机会or大坑，投资中国便利店是不是门好生意？
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文：石富元
来源：小饭桌（ID：xfzmedia），转载已获得授权
在中国市场艰难前行了20多年的便利店行业，正进入黎明前的黑暗。
近日，阿里与百联集团联合投资10亿元成立的便利店项目——逸刻便利的首家门店正式在上海开业，并宣称要在今年开出500家店。
逸刻便利和传统便利店非常相似，但增加了就餐区域的占比，主打“便利店+餐饮”的概念。和传统便利店往往只有几个零星的临窗就餐位不同，逸刻便利在店内布置了20多个就餐位，占到了店铺总面积的60%。
这是继阿里近两年在便利店领域尝试天猫小店（供应链赋能夫妻老婆店）、淘咖啡（探索无人便利店技术）、投资传统连锁便利店品牌喜士多之后的又一新作。
不光是阿里，腾讯、京东、苏宁等互联网巨头在便利店领域也动作不断，其中最为著名的恐怕就是京东在2017年对外宣称要在5年之内开出100万家线下便利店。
除了巨头之外，资本市场也不甘落后，据不完全统计，2017年以来发生在便利店领域的投资不下70起，金额高达百亿元，盛况空前。
但是随着去年年底北京的三家便利店品牌接连倒闭，业界开始受到广泛的质疑。这三家便利店企业分别是邻家、131、全时，都是过往几年的明星便利店创业项目。而他们的倒闭，也都是因为背后主要投资方爆雷而无奈清盘转让。
资本市场也开始疑惑：便利店行业是否值得投资？
为此，小饭桌专门采访了：在福建已经经营了12年的便利店行业老兵见福便利店董事长张利、北京最老便利店品牌之一的好邻居便利店董事长陶冶（陶冶也是国内便利店投资领域非常资深的一位投资人）、新锐便利店创业品牌小麦铺副总裁顾俊（小麦铺探索了无人便利店、箱式便利店、实体便利店等多种模式），以及国内在便利店投资领域出手最多的投资人之一宽窄创投创始合伙人潘金菊。
我们将从南到北、从传统品牌到创业品牌、从产业市场到资本市场等多个维度，为读者深度剖析便利店行业的本质与创新、机会与挑战。
接下来我们将以回答以下三个问题为切入点，为大家揭开便利店行业的商业逻辑与投资逻辑：
1、中国纷繁复杂的便利店行业，是否存在一个明确的发展趋势？
2、便利店行业的商业逻辑和竞争焦点是什么？
3、便利店行业的投资机会和现实挑战分别是什么？
潮流涌动，万象归一
1927年，在美国的德克萨斯州出现了世界上第一家便利店原型，由美国南方公司创立，后更名为“7-ELeven”（下文简称“7-11”）。
发展了近百年后，便利店行业开始广泛流行一句话，“便利店行业只有两个品牌，7-11和其它。”
但把7-11发展壮大的，并不是美国南方公司，而是日本公司伊藤洋华堂（后更名Seven&i控股集团），确切的说是Seven&i控股集团的前任会长铃木敏文。
好邻居便利店董事长陶冶向小饭桌赞赏道，“是铃木老先生代领的团队，和整个商社的力量，推动了日本产业环境的变化，才成就了7-11。所以我说是7-11成就了便利店，而不是便利店成就了7-11。”
上世纪60、70年代，处于快速工业化阶段的日本，由于国民对物质生活迸发了旺盛的购买力，其国内的大型连锁超市发展迅猛，但与此同时也引发了大超市与小商店的激烈矛盾，因为在街面上日益增多的大型零售业态，让街边小店的日子越来越不好过。
在铃木敏文的自述传记《零售的哲学》一书中，他总结道，“我注意到中小零售店经营不善的缘由并不在于大型超市的崛起，而是经营方式已经落后于时代，被顾客所淘汰。”而他当时一直想找到适合小型零售店发展的模式，实现与大型超市的“共存共荣”。
