新消费品的滔天巨浪背后，其实是三个大浪的叠加

前段时间，湖畔大学二期学员孟醒（雕爷）提出“在这三十年一遇的‘巨浪’之下，每一种消费品，都值得再重新做一遍”的观点，着实掀起了一场“新消费浪潮”。

以下是对其内容的梳理整合：

成立不到三年的“完美日记”，今年要冲30亿元的销售额；曾经中国超市之王“家乐福”，卖身时估值只有40多亿元，而最近“喜茶”的估值已经到了90亿元；抖音上有个“正善牛肉哥”火了，在卖牛肉的时候顺便搭着卖红酒，结果成了天猫红酒第一名……

很多做了十几年传统生意的人，表示彻底看不懂现在的品牌逻辑了。 

上个月，公司高管开会时，我问了大家一个问题：“这次的新消费机遇，是几年一遇的？”有人说五年，有人说十年，一个产品开发的同事说：“我觉得是三十年一遇。”

我立刻赞同：“和这次的浪潮比起来，我2009年在淘宝上开阿芙网店的那次，只是十米大浪，而这次，是百米滔天巨浪！”

为啥是三十年一遇？ 具体来说，就是三十年前，宝洁公司刚来中国的时候，宝洁带来了他们的第一款产品“海飞丝”。对手是国产蜂花洗发水。

那简直不是竞争，那叫“屠杀”，那叫“碾压”，用现在流行的话说，那叫“维度打击”。

在蜂花的眼中，海飞丝的产品设计、供应链管理、品牌建设、消费者沟通……所有一切，都仿佛天方夜谭一般。但有一件事很确定：蜂花自己原来的那一套方法论彻底出局了。 

今天，无数传统消费品牌，在看待那些“新锐、网红”品牌时，差不多也是这副茫然表情：完全看不懂其运作原理，但见鬼的是，年轻的消费者就跟疯了似的追捧这些品牌。

总结下来，这次“新消费品”的滔天巨浪背后，其实是三个大浪的叠加。

1

新媒体

这是显著的第一大浪。

从去年开始，快手和抖音这两个短视频王者平台，统治了三亿以上年轻人的生活。罗振宇曾反复提及：未来一切商业的争夺核心是用户时间的争夺。当这几亿最具消费力和话语权的年轻人，每天花几个小时在短视频和直播平台上时，你告诉我什么是“消费者沟通”。

另外的时间里，这些年轻人在刷朋友圈，或者在小红书种草……如果你的广告投放，无法真正切入这几个领域，你肯定已经被“边缘化”了。 抖音为什么“有毒”？几亿人每天一看起来就没完没了？以为自己只看了20分钟，结果一看表其实2小时过去了。

“我知道我的广告费有一半浪费了，可我不知道是哪一半”这句话，在抖音为代表的算法时代，算是可以抛弃了…… 以前的流量只是冷冰冰一组数字，没有沟通，没有温度，没有互动。而现在抖音和快手上的KOL们每天把冷冰冰流量，化解为一句句的“OMG，买它！”。

媒体主动和消费者沟通互动，加上品牌商们对产品的理解、对供应链的改造，大家一起小步快跑，产品神速迭代，多少传统产品被对比得像恐龙一样迟钝？   

2

新渠道

然后是第二浪——“新渠道”。

天猫、京东、唯品会已经是“古典电商”了。新崛起的云集、拼多多里，新冒出了几亿消费者，小红书也是屡创奇迹之地。

而且无数细分赛道，都各自上演着奇葩又令人惊叹之事，例如，“毒”上卖鞋，今年应该过了百亿销售额…… 

而且，有些渠道和媒体打通了，认知和消费开始同时发生。例如抖音带货，现在已经蔚然成风，你只是看看时，它就是媒体；当你刷着刷着，加了购物车，那它秒变渠道。

前段时间Costco在国内火了一把，但在我看来，它在中国成功的几率几乎无限接近于零，因为它不得不面对这三大挑战： 

第一大挑战：傲慢。坦白说，这一条几乎就会判Costco死刑。

中国Costco的管理层，从CEO到COO等核心管理层，中国本土人占了几成？另外重大决策的拍板权是否本地说了算？

亚马逊在美国的经验更无敌，它在美国没一个像样对手，可为啥在中国水土不服？

主要原因就是，“我们美国这么成功，所以当然复制这些成功经验到中国啊！”  这还不死？

中国创业团队们都是上午开会有个创意，下午就开始执行了，第二周就复盘、改进、迭代。而这些总部在美国的大企业，如果选个网红当大促的代言，等美国那边批准下来，中国这边该网红已经过气了……  

