取代红牛，能否复制怪物饮料20年1000倍涨幅？东鹏饮料（605499）董事长林木勤：东鹏特饮有能力成为超百亿的大单品

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7月24日晚，中国的红牛—东鹏饮料（605499）董事长林木勤在一场线上对话中，总结了公司的核心竞争力、快消品行业的竞争要素，分享了自己对行业的判断和看好的机会。

这是林木勤的线上直播首秀，分享真诚，内容直击要害。

东鹏饮料从2021年5月上市以来15连板的股价表现，最高到过千亿市值，也反映了市场对这家民族企业的认可。

“累了困了，就喝东鹏特饮”。借用简单直白的广告语，再加上相对便宜的价格，国产品牌东鹏特饮已经取代红牛成为相当一部分人对健康功能饮料的首选。

市场也往往拿美国20年涨幅上千倍的功能饮料上市公司怪物饮料（Monster Beverage）来和东鹏对标。

资料显示，怪物饮料前身名为汉森（Hansen Natural Corporation），是一家主要销售果汁的家族企业。

1997年红牛登陆美国后，该公司也开始开发同类型饮料；2002 年，正式推出面向年轻男性消费群体的能量饮料—怪物饮料，当时公司市值仅4000万美元左右，公司的名称在之后也改名为Monster Beverage。