1973年，38岁的铃木敏文随公司考察团到访美国，第一次接触到了7-11便利店，并惊喜地发现，这可能就是他苦思的解决方案。
随即铃木敏文开始向公司申请把7-11引入日本，说服了公司并经历了艰难的谈判后，他最终在1973年11月30日，拿下了7-11在日本的品牌使用权和特许经营权。
在开设第一家店时，团队产生了分歧，团队成员认为前几家店应该做直营，便于积累实际操作经验，但铃木敏文坚持做加盟店，因为这才符合他引入7-11的初衷——小型店与大型店的共存共荣。
日本7-11的第一位加盟商，原本经营着一间前途渺茫的酒坊，后来看到7-11的招商广告才决定转行，于是在1974年5月15日，日本首家真正意义上的便利店“7-11丰洲店”正式开业。
自此7-11开创了便利店的扩张模式标准——加盟。据悉，不论在日本还是在中国，7-11都保证了98%以上的店铺是加盟店，直营店比例一直有严格控制。
Seven&i控股集团执行董事内田慎治曾对媒体讲过，直营店最好不要超过80家，否则总公司管理起来会非常吃力。
另外，便利店由于店铺面积小，一般只有100-200平，因此在产品结构上不可能像大超市那样做到大而全，而是主要满足周围500米范围内居民的及时性、便利性消费需求，由以吃为主，按陶冶的话讲，便利店主要解决的就是“吃”的问题。
另外，由于便利店业态小，而且需要满足这种及时便利的需求，就必须在经营方式上比较灵活，尤其不能出现滞销的情况，在供应链环节需要实现小额、高频、及时的配送。而且每家店铺都需要根据周围居民的反馈做动态调整，做到千店千面。
为了应对这些需求，7-11在发展过程中不断创新出了一系列经营理念和做法，包括密集开店、共同配送、单品管理、自有品牌开发、大力投资信息系统、注重与员工的沟通、及时搜集用户需求信息等。
这些7-11的经营理念渐渐成为了全行业学习的标杆，也帮助7-11成为了全世界T0P5的零售巨头，市值高达300多亿美元，遍布全世界有近7万家店，历时40多年而不衰，依然在稳步增长。
图片来自7-11（成都）官网
而且，由于日本7-11经营有方，在1991年收购了因经营不善面临倒闭的美国南方公司（7-11母公司），成为了7-11的真正主人。
铃木敏文在总结7-11的成功时，归结了三个原因：1、始终贯彻密集型选址战略；2、具备产品研发与供应的基础体系；3、注重与员工的直接沟通。
在中国市场探索了12年的见福便利店董事长张利，结合自身实践和对7-11的借鉴，总结了中国便利店想要成功必须建立的六大壁垒，和铃木敏文总结的成功理念很相似，即：1、高密度开店；2、高效的物流；3、独特的商品；4、智能化的信息系统；5、对客户的认知；6、团队的学习成长。
可见在主流的便利店经营者中，已经把这些理念视作标准。
具体到中国市场，本土创业者能否复制7-11的成功，甚至创立比7-11更大成功，成为了当下所有人都在关心的问题。
（1）中国式机会
“7-11在日本的真正的爆发期，应该是在上世纪90年代。一方面是因为日本社会当时在转型供给端在发生变化，另一方面是因为消费者的便利性需求越来越成为主流。”投资了邻几便利和每一天便利的宽窄创投创始合伙人潘金菊对小饭桌说道。
根据数据显示，从1973年到1990年，17年时间，7-11在日本开了4000家店；但从1991年到2001年，10年时间，7-11就新开出了5000家店（截止2001年底突破9000家店），几乎是每两年就新增1000家店，这个速度差不多持续到现在（仅限日本国内）。
这主要是因为，进入90年代后，日本基本完成了基础工业化，开始进入后工业化时代，匮乏经济基本结束，基本的生活用品普通家庭也差不多已经配置齐全，人们对大规模物品采购的冲动已经渐渐消失。