有人可能要问：如果这次不一样，万一Costco的美国老大洞悉了这一切，给了中国区管理层全权呢？而且充分信任中国本土高管拍板一切，会不会有不一样结局？

答案是：仍然没戏。因为生态位所需的时间和空间，不能重来。 

在美国，Costco的生意中只有四成来自于包装食品、饮料和清洁用品等产品，18%收入来自于汽车加油、卖场餐厅、医疗服务等增值服务。中国国内Costco倒是想学，可惜汽油加油这事儿，中石油、中石化不答应。  

在Costco全球七百多家门店当中，美国占了五百多家。事实上，最赚钱的样本就是由这个规模带来的。 比如Costco在美国鸡肉销量实在太大了，所以他们干脆搞了一个养鸡场，把养鸡的钱也赚了。

又比如美国有五百多家大卖场，所以25%的品牌干脆都自营，没别的，量够了，铺上货就能让生产线一直开工；但日本Costco那区区25家店、韩国那13家店，养鸡场办一家我看看？把25%的品牌换成自有品牌试试？规模效应不够啊。这些部分拧毛巾拧不出水，就极大影响最终的利润率。  那Costco有机会在中国开五百家店么？

应该是永远没机会了。

Costco的第二大挑战：用户基础。 

家乐福中国鼎盛时期是三百多家店，沃尔玛中国是四百几十家店，然后就开始漫长的下坡路旅程……

Costco在美国没能打败沃尔玛，中国更是晚来了二十多年。

要知道，尤其最近几年，中国零售业翻天覆地，大卖场的群众基础早就被瓦解得鬼哭狼嚎——从盒马鲜生的3公里范围圈，到每日优鲜的前置仓，以及最近如火如荼的社区生鲜社交团购，甚至火过一阵儿貌似死翘翘但其实正在酝酿咸鱼翻身的办公区无人货架…… 

各种货架的半径逻辑，从3公里到1公里到300米到30米，几乎每一种可能性，每一个潜在的“生态位”，中国零售一直都在数以十亿计的资金烧钱试错。 

而美国本质上是个低密度国家，除了纽约等大都市之外，大部分城市都和大农村似的，人口密度很低。

 我上个月还在美国硅谷的一家Costco购物闲逛，当时我想了想，旧金山、洛杉矶这种大城市，但密度还是低成这幅样子，确实没办法出现美团外卖小哥送餐和30分钟生鲜送货这种事。因为没有任何配送效率可言，唯一可行的方式还就是自己开着车去沃尔玛或Costco，一次采买一周的生活用品才划算。  

而在中国这种连二、三线城市都是高密度的生态环境里，孕育着更多的复杂性——而且每一个分叉的路口下，都埋着一具价值十亿的“尸体”。“尸体”看起来很不幸，但是它是下一个超级巨头的必要养分。

所以中国“新消费”领域的土壤肥沃程度甩美国同行三条街不止……Costco这种拥有着古老的“近郊大卖场”底色的零售逻辑，就算做成功了，在中国也仅仅是一种小补充，奢谈大胜利？ 

第三条挑战更致命，就是Costco本质上还是“古典零售”模式，所有武功都在线下，离线售卖，买完拜拜，下周再来。 

而今天“新零售”的杀手锏是数据沉淀，异步销售，是线下赔钱交交朋友，线上随时欢迎复购，一天可以见三次。

你可以说，现在很多新零售也活得很艰难，但你别忘了，淘宝、京东当年还亏损好多年呢，可一旦盈利，就是巨款，就是摧枯拉朽地抢纯线下生意。  

3

新产品

1.极致性价比只是表面 

上面说到“完美日记”，阿芙CEO老杨有一次买来一支“完美日记”的口红给我看，我认为售价200-300元，结果被告知只卖60元。而代工厂给出的信息是，成本大约30元——要知道，传统化妆品的加价率大约在十倍，也就是说，他家把传统该卖300的口红，用2倍的加价率来卖，还动不动再来个“第二支半价”。

这不是小米的打法吗？有句话说“小米过处，寸草不生”。为啥？极致性价比。 

最终应了大卫欧格威那句话，“消费者不是别人，他/她是你的妻儿。”