虽然美国饮料行业竞争异常激烈，但对标红牛的怪物饮料仍在美国最终脱颖而出。

2012年，怪物饮料公司已占据美国300多亿美金机能性饮料市场35%份额；

到2015年市场份额超过了红牛，并且国际业务收入占比也在迅速增长，在该年，可口可乐完成收购公司部分股权，并将业务进行了整合。

相应的，在怪物饮料快速成长的过程中，其股价涨幅更大，

如果从2002年开始算起，过去的20年，怪物饮料股价上涨超过了1000倍，目前市值504亿美金，约合人民币3400亿，静态市盈率在37倍左右。

而东鹏特饮这几年的增长速度也非常惊人，过去5年有复合20%的收入增长，50%的利润增长速度，

因而去年上市后，市场在情绪高涨时给出了上千亿市值，现在跌下来也仍有600多亿市值，

当然，由于怪物公司在转型推出功能饮料时，就已经是上市公司了，公司2010年前的涨幅更大，但从2011—2022这10余年，也上涨了10倍；

而东鹏饮料是已经发展到一定体量后才上市，上来就给了千亿市值，后续肯定无法简单类比怪物饮料涨势，

不过，对于公司后续发展，林木勤表示，东鹏特饮有望成超百亿的大单品。而且后续公司也有着进一步扩张和扩展品类的计划，给了投资人不少的希望。

先来看看投资报提炼的林木勤交流中的精彩要点：

1. 东鹏能够解决这么一个累点和困点。

并且，他有明确的体感，喝下去半个小时马上就管用。

我前几天去戈壁回来，当天喝了两大瓶的东鹏特饮，我们所有戈友是左边一瓶水，右边一瓶东鹏特饮。

第二个，它这个是一个高频的消费，它是一个不断的消费。今天喝完以后，明天还在喝，后天还在喝。

另外，我们的主流产品切入了一个比较好的价格带。

并且它这种大包装的产品，在5元价格带，在和其他产品竞争之中表现出了很大的生命力和市场力，有能力成为一个百亿的大单品。

2.快消品的增长来源于两块，第一大块就是增量市场这一块的增长。

增长假如说是抢增量市场，这一块相对来说会容易一点。

第二个，就是存量市场的增长。

存量市场就是，蛋糕已经就这么大了。你要保持增长，只有跟竞争对手来进行肉搏。

所以这个增长是比较难的……

但不管面临多大的压力，我们还是强调，在困难的2022年，我们一定还是要增长。

东鹏的增长来源于哪里？

我觉得主要来源于这四方面——产品力、品牌力、渠道力和文化力……

3.咖啡这个赛道，我觉得未来，应该还是有一定的增量市场在里面。

未来，在饮料里面，我看好咖啡赛道，我也同时看好中国的茶饮料这个赛道。

我特别看好原味茶的赛道，还是从产品的一些特性的因素。

咖啡这个赛道，从中国人喝的冲泡咖啡，到咖啡店里卖的咖啡，到我们以后这种预包装的咖啡。

预包装的咖啡，在中国销量还是很少的。

这一块未来还是有一些红利在里面。

在喝茶这一块，我一直有喝茶的习惯，中国讲究原生态，或者配料表越简单越好；这种产品，在这个赛道上面会更好。

4.做一个产品，像自己培养一个孩子一样，是要天天琢磨，慢慢去做，要把整个产品做到极致。

我们天天看着这瓶产品，就老是在想怎么把产品做得更好。

质量是最根本的东西，质量要保证，品质要逐步提高。

里面的内容物，怎么样通过原材料的改革、生产工艺的改进，使它逐步越来越好。

怎么样能够控制整个成本，使它饮料的成本具有竞争力。

能够把这个产品在本行业里面做到第一，做到别人无法和你PK成本。

5.线上有很多网红产品，他们自己研发产品，然后去找代工。代工会有一个同质化特别严重的情况。

你的产品自己做得出来，张三做得出来，李四做得出来，大家都能做得出来。

那从竞争的角度来说，它不是一个好产品。

6.我跟大家分享一个渠道方面的经验。

快消品销售的模式，等于你的销售网点再乘以你的单点产出，那就等于你的销量。

网点等于是提高你覆盖的规模。

我们都知道全中国能够卖饮料的快消网点差不多有500万个，就看你能不能把这个网点覆盖。

区域品牌，可能你能覆盖几十万、100万、200万，全国性的品牌要覆盖到350万以上到400万。

品牌覆盖是消费品里面最最基础的一个工作，你没有做到这种覆盖，那你的产品不可能销售达到一个规模。

另外一个，是单点产出……是靠复购或者粘性。

复购和粘性，要靠你的整个产品的质量和产品的陈列等方面。

7.我们已经有250万个终端的数据，每天都产生了海量数据，从而我们搭建了两个系统。

一个叫我们叫做商户会员的系统，一个叫鹏讯通的系统。

商户会员的系统，我们现在是有250万个终端，以后还会再增加，这个系统是里面各个商户活动的情况。

鹏讯通的系统是我们对业务员的管理系统。

通过这些系统，我们现在所掌握的数据，是当天的销售量，是当天我们所有的商户给消费者喝掉的量。

以前，我们销售数据最早只能够通过工厂的出货量，现在是通过经销商的出货量，来掌握我们销售的情况。

我们现在掌握的是实时的销售量。

这个系统的掌握，使我们对终端销售量的了解，大概要提前一个月左右。

这个对我们的决策，应该来说是占了很大的先机。

第三个，我们所有的营销政策，都可以直截了当的反映在我们的动销上面。

所以对我们促销政策的制定和调控的及时性，是很大的帮助。

第四个，我们可以更加有效的对供应链产销进行一个协调。

能够保持渠道库存和我们的工厂的库存，到一个很合理的范围之内。

未来我们可以产生，可以形成一个自己生产的计划系统。

第五个，我们可以通过这个系统，来激活每一个一线的销售人员。

我们可以通过他们的消费数据的动作，来了解他们陈列的情况、拆箱的情况、客户拜访的情况、动销情况等等。

第六个，我们的存货管理、渠道跨区的管理，是特别容易掌握得到的。

因为我们有码，只要拿到一个产品，扫一个瓶盖，我们就知道这个产品是哪一个经销商的货。

你要想窜货，门都没有。

8.很多时候，可以计算出来ROI的广告投放确实已经不是一个好的投放了。

因为我们民营企业在跟跨国公司竞争的过程中，很多时候，优势就在于我们企业家有直觉，可以承担风险地进行一些决策。

媒介环境在变化过程中，这种决策很难用数字来计算来衡量，而这个时候恰恰是有红利的。

等到都能计算出来的时候再来投，那肯定只是一般的回报，不是超额的回报了。

9.我们在做一些决策的时候，是看眼前还是看长远？这是很多企业竞争里面的一个核心的问题。

你一旦把品牌、把企业当成你一辈子的奋斗目标，你就会很把眼光放得很长远。

不会为了眼前的利益去透支很多你拥有的东西。

比如透支你的品牌，或者透支你的渠道，这都是有代价的。

对做企业的人来说，长期主义很关键。一定是要在长期主义里面做好自己，把它当成一个长远的事业去做。

东鹏的持续增长源自“四力”