对应的现象便是，以打折促销、大规模采购为卖点的大型商超业态开始增速放缓。而此时人们的消费开始转向及时性、便利性、偏个人的消费，便利店开始崛起。
表现在7-11母公司Seven&i控股集团内部，便是7-11贡献的利润占比越来越高，在2012年便达到了70%；而超市和百货等业态则在渐渐进入亏损状态，2016年Seven&i控股集团大股东之一的美国投资基金Third Point LLC发出公开信，提出公司应当赶早卖掉持续亏损的SOGO·西武百货店，尽快整顿或出售盈利能力不强的伊藤洋华堂。
而便利店行业一直流传着一个非常流行的说法，见下表：
图片来源于网络
而当下的中国，正好就处于日本上世纪90年代的状态，开始进入后工业化时代，基本告别了匮乏经济，人均GDP在2018年已经接近1万美元。
其实从2015年开始，中国的零售各业态就已经发生变化：超市、商城、百货等业态增长放缓，甚至亏损；便利店业态则逆势增长，几乎每年都保持着20%左右的增速。
“这几年都是这样，未来可能会更严峻。”张利补充道。
陶冶回忆称，“2015年左右需求端就差不多已经开始爆发，只是中国的供给端还没能跟上。”
（2）各路玩法？
看到便利店趋势的不仅仅是便利店从业者，还有跑到线下寻找流量的互联网巨头，以及携资本大势冲入战场的创业者。
2017年以后，便利店领域可谓盛况空前，各种新模式、新探索层出不穷。
先是2016年12月，亚马逊推出了无人便利店Amazon Go,国内迅速引爆了无人便利店创业热潮。紧随其后无人货架创业模式也应运而生，一时间铺天盖地。
另一方面，阿里、京东、苏宁等互联网巨头为了开拓线下流量，纷纷把目光投向了便利店。
就像日本7-11的第一家店一样，连锁便利店品牌把日本社会本来的夫妻老婆店等个体小零售业态，纷纷改造成了品牌连锁便利店。据某业内人士介绍，在日本差不多500米就会有一家品牌便利店，夫妻老婆店基本绝迹。
中国有600多万夫妻老婆店，占到了全社会零售渠道出货量的40%，阿里和京东纷纷打起了主意。它们均希望将自己的强大的供应链能力和数据分析能力对接给这些小商店，让它们成为自己的线下零售终端，京东直接宣称要在5年内开出100万线下便利店。
但从2018年下半年开始，就不断爆出京东便利店倒闭的消息，而天猫小店也似乎不温不火。
对比二者，苏宁表现得更加激进，直接开设直营店，据称2018年已经开设了5000家店，张近东更是在苏宁2019年度工作规划与部署会上宣称2019年要开15000家苏宁小店。
但苏宁小店疯狂扩张的同时，是流血不止的质疑。
铃木敏文在《零售的哲学》中也提到：连锁便利店事业的关键不在于门店总数的多少，最优先考虑的理应是提升每家店的品质，而公开宣布“要在几年内开设几家店”的做法，无疑会让经营陷入歧途。
张利也对小饭桌表示，“单店运营，单品管理”才应该是放在第一位的，见福在发展的过程中，始终要保证90%以上的店铺是盈利的，“否则就不用玩了。”
除了巨头的玩法，大量创业型的公司也在做着各种努力尝试：
有死磕底层技术研发的，比如便利蜂，组建了一个1000多人的技术团队，通过直营开设了600多个店，然后搜集各种店铺运营数据，做模型迭代，希望研发出足够智能的店铺运营系统，以提升连锁便利店网络的运营效率。
也有做模式快速迭代的，比如小麦铺，从最早的无人便利店，到后来的有人便利店，从箱体式便利店，到移动餐车式便利店，再到现在的实体便利店，据小麦铺副总裁顾俊介绍小麦铺已经迭代了6次，尝试了各种可能。
当前小麦铺的最新便利店形态，主攻鲜食，占比高达80%，从早餐到宵夜实现了全天24小时覆盖，而且和逸刻便利一样，店内有大量就餐位，据顾俊讲平均每天能翻台10次以上，日流水达2万-3万元，差不多看齐了7-11。