也就是说，消费者不傻，你真拿出货真价实、极致性价比的东西，他们真买单。 

但这种疯了一样的“自杀式”超低加价率，又必须有前两者的配合，在新媒体和新渠道方面，也许是带有网红属性，也许是自身渠道新颖，能大省特省，然后把省下来的钱补贴给消费者……

于是，对传统品牌的碾压，隆重开始。 

不过，这些所谓“高性价比”绝不是简单地“牺牲利润、卖便宜点”那么俗气，而是“成本结构发生了深刻重构”。 

我们以服装行业为例：ZARA就是典型“极速供应链”1.0的代表——其实相比于早前的各种线下店女装品牌，ZARA就是凭借典型的“高性价比”才大获成功，它对传统供应链的颠覆堪称惊艳。

而今天的淘宝第一大品类还是女装，其中坚力量，就是以韩都衣舍为代表的“女装供应链2.0”版本。 

“韩都们”的特点是，赛马制赌款，更快上新，小步快跑，更快甩货……无数大卖家“每周固定上新”，把传统女装一款的生产量，拆解成十款乃至几十款的微小生产量。

每周上新卖原价，卖光了也不补货，没卖掉的第二周就开始打折，第三周就地板价，还没卖光的话第四周就干脆低于面料成本拼命甩了。

当传统线下女装要等到季节末期才打折甩货时，女装供应链2.0卖家们靠这种全新的互联网打法，实现了“更多款型，更少库存”。  

而近两年，又强势崛起了互联网女装3.0版本——网红直播卖货。 她们根本不备库存，只生产一件样衣，网红们直播各种试穿讲解，消费者看中了就下单买“预售”，拿到订单后，网红背后强大的“中国供应链”在48小时内，抢工生产并发货出去。 

这时，你再回头看看服装业那两点命脉——“生于款型，死于库存”，是不是从底层开始瓦解了？ 网红们的女装3.0版本，理论上“无限款型，库存为零”。

相对于2.0版本，一款样衣，只要你们敢多多下单，我就敢足足生产，而且每一件都有合理利润，丝毫不怕甩货或死库存带来的灾难。

消费者不傻，很多网红品牌的售价极其贴心，毕竟她们一年的款型之多足够令传统品牌汗颜，且由于她们几乎消灭了该死的库存，不用把库存的亏损分摊到每件衣服毛利当中去，利润结构合理后，售价自然显得无比“亲民”。 

多年以前，马云和曾鸣就反复讨论，未来的世界，将会是C2B的时代，因为有了数据，C可以告诉B生产什么。 

现在看来，C2B是个宏观大架构，一方面，曾鸣教授补充了“S2B2C”的新“过渡”理论，一方面，至少在女装，这种“C2K2B”的模式越来越成熟，哦，这里面的K，就是KOL的K。 

而且就我的观察，不仅仅是女装，更多领域将会走进一种“C→K←B”模式，箭头的意思是，C的数据，和B的算法，同时指向中间的KOL，K提供“艺术”的部分，也就是算法解决不了的“审美”和“直觉”。（箭头的表示，还为了解释“单向变双向”，是一种互动模式。） 很多“新消费”领域的产品，从创意到生产，将从“模拟时代”进化到“算法时代”。 

马云两年多以前在湖畔讲课说过一句预言：“未来，凡是通电的东西都会智慧化，数据化；凡是不通电的东西，都会个性化，定制化。”

2.中国亚文化市场是个大机会 

中国之所以今天“新消费”滔天巨浪到来，还是因为中国太大了，太复杂了，我喜欢将之描述为：庞大中国内部隐藏着很多个“国中之国”。

 “亚文化”造就的各种中国内部“国中国”，威力大到你想都不敢想——举例来说，光绪十二年时，美国人上流阶级公认最好的饮料是茶，可是这时候呢，下层民众诞生了一种廉价的咳嗽药水——这个东西今天叫可口可乐——几乎任何收入阶层都喝得起，巴菲特也喝，还喝了一辈子。

