揭秘日系三大便利店巨头成功的“绝活”
来源：便利店老板内参（ID：dashihui01）,转载已获得授权
7-11的秘密武器
在日本便利店业界有一句话：日本只有两家便利店企业，7-11便利店和其他便利店。在便利店乃至线下零售业，7-Eleven树立了一个标杆。
区域集中开店
7-Eleven坚持区域集中开店策略，并奉之为秘诀。这种策略是指，新开门店尽量毗邻已有门店的辐射范围，形成门店在某区域内的高密度分布。
从品牌和选址的角度，集中开店策略有利于提升连锁品牌在区域内的认知度和认可度，从而提升门店客流量；另外，由于区域内适合便利店经营的店址和门店容量是有限的，集中开店可以减少竞争对手开店的机会。
从经营成本的角度，在一定区域内密集分布的门店，可以充分发挥网络效应和规模效应。门店可以共同使用生产和配送设施，共享广告投放的效果。门店之间距离缩短，也提升了物流路线的配送效率，便于实现多批次、小批量的配送。
自有品牌和鲜食产品开发
Eleven凭借对消费者需求的洞察和整合供应链的能力，开发以鲜食为主的自有品牌产品。7-Eleven总部提供的SKU约为5000种，单个门店售卖的SKU约为2900种，其中自有品牌占比在60%以上，而食品的销售额占比近70%。
2007年，7-Eleven推出Seven Premium品牌，包括冷藏食品、常温食品、零食饮料和日用品等。到2010年，该品牌累计开发的SKU达到1100种。之后，7-Eleven针对不同品类和客户群，又陆续推出Seven Gold、Seven Select、Seven Lifestyle等子品牌，涵盖高端食品、咖啡和化妆品等。目前，Seven Premium是日本最大的便利店自有品牌。
强大的供应链
自有品牌是从产品开发到销售的完整过程，背后是强大的供应链掌控能力。
7-Eleven自有品牌采取的是联合开发模式。由于具备强大的销售网络，7-Eleven在供应链中处于强势地位，其研发负责人可以和原材料、设备供应商和制造商等共同组建项目团队，共享技术和信息，共同推进消费者需求调研、口味评估和市场验证等环节。
在与7-Eleven合作的上百家加工厂中，有超过90%使用专有的原材料和食谱，专门为7-Eleven生产便当、饭团和三明治等产品，这也保证了7-Eleven对供应链和产品品质的掌控，压低了原材料采购等生产成本，提升了商品毛利。
极致的单品管理
单品管理，是指以单个SKU为单位进行成本和销售业绩管理。7-Eleven对单品的管理极为精细，会根据销量、顾客的喜好，把不同品类商品分为不同的单品，通过单品管理掌握商品每一时刻的动态变化，实现备货的精准化。
例如，7-Eleven很重视天气信息，因为快餐、饭团等食品的销量受天气的影响很大。为此，信息系统每天都为门店推送5次天气信息预告，并按照相应参数推荐相关商品的订货量。
高效敏捷的物流
7-Eleven的物流配送对于一般性商品，实行一日三次的配送制度。为了提升配送效率，对物流所有的流程以分钟计算，每一个流程甚至精确到秒。
7-Eleven的食品物流是根据温度管理的。每个配送中心都有冷冻食品配送中心、常温食品配送中心。7-Eleven对不同种类的商品设定了不同的配送温度，并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。
合作共享的加盟模式
7-Eleven总部和加盟店之间，通过合同约定各自职责，是分摊成本、共享毛利的合作关系。加盟店负责人员招聘和管理、商品订货和销售以及日常经营，总部负责商品开发、物流配送、销售设备、信息系统、经营指导、会计服务和广告宣传等。
加盟模式分为特许加盟(A型)和委托加盟(C型)两种，成本分摊和利润分成机制有所差异。加盟店主需要经过严格的资质审核和能力培训，主要包括信息系统使用和合理订货的能力，以及贯彻鲜度管理、单品管理、情节明亮和热情服务四大原则。
7-Eleven还有一支千人规模的运营现场顾问团队，他们定期访问门店，检查经营情况，并提供专业而全面的门店管理咨询服务，确保7-Eleven的经营理念和管理要求得到执行。
全能的便利服务
7-Eleven除了能满足便利的购物需求以外，还整合了强大的社区服务能力。
从1987年推出代收电费服务开始至今，7-Eleven推出过50多种便利服务，涵盖了票务代售、费用代缴、ATM、快递和多功能复印等诸多类别，一个便利店可以解决大部分生活服务需求。