对比7-11创立的连锁便利店经典模型，互联网巨头的打法似乎完全背离，太过粗野。从目前的情况来看虽然不能说成功，但也不敢断言一定会失败。张利分析这种情况，“也许巨头能看到我们看不到的维度，在别的方面挣到钱，但在我们的角度看，对这种模式是持保留意见的。
但对于创业者和投资机构而言，如果某种玩法只有巨头能玩，就不在讨论范围之内，我们更关心创业与投资的机会在哪里？
（3）7-11是否是唯一答案
对于见福和好邻居等本土便利店，或许最大的挑战还是来自于7-11等日系便利店。
从店铺数量来看，似乎大家仍在同一起跑线，进入中国市场20年，7-11目前在中国也才开出了2800多家店，而见福目前有1500多家店，好邻居有近400家店，彼此之间还没有数量级的差异。
而且中国市场足够大，如果把转化600万夫妻老婆店作为目标，目前总共才10万家店的品牌便利店还不到潜在市场总规模的2%。因此大家目前的差距几乎可以忽略不计。
但如果从历史积淀和背后资源的角度出发，本土品牌则完全不在一个起跑线。因为所有的经验都是学的7-11，而且本土品牌还远远没有做到7-11的标准。
然而所有采访对象却又一致表示，7-11并非无法超越，7-11模式也并非中国便利店的唯一答案。
原因大致有4点：
第一，中国正崛起一批新的消费群体，95后、00后，他们对日系便利店并没有那么强的品牌忠诚度，这给了中国本土品牌占领用户心智的机会；
第二，站在巨人的肩膀上，可以少走很多巨人走过的弯路，比如张利举例，7-11原本的常温物流和冷链物流是分开的，烘焙厂和鲜食厂也是分开建的，但现在都做集中到了一个园区，实行集约化管理，而见福在建这些供应链网络时，一开始就采取了集约化管理；
第三，新技术确实能提高效率，而新技术并不是历史积累的壁垒，相反中国在移动互联网、AI、物联网等方面要比日本走得更靠前，本土品牌更有机会弯道超车；
第四，便利店特别讲区域化优势和地方文化，“饭团是日本人的解决吃饭问题的快捷方案，但并不是中国人的文化传统，中国人更喜欢吃饼、炒面等，而且中国地域广阔，各地的差异极大，”陶冶分析道，现实也确实如此，见福已经成为了福建的龙头品牌，好邻居在北京也有一定的受众群体，7-11并没有在全国建立垄断地位，甚至在北京、成都等重点市场也没有实现全覆盖。
（4）爆发的前夜
张利分析了7-11的发展历史，发现前7年便利店创业处于探索期，很难说成功还是失败；7-15年差不多进入成长期，开始在区域内形成规模化优势；15-18年以后，差不多才正式进入利润的收割期，母公司才能真正意义上实现规模化盈利。
“7-11是在开设2000家店以后，母公司才开始规模化盈利的，见福已经发展了12年，目前有1500多家店，未来2-3年将突破2000家店，进入利润收割期。”张利对小饭桌说道。
中国的便利店已经发展了20年，已经在一些区域市场出现了龙头品牌，有了向外扩张打造全国性品牌的现实基础。
张利判断，未来5-10年内，中国会出现便利店领域的大规模并购扩张，最终出现10家以内的全国性品牌。
陶冶的态度相对保守，在他看来能否出现全国性的品牌扩张，还要看是否有资本在背后起推动作用, 但他同时说道，“现在确实处于行业爆发的前夜，最起码在区域市场，便利店品牌的快速扩张已经开始了。”
适者生存的残酷游戏
虽然大势已来，但便利店却是个残酷的游戏，利润微薄，任何细节经营不善都会把仅有的利润吃掉。
据前瞻产业研究院发布的《2018-2023年中国零售行业前瞻与投资战略规划分析报告》显示，便利店行业的毛利率虽然有20%-30%，但扣除房租、人力成本、水电费、物流配送费等成本以后，平均的净利率非常低，大部分不到2%，很多企业甚至一直处于亏损状态。
