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数字化转型的兴起，使人们开始关注IT在整个行列中对领导技能的需求。技术对于所有业务的增长来说都是必不可少的，这意味着IT专业人员常常是项目的领导者。向更具协作性和迭代性的工作流程的转变也同样会将IT工作者（特别是CIO）转移到期望他们能够提供建议、指导和影响力的角色中来。换句话说，IT需要能够带领他们的组织进一步走向数字化的成熟。
在数字化转型中，很大困难其实来自于包括一把手在内的企业管理层的领导思维和行为方式的转变。无论管理者如何喊破嗓子要变、要用户导向、要拥抱变革等等，只要管理层对待员工、对待团队的领导方式与过去没有太大变化，“人”无法实现转型，企业转型始终还是一句空话。多数有志成为首席信息官（CIO）的人心中明白：仅有顶尖的技术无法坐稳这个位置。客观地看，众多因素决定了CIO必须先把自己当成是商业领袖，其次才是技术专家。CIO首先得是一名商业领袖，不仅是出于公司内跨部门协作的需要，还有一个重要原因：CIO需要为下属设定行动方向、激发他们的才能，做到“个个人尽其才，人人充满活力，事事团结合作。”虽然有些人天生就具备自信、亲和力、人格魅力或其他与商业领导力有关的性格特质，但大多数人也需要磨练自身的才能，以期精益求精。任何企业明确、简洁、特别的核心经营理念都出自于领导层。只有少数领导才能掌握这种本事：那就是在命令那些善于谋划理念者推出简单核心理念的同时，又要求公司上下毫不含糊地专注于能吸引客户的业务，当然业务还必须盈利。“找准企业盈利定位”的诀窍是所有企业成功的关键！在职场生涯中，CIO所服务的企业极有可能需要转型4～5次。即便你并非是那个有义务去找出核心经营理念的人，倘若你如同鹰隼般洞察盈利的基本法则，有可能你就是第一个发现企业定位在根本上已出现纰漏的人；你也可能率先敦促高层领导必须要有紧迫感；更有可能首先运用技术进行全新定位。拓宽视野，掌握如何及早洞悉重大变化——即便你不是老板。这将帮助CIO掌握先机，赶在竞争对手之前对企业进行重新定位以使其继续盈利。作为CIO在企业内部，融合企业战略与技术战略。当业务和IT优先事项合并时，CIO可以更加专注于业务成果。绝大多数的CIO都同意，将其部门与业务目标和业绩目标进行战略性调整至关重要。与其它CIO相比，以业务为重的CIO与公司业务部门的领导者关系更为紧密。运用的新趋势，留心外部变革，不仅为了预防威胁，更重要的是，可以发掘潜在的机会——也许其中有些机会可通过技术进步来把握。无论你在企业内担任哪个级别的领导，都需要别人来做事并取得成效。在团队内培养其他领导者，可以增强CIO上任后的领导才能，并且在组织结构图的每一层都需要IT的领导，这正迅速成为企业的当务之急。所以需要CIO采取积极主动的姿态去寻觅属下身上的天赋才能，并为未来的领导者创造提高和成长的机会。据调查显示，55%的CIO表示，吸引、激励和聘请人才对成功至关重要，但只有35%的人才是单靠CIO一人之力吸引过来。作为IT领导者，CIO需要制定规则对高绩效者提供奖励、为员工提供实现个人目标和业务目标的机会、开发IT团队文化，让现有人才吸引更多人才，让他们了解公司的核心业务、市场和客户期望。建立一支管理者队伍可能是一项特别艰难的挑战。团队的内部协作是不可或缺，作为CIO，不仅要根据天赋和能力来选拔人才，还得观察他们是否愿意将“小我”融入一个“大我”的进步之中（将自身利益融入团队的进步当中）。在最高级别的团队中，必须塑造和强化具有合作性的行为，确保整个团队对项目和整个企业的看法保持一致。只有这样，团队成员才能理解其他人的目标、优先考虑的工作以及问题，并领会怎样协调所有这些分工，共同发挥作用。平稳高效的IT运营至关重要，但运营管理还包括在选型、购买、租赁等都不可知的情况下，开发未来业务需求的能力。其中包括以下能力：敏捷性。CIO们在IT团队和企业中都提供了敏捷性。在IT团队中，他们可以推动敏捷开发和DevOps功能，以减少缺陷、更快交付。在企业内部，许多CIO还在传统软件部署中挣扎，限制了业务增长。有效使用投资的公司能够开发出一个更直观、更有弹性的后端，支持更先进的前端流程和技术，如传感器、互联设备和分析平台等。
安全和快速响应。CIO的一个关键目标是向企业全体成员普及和教育网络安全问题，并制定适当的防御策略。
活用生态系统。合作伙伴、硬件供应商和服务提供商形成的生态系统是丰富的创新来源。例如，跨国公司的生态系统是全球性的孵化器，可以为业务问题和所需的IT功能提供创新解决方案。
光顾着看“后视镜”是企业常犯的巨大错误，同类错误还包括只专注于一个目标或设定互相矛盾的目标。例如，销售量迅猛增长的同时现金流也在不断增加，可能会在两个截然相反的方向牵扯企业的资源。这就是为什么杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）在早期担任通用电气CEO时，限制公司进行短期盈利评估，同时着手制订如何让年收入增长率达8%而非已有的5%的战略。这种诀窍要求领导根据那些公司有能力把握但目前尚未抓住的机会，并由此来决定一系列现实的、有连贯性的目标。设定业务优先级将决定通往目标的道路，同时协调组织各职能部门，这需要CIO来决定优先考虑的业务。在设定业务优先级的过程中，还有一个挑战就是相应调配资源——人力和财力。这意味着要把员工从这个项目转到另一个项目中。对于技术人员而言，是将他们的精力分散地用于五六个项目之间。必须明确大家将集中精力在最重要的少数项目上，调整对项目的重视程度，这样才很有可能收获你真正想要的成果。无论CIO在一个企业管得多么有声有色，但总有些群体会反对你做的某些事，无论你的行为是与战略、产品抑或人员招聘有关。这些群体不仅与你会有冲突，互相之间也会“打架”。你得尽快注意到这些人，并思考如何找到合适的方法来甄别哪些人提出的是合理要求，以便能适应他们的存在，听取他们的意见。除此之外，CIO还需要尝试新的IT功能和新的IT技术为企业带来更高的价值。将数字技术应用于传统企业基础架构，有助于CIO在整个业务中创造价值。新型数字技术诸如人工智能、物联网和预测分析等技术可以将数据自动化并应用于生产制造过程，推动新的供应链形成，并连接到消费者终端，进行一系列的商业分析与预测。CIO在掌握诀窍后，需要反复实践、反馈、反省自己的过失并具备想克服心理障碍的意愿。真正的领导拥有自律精神，并致力于不断完善自我。--------------------------------------------------原文链接：https://blog.csdn.net/wzw_0001/article/details/83258965
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「CIO发展中心」(http://www.ileader.com.cn) 于2005年由一群热衷于中国CIO职业发展的CIO 们倡导发起，并以「聚合中国CIO力量，助推CIO商业价值」为宗旨。旨在通过学术和经验交流、知识和理念宣传来促进职业规范的推进、成长环境的改善以及队伍素质的提升，进而促进信息应用水平提升，推动CIO机制的建立和完善。