即产品力、品牌力、渠道力和文化力

问：疫情的三年时间，线下流量受到了很大的重创，但东鹏在近几年仍能保持非常亮眼的表现。

这个过程中，你在行业当中份额持续向上，在外部挑战如此严峻的情况下，你的驱动力来自于哪些方面？

林木勤：今天我们谈到东鹏的增长，大家都知道所有的行业的增长，尤其快消品的增长来源于两块，

第一大块就是增量市场这一块的增长。

增长假如说是抢增量市场，这一块相对来说会容易一点。

第二个，就是存量市场的增长。

存量市场就是，蛋糕已经就这么大了。你要保持增长，只有跟竞争对手来进行肉搏。

所以这个增长是比较难的。

东鹏从创立开始，我们就一直强调要增长。

增长，已经作为企业的最大的战略。可以说，增长战略，已经深入到员工的骨子里面去了。

一定要增长！

从报表里面我们能看到，前面几年，我们贯彻了增长的理念，实现了增长。

今年我们都看得到，局部形势和疫情引起的原材料价格上涨，以及疫情引起的市场容量的增速放缓，甚至是负增长。

在这种情况下，对我们企业来说，增长是面临的压力的。

但不管面临多大的压力，我们还是强调，在困难的2022年，我们一定还是要增长。

那么东鹏的增长来源于哪里？

我觉得主要来源于这四方面——产品力、品牌力、渠道力和文化力。

首先说第一个，产品力。

大家都知道，产品是最根本的东西。消费者花钱买你的是产品，体验的也是产品。

很幸运东鹏进入了能量饮料这个赛道，能量饮料我认为是一个比较好的赛道。

赛道很多优点，在哪里？

第一个，它能够解决消费者的痛点，满足消费者未被满足的那一部分，或者是需要的那一部分。

当人们在做事拼搏，甚至在经营工作过程之中，累的时候，困的时候，他需要它。

东鹏能够解决这么一个累点和困点。

并且，他有明确的体感，喝下去半个小时马上就管用。

我前几天去戈壁回来，当天喝了两大瓶的东鹏特饮，我们所有戈友是左边一瓶水，右边一瓶东鹏特饮。

因为它有功效，所以这是一种好的产品。

第二个，它这个是一个高频的消费，它是一个不断的消费。今天喝完以后，明天还在喝，后天还在喝。

所以，我们觉得这是一个很好的赛道。

另外，我们的主流产品切入了一个比较好的价格带。

并且它这种大包装的产品，在5元价格带，在和其他产品竞争之中表现出了很大的生命力和市场力，有能力成为一个百亿的大单品。

第三个，做一个产品，像自己培养一个孩子一样，是要天天琢磨，慢慢去做，要把整个产品做到极致。

我们天天看着这瓶产品，就老是在想怎么把这批产品做得更好。

质量是最根本的东西，质量要保证，品质要逐步提高。

小小的一瓶饮料，你把它做出来很容易，把它越做越好，是要花时间和沉淀的。

里面的内容物，怎么样通过原材料的改革、生产工艺的改进，使它逐步越来越好。

怎么样能够控制整个成本，使它饮料的成本具有竞争力。

能够把这个产品在本行业里面做到第一，做到别人无法和你PK成本。

线上有很多网红产品，他们自己研发产品，然后去找代工。代工会有一个同质化特别严重的情况。

你的产品自己做得出来，张三做得出来，李四做得出来，大家都能做得出来。

那从竞争的角度来说，它不是一个好产品。

所以要把这个产品做到极致，做得让别人无法超越，那才是产品力发展的根本。

第二个，品牌力。

随着东鹏的发展，广告的投入和近几年民族品牌的崛起，也为东鹏的增长助力不少。

第三个，渠道力。

随着企业发展，网点的开拓和单点销量的提升，也给我们的发展，带来很大渠道方面的助力。

第四个，文化力。

东鹏是一个沉淀了几十年文化的企业。

这个企业的核心团队特别稳定，特别专注，同时特别有创新精神。我们的团队也特别有拼搏的精神。

这几年的疫情期间，2020年疫情刚开始的时候，怎么能够比别的竞争对手更快复工复产，怎么能够更快地深入市场，更快地恢复生产。

在今年疫情严控的情况下，怎么样把产品及时送到零售终端的网点，怎么样去开拓更多的封闭渠道，怎么样去寻找自己在各区域里面的增长点。