便利店行业的日资三巨头，7-11、罗森和全家，据悉全家自2004年进入中国后，时隔10年才扭亏为盈；根据罗森副总裁张晟预计，罗森中国将在2019年实现整体盈利；而早在1996年就进入中国的7-11，至今尚未有在国内市场盈利的消息。
业界普遍打趣，“便利店是一个弯腰捡钢镚的生意。”
在这么一个行业想要厮杀出来，需要同时做对很多事情，大体上就是7-11总结的那些准则，包括选址、选品、供应链与信息系统、资本、品牌、服务与团队等，接下来我们就将从以上6个方面做一下横向的对比：
（1）规模“陷阱”
铃木敏文已经总结过，单纯追求全国铺开的规模扩张，只会把企业引入歧途，因为便利店必须实现单店盈利，才能追求规模扩张，而它扩张的策略又决定了单店能否盈利。“如果单店不盈利，其实整体就没有盈利的机会，这和互联网的打法不一样。”小麦铺副总裁顾俊讲道。
7-11推崇的在一个区域内密集开店策略，其实是保证单店能盈利的基础，因为只有这样，配送成本才能降低，广告和促销宣传才能更有成效，才能在一定区域内建立起足够强的品牌知名度。
相反，采取分散开店策略，不同的城市零星布局几个门店，像便利店这么小的经营业态很难保证运营效率，外界的市场波动很容易就能造成店铺的亏损。
因此，便利店只能先讲密度，再谈规模。
一位接近7-11内容的人士曾向小饭桌讽刺，“便利店不是一个可以快速扩张的业态，那些一上来就大肆扩张的新参与者们，恐怕既没有做好技术储备，也没有做好心理准备。”
除了奉行密集开店策略，选址也是一件非常有难度的事。
见福便利店董事长张利认为一个店能否开办成功，位置的好坏决定了50%，产品的好坏决定了30%，服务的好坏决定了20%。
而且，店租成本占了一家店总成本的大头，近年来过快上涨的房租成本使得便利店行业经营压力一直很大，特别是在一线城市，同一个店址不仅有来自同行的竞争，还有来自于其他小业态的争夺，导致一线城市经营便利店尤其艰难。
因此，对一个有雄心的便利店企业，要想实现大的成功，不仅需要能稳定地选出好位置，还要实现区域内的规模化覆盖，同时要着眼于未来的全国规模化扩张。
便利店真的没那么容易做。7-11在日本苦心经营了40多年才开出两万多家店，那些动不动就给出一个几年内开出上万家、上百万家便利店的企业，其经营策略确实值得玩味。
（2）鲜食和自有品牌都是“坑”
我们平时见到的日系便利店里，一般都会销售关东煮、饭团、便当、面包等鲜食，这些鲜食的销售额往往能占到一家店的40%-50%，并贡献60%-70%的毛利润，可谓既带流量，又能挣钱，因此鲜食也就被视作便利店选品的关键。
顾俊甚至直言，“这一行（便利店），不做鲜食根本活不下去。”
但是张利指出，对一家早期的便利店企业，鲜食是个“大坑”。因为，没有高效的供应链，没有自有的鲜食工厂，根本没办法做出好吃、卫生、又不贵的鲜食，但如果做不到以上三点，鲜食就根本没有竞争力，而且鲜食的高货损还会把企业拉入亏损的泥潭。
然而企业要想自建供应链和鲜食工厂，在区域内没有实现500家以上的店，账又根本算不过来。因此，贸然上鲜食，对于一家早期的企业而言，确确实实是个大坑。
除此之外，在选品方面，7-11还开创了一个法宝——自有品牌商品。因为自有品牌商品，不仅能贡献更高的毛利率，还能有更高的自主性，可以根据市场需求变化，及时做出适销对路的产品，这对追求客户体验的便利店业态尤为重要。
从对品牌的把控度出发，见福便利店董事长张利把零售业分为了4个阶段，以百货为代表的租赁阶段，以超市为代表的批发阶段，以阿迪、耐克为代表的设计阶段，和以Zara、优衣库为代表的生产阶段，并称生产型的零售企业才是终极形式。
