点小心思，做了一个音乐盒产品，允许消费者在上面做一些设计和颜色，这款产品销售速度比市场预期快40倍。在两个小时中，所有产品售罄，可以发现整个市场对以消费者为中心的运营哲学的反响很好。

生态系统覆盖各类不同的场景触点，可以每时每刻触达消费者。过去的食品饮料企业，都会花很多钱去了解消费者。但即使做了几千几万的消费者调研，很多时候拿回来的数据都有失偏颇，首先因为消费者不知道未来会出现怎样的产品，也不能足够了解自己未来所做出的决定；更重要的是企业所得到的数据不是时时更新的、不是闭环的，更多时候处于数据孤岛中，甚至是数据造假中。

而新零售给我们带来了时时变化的海量数据。在数字化的时代，任何一个放在上面的APP，这些门户价值都是在千万级和亿级别的，并且是每天都会时时更新的数据，当数据不再是死水而是活水的时候，就会产生真正的价值。

▲ 图来源：贝恩咨询

就像阿里巴巴王坚说数据有价值的时候，数据的价值不在于是大，而是在于在线，可以时时不断做循环和优化。当数据只是数据库放在那里的时候，其实对企业来讲价值是很低的，但当数据能反映某种趋势的时候，我们对人的理解，对消费者的理解就会更加深，这对我们的生产营销也会有很多启示。

新的消费运营及管理不是简单对数据的整合，而是由双向数据闭环实现的在线化数据和智能化决策。

2 

货

根据有限消费者认知设计/生产的商品在生产研发和供应链领域面临着越来越多的挑战。

在过去的5～10年中一些不可避免的变化发生了，以前一台电视机要用10年，而现在全国手机更换速度是18个月，产品研发周期越来越短，产品平均研发之所以会明显缩短，这是由市场起倒推性决定的。消费者的需求愈发分散，若采用过往的研发和供应链策略，覆盖的消费者半径将日渐趋窄。

▲ 图来源：贝恩咨询

品消共创的背后是对消费者的了解和大数据的支持。个人定制化程度越来越高，从一开始的不改变供应链结构、创造性混搭，到后来的在生产时融入消费者想法，允许消费者可设计产品的外包装主题、颜色和呈现的文字，到最后将消费者洞察融入产品研发。

比如当初赵薇买了一个酒庄，拍了很多照片。红酒在国外卖得很便宜，运到国内最大的成本是储存和运输，所以选择什么样的产品运回国内卖是关键，于是赵薇利用其影响力，在网上做一个预定活动，在没有生产或购买的情况下，做了消费者调研，根据消费者的意见买什么样的红酒，或者引进什么红酒品牌。这就是将C2B极致发挥在研发阶段，甚至是在生产阶段就把消费者引入进来的经典案例。

3 

场

长久以来，品牌商对于通路渠道存在一系列痛点，比如：

（1）通路管理繁琐、生意起伏大：80%以上时间和精力投入到经销商和销售团队管理，而非真正地服务小店和消费者，经销商和区域团队能力参差不齐和人员流失导致生意起伏。

（2）门店控制力弱、透明度低：对小店渠道的实际掌控力很弱，时常“打左灯，向右转”，促销投放无法追踪、效率未知，门店执行力差、不透明。

（3）数据链缺失或作假：只知道品牌商到经销商的数据，从经销商到小店、小店到消费者的数据完全缺失。

近几年来，一系列新风向促使品牌商探索新的小店通路渠道模式。人力成本基本在每年8到10%成本在往上涨，年轻消费者需求越来越多元化，原来模式遇到的问题越来越多。

在市场上出现将近两百家智能分销网络，或者叫做ERTM，他们希望把原来通路渠道模式在三个维度：控制力、成本、覆盖面能够尽可能往外延。智能分销网络平台（eRTM）的核心就是帮助企业提升渠道效率。

▲ 图来源：贝恩咨询

新零售对场的改变，用新的数据，新的工具，把原来运营效率进一步提升。对于线下渠道，品牌商对它的掌控力强很多。过去两三年市场出现很多零售模式，退回来看，其实消费者核心需求并没有变，怎么样利用数据，把产品做的更加精准，怎么样用新的一些技术去把体验做的更加好，怎么样基于数据提升降低我的运营成本，从而最后把价值反馈给消费者。

场还意味着需要线上线下结合在一起，去优化整个消费者的体验。零售端的商业逻辑并没有改变，围绕零售本质为消费者增加附加值是运营“场”的关键。

4 

新零售对企业运营的新要求

新零售的本质是数据和以消费者为中心，对企业的运营模式也提出了新要求。对企业来说需要形成两个闭环，分别是以消费者为中心的商业闭环，旨在提升业务运营；另一个是实时营销闭环，旨在提高营销效率。这两个商业闭环涵盖整个企业的方方面面的部门，研发、供应链、营销、销售等之间的联系越来越紧密，也形成一个闭环。

▲ 图来源：贝恩咨询

在研发与供应链上，在新零售的大背景下，品牌可以更加真实、全面、及时地了解消费者，提高研发和供应链的有效性；

在营销与销售中，数字化营销的本质，应当从“品牌费用”向“品牌资产”转变，利用闭环数据，指导消费者互动并跟踪其购买行为，新零售期待以一种更经济的方式，为品牌提升对渠道和终端的控制力、增强覆盖广度与深度；

在消费者运营及管理上，新的CRM体系不是简单对数据的整合，而是应该系统地设计新零售模式以适应变革。

小结

最后可以用三点来总结：

第一，新零售时代企业的经营之道，首先以消费者为中心，利用数据赋能商业运营，实现智能化、互联化；

第二，通过数字化进行组织升级和结构优化，从树状变成互联的网状，实现以消费者为中心的商业变革；

第三，对于市场上出现的新变化，需要找到其背后有迹可循的规律，时刻做好应对。

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文：张丹蓉；整理编辑：Foodaily每日食品网

内容来源：贝恩全球董事经理邵晓琦女士在“2018全球食品&饮料创新品鉴（FBIC）”中的创新分享

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