这些增值服务，充分挖掘了便利店作为线下终端和流量入口的作用，吸引了客流，在带动商品销售的同时，还能带来可观的服务收入，拓展盈利渠道。
全家的OandO零售新打法
会员体系建设让全家逐步具备了打通线上线下客流（OandO）和大数据营销的能力，而这正是全家新零售战略的重点。
自2013年，全家救开始筹备会员制，思考如何“经营会员”。2014年5月起，全家陆续上线顾客忠诚管理（CRM）、铁杆粉丝经营（Fans）和顾客终身价值（CLV）管理体系。
随着系统的不断完善，如今全家通过累计每一笔线上线下的会员交易数据，就可以获得详细的会员个性化信息。全家的会员标签从身份象征、生活风格、消费行为、社交行为、商品偏好到到店行为R（间隔）F（频次）M（花费）值，不同的会员将产生138万种不同的标签组合。
有了精准的用户画像，全家就实现“标靶营销”。
现在便利店还在谈“店的经营”——一家店一天做多少钱。未来，在便利店行业要谈到“人的经营”——即，怎么经营会员。
3公里范围内的人口水平一般不会有大的变化，为什么便利店的密度却可以更为密集呢？答案就是消费者来店频度。从一年一次到每周一次，频度增加了就可以增加店铺密度。”
全家增加频度的第一个绝招就是积分。全家采用积分方式，取代此前的“折扣”，提高用户来店频次。一个简单的计算：假设100积分等于1块钱，一个面包平均5元，买三个面包返五块钱，跟买三个面包返500积分一样“买三送一”。但是积分是送给消费者下次再用，从而拉高频度。
全家给出的数据显示，在推行会员积分制的第一年，其会员黏性明显提升。会员消费占比从0%提升至23.5%。会员每月到店频次是5.25次，客单价达13.5元，高于非会员客单价2.1元。
全家送的积分会在会员App里，下一次则会提高会员的消费频度。
为了拉高客单，全家正在逐步拉高积分门槛。
全家对消费者做的研究显示，目前，全家29.4%的消费者是90后到95后群体，而1980年以后出生的消费者占比高达92.2%。针对90后客群期望“好玩”的消费心理，全家订制了与IP、电影相关的主题活动，刺激消费者购买只有在全家才能买到的“好玩产品”。
2016年，全家又推出了会员升级的“尊享会员”，尊享会员每年缴费100元年费，隔年失效。全家的设计是希望让会员在线下获得更尊贵的体验——因为有100元会费的支持，全家可以把线上精选的商品毛利控制在10%，让全家本身的价格更有竞争力。全家尊享会员的平均客单价、每个月到店频次都比普通会员高出许多。
按照全家的说法，未来做预算可能不再看单店来多少人，而是要计算会员的ARPU值（Average Revenue Per User，每用户平均收入）。
当便利店可以计算出一个会员产值，或者一个会员一年的贡献的时候，门店的盈利能力和未来的发展能力就是有潜力和价值的。
目前，全家的线上布局是两个移动商城：集享商城，是全家会员积分兑换的商城。
“甄会选”是只针对收费会员服务的线上精选超市。甑会选超市具备有几大特征：一是有限的SKU。二是加价率不超过8%。三是主打计划性、家庭型消费场景。
全家做电商最根本的就是要实现客户价值最大化。全家把消费者的消费行为分为个人临时性消费和家庭计划性消费两类。便利店满足的是消费者个人临时性需求，通过增加一个会员超市，可以很大程度上满足家庭式消费和计划性消费。
全家做电商的逻辑，不是要单劈出一个增量渠道，而是要“留住进店顾客”。当会员完成网上超市购买之后，甑会选提供两种配送方式，宅配到家和到店自提。对于宅配到家，甑会选设置了“满188元包邮”的较高的免配送门槛，鼓励会员选择到附近门店自提。“一方面降低物流的运营成本，另一方面还可以实现引流。”
全家的会员体系建设过程，实际上是以会员和积分为核心的C2B零售改造道路。正如顶新国际集团便利、餐饮连锁事业幕僚长张起华说：“积分也是一种商品，对便利店来说累计积分有先天的优势，因为便利店足够满足刚需和高频的特点。但同时，积分也有局限性，它需要流通的场景，并且流通性越高越好。我们希望积分可以和生态圈的打车、航空、游戏等各种产业合作、互换，提供消费者更好的兑分场景。”
全家有一个生活微生态圈的概念，即以全家为中心的1公里范围。全家新零售的下一步的核心是“合作”，让这些积分不仅在全家及集团内兄弟企业内流通，实现跨界积分通兑，从而构建起一个生活生态圈。
罗森的前后车轮理论