而便利店，最终会发展成生产型的零售业态，自有品牌便是关键。
但张利同时指出，自有品牌对于早期阶段的企业而言，也是个“大坑”。
“如果你的渠道品牌不能覆盖商品品牌，那么所做自有品牌商品就毫无价值，都是做可乐，用户是会选可口可乐，还是会选某某便利店品牌的可乐？”张利反问道。
因便利店的特性，即使是7-11，目前依然销售着40%的流通品牌商品，而非全部自有品牌商品。
而且张利告诉小饭桌，对于便利店而言，最重要的自有品牌商品其实就是鲜食，而要想做好鲜食，还是绕不开供应链、自有工厂、信息系统等基础设施。
（3）智能化的供应链是命根子
在日本7-11创立之初，铃木敏文发现一天之内会有几十辆车送货，光牛奶就有好几个品牌的好几辆车，效率非常低下。
因而7-11创立了共同配送机制，即生产厂家、供应商和7-11相互合作，进行集约化管理，比如同样的品类可以做集中配送，后来又把配送进一步集约化，分为冷冻、冷藏、恒温、保温4个温度段进行管理。
在物流环节，则通过自建物流的方式，实现了小额高频的配送机制，改变了过往大超市时代大批量采购的模式。而这也更符合便利店灵活经营、不压货的宗旨。
“物流配送是便利店的命根子，把物流配送交给别人，就相当于把命交给了别人。”张利说道。
对于很多便利店卖的鲜食难吃又贵的现象，张利解释道：产品是别人代加工的，利润就做了多次分配，而且品质无法把控；配送是别人做的，成本就会进一步提高，为了盈利就不得不提高价格。最终的结果就是，难吃又贵，“用户又不傻，怎么会买账。”
当企业进入规划化以后，成千上万家的便利店网点需要管理，就必须引入信息管理系统。早在上世纪七八十年代，7-11就导入了自己的ERP系统、区域系统以及POS系统，以实现更高效的订货、获取数据做销售预测等。
7-11早期的POS系统，会在键盘上设置4个键（小孩、成人、男性、女性），店员在结款时必须选择顾客对应的属性，以记录用户消费数据，这可以说就是最早的大数据应用。
到了现在，我们有移动支付、有人脸识别、有行为捕捉技术，可以从更多维度记录用户在店的消费甚至行为数据，从而制定更有针对性的销售和采购策略。
据张利介绍，见福联合多家科技公司开发了一套人脸识别会员及支付系统，当消费者进入店内后，通过人脸识别捕捉用户信息，形成一串对应的用户编码，当消费者下次到店时就能识别，把消费者变成了用户。
“这实现了无感会员化，比起向用户索要手机号转化会员的方式，前者更容易被用户所接受。”张利对比道。
通过新技术建立更高效的信息系统，并推动供应链的智能化，从而提高店铺的运营效率和服务体验，是本土便利店创业企业实现弯道超车的重要契机之一。
（4）资本是把双刃剑
无论是拓店、建自有物流，还是整合供应链、建鲜食工厂、开发信息系统等，都是需要高投入的事情，因此资本力量也是便利店行业的一个重要壁垒。
按张利的话讲，日系便利店有一个明显优势，即它们都有“富爸爸”。而本土的草根创业者，只能通过自动造血和融资推动企业的发展。
张利对小饭桌坦诚道，“没有10个亿，根本没办法谈跨区域扩张。”
便利店是一个烧钱的行业，但资本同时又是一把双刃剑。
邻家、131、全时的倒闭，都是资本拔苗助长的结果，资金链一旦断裂，立马出现问题。邻家便利店前CEO王磊曾在媒体采访中声称，有投资人让他一年内开1万家店，资本的疯狂可见一斑。
国内的风险投资基金，一般是5-7年的退出期，这对于很多便利店创业企业而言，在时间上根本来不及“慢慢”发展，但一味的扩张，又会陷入机体搭建不健全、造血能力跟不上的恶性循环。