这些都是点点滴滴做出来的。

所以东鹏有以上的四个力，再加上数字化创新的应用，我们很庆幸自己今年还可以保持更好的增长。

品牌和渠道是产品的两个翅膀

最终还是要把产品卖出去

问：产品、品牌、渠道，包括数字化，一定是企业发展的铁三角，对这三者关系的建设和发展，尤其是对于企业的数字化， 你有哪些经验来和大家分享一下？

林木勤：有关产品、品牌和渠道，大家做快消都知道，这三者确实是一个铁三角的关系。

这三者间互相补充，互相依存。

我觉得，在这三个里面，产品力是排在第一位的，是最基础的。

产品是解决消费者的需求，解决消费者的痛点。

产品必须要做到跟竞争对手比更有优势。

要不，你就有产品质量的优势，要不，你就有成本的优势，要不，你就有原材料供应端的优势。

所以，你必须有个产品上的优势。

有了好的产品，渠道才能够长远的卖，品牌才能够慢慢建立起来。

通过你的产品把品牌在消费者心智里面建立起来。

我们可以这么讲，品牌和渠道是产品的两个翅膀。

因为我们最终还是要把产品卖出去，品牌和渠道强了，就等于两个翅膀震动得更响，飞得更远。

我跟大家分享一个渠道方面的经验。

快消品销售的模式，等于你的销售网点再乘以你的单点产出，那就等于你的销量。

网点等于是提高你覆盖的规模。

我们都知道全中国能够卖饮料的快消网点差不多有500万个，就看你能不能把这个网点覆盖。

区域品牌，可能你能覆盖几十万、100万、200万，全国性的品牌要覆盖到350万以上到400万。

品牌覆盖是消费品里面最最基础的一个工作，你没有做到这种覆盖，那你的产品不可能销售达到一个规模。

另外一个，是单点产出。

一个点在卖你的饮料的时候，这个点不可能每天卖你的、卖一箱，那别的产品能够卖多少？

是靠复购或者粘性。

复购和粘性，要靠你的整个产品的质量和产品的陈列等方面。

渠道，对饮料行业来说，它不是一个终端在卖你的产品。

它是泛指从经销商，到批销商，到零售商，到消费者这么一个闭环的系统。

各个饮料行业都有搭建属于它自己的销售体系，这个是每个饮料品牌的核心的竞争力之一。

东鹏的渠道建设和别人的渠道建设有什么不一样？有什么领先的地方？

我今天跟大家也简单介绍一下整个渠道建设的数字化。

数字化渠道的建设

微信ID深度挖掘消费者数据

做快销品的一个梦想就是，我们都想知道我们的产品卖给谁了？

第二个，我们想知道，500万个终端网点，它每个点卖的情况怎么样。

快消品的老板、职业经理人做梦都想知道这个事情。

从2016年开始，我们就一直想要打通做成这个事情。

第一个事情，从2016年开始，到现在我们一直在做的，就是了解消费者。

我们通过消费者红包的方式，到现在为止，已经积累了差不多接近1.4个亿以上的微信ID号。

假如说每个人平均有1.2个或者1.3个ID号来算，差不多也有1亿以上的中国人喝过东鹏特饮。

这个数字给了我们了解消费者的一个大的渠道。

当然这个消费者的画像，更多的资料是在腾讯那里。

只要腾讯愿意给我们分享，我们随时都可以分享，可以拿到。

跟大家分享个故事。

2020年春节，疫情突然来了。疫情来的时候，我们发现，我们的整个动销有点变化。

原来我们是广东的销售占大头的，突然之间疫情期间，整个广东的销售在全集团占的比例下降了接近十个点。

我们就想了解一下，到底我们消费者跑哪去了。

这时候我们就去找了腾讯，腾讯就把我们原来的消费者，他的微信的移动方向给我们分享。

他们这些人都回到广西了，回到湖南了，还有贵州也有一部分。

这些都是通过ID号的流动得到的。

我们也曾经让微信跟我们分享过我们的消费者的爱好。

他们可以给我们分析，我们的消费者喜欢看什么剧？可以告诉我最喜欢看军事题材的，还是看什么样的综艺等等。

当然了，这个消费者的画像，只要我们想挖掘，更多的我们都可以了解得到，但要通过腾讯。

这个是消费者的一个数据。

通过“五码合一”