牛仔裤的历史也大致如此，十九世纪底层矿工穿的，又结实又便宜，但这种亚文化慢慢演化成时尚，火遍全球。

“亚文化”是个无比巨大切入机会，你看最近玩球鞋的这帮家伙儿，已经比炒币还火了。

还有“汉服”这个东西，普通人觉得是小孩们玩的吧？但是你知道吗，去年汉服产业规模是10.87亿元，今年眼瞅着就翻几倍增长，据预测有可能会到50亿元。

3.以前毫不起眼甚至不曾存在的品类即将崛起 

经济水平一到某个阶段，民族自尊和民族认同一旦觉醒，“新消费”领域，会额外冒出很多前所未有的巨浪——不仅仅是现存的常规品类值得重新做一遍，以前毫不起眼甚至不曾存在的品类，都可能冒出个百亿小巨头。 

这几年很多人去白酒领域去创业——大概很多人都目睹了江小白的成功，所以最近什么江小红、江小牛之流纷纷冒出来——但是这些人难道不知道，茅台在一万几千亿市值的背后，中国白酒市场真正消费（被喝掉的）是暗戳戳地在下降？  年轻人为啥要喝五六十度的白酒？根本找不到场景嘛。

白酒消费的最佳场景，事实上是在“权力展示局”上。因为中国文化里，“领导随意，我干了”是为了表示服从，用自虐表现出尊卑顺序。

可随着市场经济不断扩大，“权力展示”的场景，只会越来越少。  而五六十度的白酒又根本不适合配餐（适合配餐的餐酒的酒精度是一般在十几度），所以这几年，红酒消费井喷。

但中国的美女再崇洋，婚礼上穿完了白婚纱后，也要配一身红旗袍来答谢酒宴。那么十几亿的中国胃市场，咋还在餐桌上，还没有一款十几度酒精度的中国酒呢？ 黄酒啊，这才是中国上千年的文化精髓。

李白斗酒诗百篇，那是喝的黄酒；武松景阳冈上打虎前，那是喝的黄酒；“举杯邀明月”那是用黄酒邀的……生儿子酿几坛“状元红”，生闺女就是“女儿红”，那都是黄酒。几乎你所有听到的中国酒的典故，其实都是低度数的黄酒。

用高粱当原料，蒸馏法搞出来的高度数白酒，那是最近几百年，很近期的事。而且主要是在清朝中期国势衰败，粮食不允许再大量酿酒的前提下，才用原本喂猪的猪饲料高粱，配合蒸馏法酿出高度数白酒。  

有人可能会说，雕爷你瞎吧？古越龙山，塔牌，会稽山这些不都是嘛？嘿嘿，这些品牌如果再不创新，很快就会被取代的。

4.产品经理的春天到了

我看到，这次“新消费”大潮背后的“新产品”浪头，将会无比拔高新型产品经理的地位。

产品经理未必是CEO，CEO却必须具备产品经理思维，至少是无比重视产品经理的决策。 

换个角度说，从前，很多的消费品公司，是以“营销”为核心驱动力，营销部的老大往往话语权最重；另有些则是以“渠道”为竞争力的，渠道老大的话没人敢忽略。

但这次，不好意思，产品经理成为“铜锣湾话事人”，能拍板决定的力度，空前提高，甚至决定一家公司的成败与生死。 

最近，我自己身上就发生了一件不可思议的事：我几乎把可口可乐戒了……

因为我的“喉咙份额”被一个叫“燃”的茶饮抢走了。 理性告诉我这个比碳酸饮料健康；感性呢，是因为它的口味莫名其妙贴合中国人：茶的味道明显不错，却又是甜的，还不太甜，一丝微甜。  

至少在我身上，燃茶打败零度可乐，不是营销的胜利（我至今不记得看过他家广告），也并非渠道制胜（公司的无人货架其实也摆着可口可乐），而是实实在在的产品胜出——并且还被“消费升级”了一下：燃茶五块多一瓶，可比两块多的零度可乐贵了一倍。 

上周我拜访上海臻臣，一家国内大型彩妆代工厂，我和老板瞎聊的时候说起苏西苏，然后臻臣老板比我还夸张，说：“巧啊，苏西苏就是在我家代工生产的。他们家老板娘就是个疯子你知道吗？大着个肚子，夜里两点还趴在工厂和工人研究工艺细节，好几次都是我赶她回家的……”

现在时代不同了，如果你的产品真的牛逼，而且你能坚守自己的价值主张，各种资源就会围上来帮你——听说，前些日子，李佳琦就在没收推广费的前提下，帮苏西苏带货做了大力推荐。