接近7-11的内部人士曾对小饭桌讲道，“7-11开店策略向来比较保守，原因之一是想摸清一个区域的顾客消费喜好，需要相当长时间的经营探索和数据搜集；另一方面，要想在一个新区域内提供完美的便利店服务，需要供应链配套调整，这也需要一定的时间磨合。因此，7-11长久以来都是在‘假设-执行-验证’的战略下，慢慢构建北京区域的便利店连锁网络。”
而王磊也说过，“要我开2000家店我也能开，但开了还得关。”
对于投资机构，张利给出了三个态度：
第一，互相尊重：“要尊重对方，毕竟人家是拿钱来投资的”，要保证对方的投资安全，但同时希望对方也尊重创业者，不要干预企业的经营节奏，“我们不做烧钱疯狂扩张的事”，最重要的是，不会选短期投资者；
第二，互相理解：在给钱的同时，希望资方能带来一些资源，比如人才资源、产业资源、社会关系资源等；
第三，相互坦诚：能坦诚的谈论问题，而不是谁监视谁，“对于一个集中精力开车的人而言，如果有人在副驾驶指手画脚，你会真的想把他扔下去。”
张利的态度，基本代表了绝大多数便利店创业者的心声。
有投资人也表示，希望更多的资本能投资便利店，因为很多区域已经出现了一部分小诸侯，他们在未来的5-10年会进入利润收割期，已经在风险投资基金的射程范围内。
（5）人的价值
张利总结，一家便利店要想经营的好，就4点：商品结构齐全、品质保证新鲜、卫生清洁彻底、亲切快速服务。其中后两点，就和人息息相关。
在铃木敏文总结的三条成功原因里，最后一条就是注重与员工的直接沟通。在7-11内部，会定期开店铺督导大会，来自全国各地的督导会汇聚到总部，由铃木敏文亲自主持大家互相讨论学习，提出新的想法和建议。
因为督导的作用，就是作为总部与店铺之间的枢纽，搜集店铺的实时信息帮助总部制定战略规划，传达总部的政策帮助店铺实现更好的经营，可以说督导就是便利店的互联网。
但好邻居便利店董事长陶冶表示，国内缺乏便利店零售人才，特别是好的督导和店长。
中国便利店的人力成本不仅在于工资的增长，更在于流动性太强，招不到人。而且中国便利店能坚持说“欢迎光临”的都很少，更别提其它周到细致的服务。
因此人才，也是便利店竞争中的一个重要壁垒。
在无人便利店刚出现的时候，主打“无人化可以砍掉人力成本”的概念，但业内的人士却都很不以为然，因为在他们看来，人并不是便利店的成本，而是便利店为用户创造价值的重要载体。
张利比喻，科技和资本是翅膀，团队是驾驶舱，便利店是跑道，凑足了这四样，企业这家飞机才能顺利起飞。在见福的发展过程中，他特别重视引入结构型、向导型的人才，比如见福请来了原中国台湾地区7-11的COO黄千里先生等多位富有经验的便利店精英加盟，指导团队什么时候该干什么事，怎么干。
如果说阿里是中国电商人才的黄埔军校，那么7-11、全家、罗森就是中国便利店领域的黄埔军校，北京便利蜂王紫，全时便利店杨波，以及邻家便利店王磊等都是从7-11出来的总经理级别的人才。
但从目前的情况来看生源依然不足，中国便利店的发展仍需要更多的零售人才。
（6）品牌重要也不重要
和覆盖大范围人群的零售渠道品牌相比，由一个个小业态组成的网络型零售渠道，品牌的价值没有前者那么重要。
“离你3公里和5公里远分别有一个不知名超市和一个沃尔玛，你可能会选择去更远的沃尔玛，但在你家楼下100米和700米分别有个不知名便利店和7-11，你更可能选择前者。”某业内人士举例称。
对于用户及时性、便利性需求，位置要比品牌重要得多。
但当区域内已经覆盖了足够数量的便利店后，品牌的价值就会凸显，做联合营销、产品促销等活动都更容易对用户形成多次刺激，从而带动产品销售，品牌又变得有价值起来。
因此，品牌在便利店领域，是一个助力，而非主力。
“做便利店就像集龙珠，只有集够7颗龙珠才能召唤神龙。”张利打趣道。