掌握实时销售量

另外一个是我们东鹏“五码合一”的技术。

什么叫“五码合一”？

就是我们瓶盖的盖内码和盖外码，外包装纸箱的内码和外码，加上我们的批次码，五码合一。

我们通过消费者和终端零售商的一些促销政策，让消费者和终端的零售商来扫我们的码，建立起终端的所有的消费系统。

目前来说，这个消费系统中现在已经超过了250万个我们真正掌握到的终端商户。

这个工作是在2019年开始的，今年是第三年。

我们已经有250万个终端的数据，每天都产生了海量数据，从而我们搭建了两个系统。

一个叫我们叫做商户会员的系统，一个叫鹏讯通的系统。

商户会员的系统，我们现在是有250万个终端，以后还会再增加，这个系统是里面各个商户活动的情况。

鹏讯通的系统是我们对业务员的管理系统。

通过这个系统，我们更多地对于销售能够得到5个方面的赋能。

第一方面是消费者方面的，第二是动销数据信息直接的掌握。

我们现在所掌握的数据，是当天的销售量，是当天我们所有的商户给消费者喝掉的量。

以前，我们销售数据最早只能够通过工厂的出货量，现在是通过经销商的出货量，来掌握我们销售的情况。

我们现在掌握的是实时的销售量。

这个系统的掌握，使我们对终端销售量的了解，大概要提前一个月左右。

我们现在目前来说，我们每天早上八点钟，就可以看到昨天晚上各个区域的销售的情况，甚至各个经销商，各小城市的库存情况、动销情况等等。

这个对我们的决策，应该来说是占了很大的先机。

第三个，我们所有的营销政策都可以直截了当的反映在我们的动销上面。

所以，对我们促销政策的制定和调控的及时性，是很大的帮助。

第四个，我们可以更加有效的对供应链产销进行一个协调。

能够保持渠道库存和我们的工厂的库存，到一个很合理的范围之内。

未来我们可以产生，可以形成一个自己生产的计划系统。

我一直跟我们的队伍强调，我们所有的信息化管理，所有的数据不是来源于人为，都是来源于自然的产生，不要人为的去干预数据。

那么这套系统一旦建立起来，我们整个产销的闭环就全部都打通了。

第五个，我们可以通过这个系统，来激活每一个一线的销售人员。

我们可以通过他们的消费数据的动作，来了解他们陈列的情况、拆箱的情况、客户拜访的情况、动销情况等等。

通过这样来实现分配，杜绝压货、冲货的情况。

第六个，我们的存货管理、渠道跨区的管理，是特别容易掌握得到的。

因为我们有码，只要拿到一个产品，扫一个瓶盖，我们就知道这个产品是哪一个经销商的货。

你要想窜货，门都没有。

这一点，在我们未来的整个发展之中，我认为是可以给我们未来提供很多动力的。

还有一个，我们有很多15年以上的，事业上的合作伙伴。

我们提倡大家一起共同努力，共同分配利润，实现共赢的目的。

未来饮料行业中，

看好咖啡和中国茶饮赛道

问：现在很多人只计利益，不计因果，为什么你能坚持做民族品牌，坚持这样的商业模式？这是一个问题，第二个问题，怎么看咖啡赛道？

林木勤：跟大家分享一下，很多时候，

可以计算出来ROI的广告投放，确实已经不是一个好的投放了。

因为我们民营企业在跟跨国公司竞争的过程中，很多时候，优势就在于我们企业家有直觉，可以承担风险地进行一些决策。

媒介环境在变化过程中，这种决策很难用数字来计算来衡量，而这个时候恰恰是有红利的。

等到都能计算出来的时候再来投，那肯定只是一般的回报，不是超额的回报了。

这两个问题，

第一个，我们觉得，我们做企业的过程之中，经常会碰到长远利益和短期利益矛盾的问题。

这个矛盾，也是你在做企业和品牌里面很关键的问题。

我们在做一些决策的时候，是看眼前还是看长远？

这是很多企业竞争里面的一个核心的问题。

你一旦把品牌、把企业当成你一辈子的奋斗目标，你就会很把眼光放得很长远。不会为了眼前的利益去透支很多你拥有的东西。

比如透支你的品牌，或者透支你的渠道，这都是有代价的。

我们有一句俗话说，你出来混都要还的，我也相信这个观念。

对做企业的人来说，长期主义很关键。一定是要在长期主义里面做好自己，把它当成一个长远的事业去做。

把眼光放到一辈子，或者是放得更长远，能够把它做得更好。

咖啡这个赛道，我觉得未来，应该还是有一定的增量市场在里面。

未来，在饮料里面，我看好咖啡赛道，我也同时看好中国的茶饮料这个赛道。

我特别看好原味茶的赛道，还是从产品的一些特性的因素。

咖啡这个赛道，从中国人喝的冲泡咖啡，到咖啡店里卖的咖啡，到我们以后这种预包装的咖啡。

预包装的咖啡，在中国销量还是很少的。

这一块未来随着人们教育的普及，未来还是有一些红利在里面。

在喝茶这一块，因为我一直有一个喝茶的习惯，中国讲究原生态，或者配料表越简单越好。这种产品，在这个赛道上面会更好。

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- 结语 -

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