英特尔的前CEO安迪·格鲁夫曾出过一本书《只有偏执狂才能生存》，这句话现在格外适用于新零售大潮下的产品经理们，在我看来，产品经理必须拥有“三个偏执”才能生存下来： 

第一个是“品质偏执”，就得像苏西苏老板娘那样，疯到连臻臣这种服务过上百个大品牌的代工厂老板都折服。 

第二个是“审美偏执”，随着九五后零零后的长大，现在审美在中国真正开始多元了，看着二次元、玩着鬼畜长大的这群人，天然是有包容性的，甚至不出格还没人欣赏呢。

你看近期火爆到炸裂的小哪吒，一脸死亡朋克，丑得丧心病狂，搁十年前上映票房不扑街才怪，而现在大家接受起来毫无障碍。

再说我们自己的案例，阿芙出过一个产品，向迪士尼买的版权，一个包装是“公主系列”，一个包装是“魔女系列”，结果你猜怎么样？暗黑系后妈们的销量是阳春公主们的三倍。  

第三个是“场景偏执”，比如说KACH最近研发的唇釉，就不是给95%的女孩日常用的，而是只为了那5%的少数族群晚上去夜店时涂的，因为特别着重“闪啊闪”的。

也就是说，主动牺牲掉大部分场景，而只针对一小部分人的一小部分需求。在以前，传统产品经理各种寻求“最大公约数”，以求卖给更多人的更多场景，而现在，压强原理，找到特定场景，那些消费者才会忠诚。  

没有这三种偏执，还是不求有功但求无过的思维，只能出平庸而“不极致”的产品，在互联网传播的时代，真的只有死路一条。

而极致与否，重担全在产品经理身上，没有产品经理的偏执狂，营销部、市场部、渠道部通通无事可做。互联网时代不怕有人骂你，不怕被嫌弃，最怕的是平庸到没人愿意提起你。 

在新媒体、新渠道的加持，和加价率倍数天翻地覆的前提下，传统产品经理那套市场调研、问卷调查、顾客白描、小范围试销，以及古典定价体系……恐怕都在过时。

用曾鸣教授的话讲就是—— “恐怕那些传统产品经理的冬天也到了。” 

4

完美天气

在这三大巨浪之外，这次“新消费”浪潮还需要有一个“完美天气”的配合——消费升级真的是存在的。 

比如说，你说喜茶、瑞幸咖啡们，真的是抢了谁的市场么？

比如我看我们公司开会时，就经常有人叫杯外卖，中途送了进来。要说抢，抢的是公司饮水机的份额——可饮水机明明是免费的。 

峰瑞资本的李丰当年投资章燎原的三只松鼠的一个重要理论支撑就是“当人均收入到了一定地步，坚果类零食消费就一定上来”，结果当然他大获全胜。更早一些，牛奶制品的爆发，也是这个逻辑，就是人均消费到了使然。 

这次的不同在于，牛奶或坚果的消费，还是有欧美日的样本可以参考，而这次新消费品的到来，则是中国人的消费和欧美日某种程度“分道扬镳”了。

没办法，中国在互联网领域，扎扎实实是局部领先，无论是抖音快手这种小视频，还是移动支付手段，至少也是中国与美国各玩各的，再没法用“美国早两年的东西将是中国明天”那种论调可以解决。

争气的是，中国供应链，这20年来确实是从落后，被欧美日调教，到今天集群效应产生，至少在消费品生产的反应速度上，中国说自己第二，不知道谁敢说第一？ 

最后，我抛出我的核心观点：在“新媒体、新渠道、新产品”这三股滔天巨浪的加持下，配合中国新一代消费升级的完美天气，最终我们会得到一个叫“新品牌”的东西。

从产品定义，到供应链，到传播，到服务，每一个环节，都和以前教科书上说的消费品生产都不一样。

“每一种消费品，看来都值得重新做一遍了。” 

文章来源：

《真别怀疑了，“新消费”滔天巨浪来啦！》雕爷

《“新消费巨浪”第二弹：别误读，高性价比只是层皮儿》雕爷

《留给Costco的时间不多了，36个月后它将败走中国……》雕爷

《黄酒，比白酒的机会大12倍都不止》雕爷《产品经理的春天来了！》雕爷

来源：湖畔大学（ID：hupansanbanfu）

整理编辑：Foodaily每日食品（ID：foodaily）

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