如此多的竞争维度，和需要建立壁垒的地方，便利店不好做，但又是社会全面进入买方市场后的最优选择，在日本，便利店几乎承载了很多社会基础设施服务，潘金菊甚至判断便利店会是一个终极的零售业态。
那么对于便利的价值，我们或许要重新审视。
重估便利店商业价值
零售讲三要素，“人、货、场”，但这三要素在不同的时期价值排序并不一样。
在线下连锁大卖场时代，社会处于匮乏经济状态，人们添置东西的冲动强烈，因此大卖场更重视“场”，流行“打折促销、一站式购齐”的策略，只要能建起一个大卖场，把产品采购齐全，就能坐等消费者上门采购。
后来到了电商时代，特别是电商发展的中后期，社会基本告别了匮乏状态，用户的采购行为也更具随意性，而且网上东西更丰富，能满足人们非常长尾的需求，因此电商平台更重视“人”的价值，消费者变成了用户。
电商平台算账的逻辑不再是卖出多少东西，而是计算单个用户的生命周期内能为平台带来多少价值。
从“货场人”到“人货场”，不同形态零售企业的估值模型也发生了很大变化，能计算单个用户价值的电商平台往往能获得更高的估值。阿里对比苏宁，前者是电商时代的代表企业，后者是线下连锁零售时代的代表企业，前者的市盈率是43倍，后者的市盈率是12倍，前者是后者的3.6倍。
到了便利店时代，很多机构习惯沿用线下零售的估值模型，为便利店做估值，但便利店究竟是“货场人”逻辑，还是“人货场”逻辑，其实并没有那么确定。
便利店是在线下建立起了密集的零售网络，以一个个小店和用户接触，提供的是及时性的便利服务，客单价虽小，但高频刚需，可以产生很持久的粘性，和互联网很像。
而且随着新技术的引入，便利店也渐渐建立起了会员体系，可以识别并记录每一个到店的消费者，也把消费者转化为了用户，可以动态地分析用户需求，提供针对性的个性化产品与服务，也更像互联网。
像小麦铺，新推出的“便利店+餐”模式，能覆盖用户从早餐，到午餐、下午茶，再到晚餐、宵夜的全时段便利性就餐需求，在晚上还能拉起闸门留出第二空间做无人化零售生意。
而且张利和陶冶都表示，相比超市满足的是家庭式的消费需求，便利店满足的更多是年轻人个人化的消费需求，针对的是个人和小家庭，特别是年轻人。
因此，便利店这种针对个人的，全时段服务的，高频、刚需、及时、便利、网络化的零售业态，和互联网更接近，更像一个“人货场”的逻辑。
而且和大型零售店更注重“场”的投资不同，便利店往往采取加盟制度，店铺的投资都是加盟商的，母公司把更多的资金投在了系统开发和销售网络管理方面，和互联网的逻辑也更相符。
按陶冶的观点，便利店不适用传统线下零售那套按销售额算估值的估值模型，更适用计算单个用户生命周期的估值模型，特别是早期阶段的便利店项目，如果沿用旧有的估值模型，企业和投资机构很难达成统一意见，前者容易错失发展机会，而后者容易错过一个好项目。
有投资人预测，中国未来会出现数个估值百亿级的便利店项目，而能否出现千亿市值规模的项目，要看市场最终的整合程度。
如果按市场规模估算的话，7-11开了7万家店市值340多亿美元，中国600万夫妻老婆店，就算品牌便利店能实现10%的覆盖，就是60万家店的市场总量。如果其中能出现超10万家店的企业，千亿估值应当是大有可能。
对于便利店创业者而言，未来很长一段时间里，面临的主要挑战是来自于能否获得足够多资本助力的挑战，以及房地产市场价格波动带来的房租压力，和如何培养或找到更多优秀零售人才并将人留住的挑战。
在便利店这个复杂战场，中国需要自己的“7-11”。
整理编辑：Foodaily每日食品网（ID：foodaily）
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