罗森，日本便利店的三大巨头之一。1996年2月进入中国市场，前期一直以日方管理为主，2002年，改换中国经营团队。虽然罗森的品牌、产品各方面都做得很好，但是在华扩店速度却非常缓慢，长期处于温吞式增长状态。
一直到2015年，罗森才以大加盟制开启快速扩张的步伐，显露坡度向上的曲线式增长。
罗森高管在分享罗森发展的经验时，提出过便利店发展要遵循“自行车前后车轮”的理论。前轮包括网站维护能力、市场营销能力、公关能力和供应商拓展能力;后轮是商品的策划能力、门口日常管理运营能力和内部精细化管理能力、系统能力。
这两年，罗森不仅换了招牌（看板的颜色变化）、将90%的店铺重装（10%的店铺因为合约到期等不能继续），还从5个方面恢复各方信赖，即消费者、供应商、加盟商、员工和投资方。
从进入中国以来，罗森的主要市场一直就是上海，全国布局缓慢。一直到2015年，罗森提出了在华东地区实现“千店计划”的目标，先后进驻杭州、江阴、宁波、无锡、镇江、苏州、嘉兴等等上海周边城市开店。
罗森的战略是根据中国地区的特点，丰富了加盟的方式方法，有员工加盟、有外委托、有内委托，还有大加盟、附属加盟等各种各样不同的方式进行拓展。
基于合作伙伴的能力和当地市场的表现以及拓展市场的需求，罗森大加盟制度在不同的城市不同的区域有些许差异。
通过这样的模式，罗森进行不断创新，才有了店铺的高速成长。
2016年，罗森与武汉中百集团签署合作协议，成为了罗森特许区域加盟。按计划，中百将以“直营+加盟”的形式在3年内至少开出500家“中百-罗森”的便利店，其中90%为加盟店。目前，中百罗森已经开了近百家店。平均日销都有了很大的提升。
今年4月19日，罗森与张家港百信超市共同宣布：计划未来两到三年内，双方拓展30多家百信罗森合作门店。这也意味着罗森便利的渠道拓展下沉至县级城市。
近期，罗森与北京超市发成为合作伙伴，双方将采用单店加盟模式进行合作，未来每年将以不少于10家的速度布局。“超市发罗森”便利店将完全实施罗森的经营模式，24小时营业，店铺的设计、商品、设备都由罗森指定，超市发的人员负责店铺的日常经营。
罗森的目标，截至2025年，在全国范围内希望达到万店规模。
做好了前轮，后轮也不能忽略。标准化、可视化和预知化这三个关键点一定要到位，否则店铺数的增长只会让管理层手忙脚乱。
以预知化举例，2013年为止，在上海，罗森新店的选址以办公楼为主，但同一时间品牌也预见到办公楼的入住率即将有所下降，所以罗森从很早就开始在着手社区店的拓展。
除了这三个关键点，产品的创新更是罗森发展的重中之重。近年来，罗森一直在强调对消费者购物的场景的想象，并且每年都有一个主题。“午餐罗森”，“甜品罗森”，“24小时烘焙店”，“24小时拉面馆”，“全天侯串烧坊”。
值得一提的是，在日本，罗森有两家非常知名的主题便利店。一家是在横滨山下公园的，“Happy罗森”便利店，以出色的亲子服务闻名。店铺一分为二，前半部分是商品区，有大量的儿童书、玩具和婴儿食品可供选择，后一半则作为室内的儿童游乐设施和用餐区。
另一家是位于东京Kugahara的罗森门店，主打健康理念，一进门就是合作农场的蔬菜，有专门的货柜卖营养便当，每个月都会推出新的健康食品。此外，任何人都可以免费使用店内的体脂测量仪（就是你在健身房看到的那种）。店内还设有很大的药柜，除了店员，还配有24小时提供服务的药剂师。
为了提升公司的竞争力、品牌的支持度和销售竞争力，罗森每年的产品构成比一直在调整。罗森会根据来店客户需求开发产品，强化客户对品牌的支持度，同时，罗森注重和工厂、相关供应商联手合作。
这个模式就是和优衣库和ZARA相同的，都是从商品企划，研发、制造，直到销售的形态。通过分析顾客的喜好的变化，制作商品，构建工厂物流、店铺，SCM和CRM是运营好的两个关键点。
2014年8月，罗森推出罗森点点App，对消费者面貌画像进行全方面了解，不光是消费行为，同时可以跟踪到购物行为。通过APP的综合平台收集数据，以便做到更精准的促销。
“留到最后的既不是最强的，也不是最聪明的，而是最善于应变的。”罗森的生存秘诀就是不断地进行变化。
来源：便利店老板内参（ID：dashihui01）,转载已获得授权
整理编辑：Foodaily每日食品网（ID：foodaily）
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