SSC Talent | SSC搭建：知识与质量管理双引擎
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1.财务共享服务中心的知识管理；
2.财务共享服务中心的质量管理。
财务共享服务中心是一个基于财务业务、从事共享服务的组织。在这种背景下，其知识体系建设的过程不可避免地将受到财务专业知识、服务技能等多种因素的复合影响。与此同时，财务共享服务中心作为运营实体，通过对外部输入的处理形成服务产品，在这种基于业务处理的运营模式下，共享服务中心必须通过质量管理的加强，来保障产品输出过程的安全可靠。
知识分为隐性知识和显示知识。隐性知识是指高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉都属于这一类，比如企业员工的经验；显性知识能用文字和数字表达出来，容易以数据的形式交流和共享，比如普遍原则。
建立一个学习型的组织，并进行有效的知识管理，对组织知识的培育有着十分积极的作用。组织的持续发展离不开知识的掌握和运用，然而在大部分情况下，组织的知识是非体系化的，很多组织内的知识“只可意会不可言传”。如果不能实现组织成员掌握的知识在组织内提炼并有效共享，那么富有创造价值的知识将有可能白白流失掉，这显然不是企业或组织乐意见到的，知识管理就在这种背景下诞生了。
知识管理是有目的、有意识地对知识进行管理，促进有用的知识在组织成员里得到流通与优化，形成一套完整的、系统化的知识体系，最终达到增进组织绩效、知识创造价值的作用。
而对于财务共享服务中心来说，知识管理就是有意识地将日常所需和形成的知识进行整理，对知识的流动过程加以引导，鼓励成员在工作中不断学习与创新，形成信任合作、分享交流的组织文化，从而将财务共享服务中心建设为知识型组织。
通常情况下，可以考虑在整个财务共享服务中心设立知识管理组织。该组织会分为推动层、支撑层和执行层。
推动层通常为财务共享服务中心的管理层，他们在知识管理中的作用主要是推动知识管理的落实，使财务共享服务中心自上而下形成推动知识管理的环境和氛围。尽管推动层在整个知识管理过程中的工作量不是很大，但却能起到决定性的作用。
支撑层是知识管理组织中的核心，他们以全职的身份投入到知识管理工作中来。支撑层根据财务共享服务中心的规模设置具体人数，通常情况下，一个全职的知识经理是必要的。支撑层的知识经理负责进行整个知识体系的设计及实施，并在整个知识管理组织中起到承上启下的作用。
知识管理组织中的执行层通常情况下是由各项目中的人员兼职从事的。知识管理是对财务共享服务中心中每个员工实施的。脱离了和每个员工息息相关的基层环境，知识管理最终将无法落到实处。因此，从每个项目中选拔基层知识经理作为知识管理组织的执行层，对知识管理的推动将起到积极的作用。执行层的知识经理负责将上层知识经理的任务分解执行，并和项目中的成员充分沟通，使大家能够从心里认同和接受。
建立三级层次的知识管理对于财务共享服务中心知识体系的建设有着积极的意义，一个有力的组织形式必能为后期的工作打下坚实的基础。
要在财务共享服务中心内建立起知识型组织文化，首先要建立信任与合作的文化，使财务共享服务中心的员工之间能够互相学习，良好互动，打通成员间的知识流通渠道；要营造尊重知识和鼓励创新的组织文化，鼓励员工持续保持学习状态，在丰富有关知识的基础上推动知识的创新。
成立专家网络，专家可以从外界引入，如研究领域与财务共享服务有关的高校科研人员，从事财务共享服务领域的专家学者、咨询顾问等；也可以从内部产生，如财务共享服务中心经验丰富的业务骨干等。专家网络的运行就是通过对专家的显性知识的管理，以及专家利用系统进行协同工作，来实现专家知识的有效利用和知识创新。专家对于各类疑难问题的解答可以成为日后同类问题参考的判例，甚至进入知识库。同时专家可以对财务共享服务中心的知识进行梳理和升华，构建专业的知识体系，帮助财务共享服务中心的知识实现联结化。
知识管理的重点是“知识数据库”的建立，即筛选、分析财务共享服务中心的内部数据、文件、档案，融合成可用的知识，并储存于财务共享服务中心内部的数据库中。通过将内部知识系统化，使得共享中心中每一位成员都能容易地从数据库中获取所需的知识。员工通过正式渠道，诸如正式的会议、正式的教育训练、公布栏等，分享或传递系统化知识。知识数据库是个人知识的汇总，是个人隐性知识的外显化（见下图）。
知识库示例
“营造一个开放、自由的讨论空间”是这种知识管理方法的核心。与“数据库”方法最大的不同点在于其特别适用于非正式化组织知识环境，形式灵活的隐性知识特别容易在这里发展。因为隐性知识具有难以表述的属性，正式化的知识传递渠道对其不适用，企业必须营造一个非正式的讨论空间，促进员工分享工作经验。社区讨论给财务共享服务中心的成员提供了思想激荡的平台，各类头脑风暴产生的灵感由此而来。
对外沟通是财务共享服务中心综合提升知识水平的一个有效途径。目前在国内财务共享服务的概念刚刚起步，很多企业尚在探索当中，因此，企业之间、企业与学者、咨询顾问之间的一些必要交流有利于各企业扩大视野，了解到行业的最新动态并学习其他同行的技术知识。对外联络可用通过参加会议及相互邀请访问的方式进行。目前一些跨国会议组织机构频繁召开关于共享服务主题的相关会议，并经常有重量级的发言者。如果想了解最新动态，认识行业同仁，参加一些类似的会议是一个不错的选择。互访则是深度了解的一个好手段，通过互访能够在现场感受对方的管理方法和经验，能够迅速的提升自己的业务能力。
员工培训是知识管理中的核心范畴。它是知识分享的重要方法之一，目的是启发员工自我学习、加快知识资产循环周转、快速发挥效益。知识的积累一方面来自员工的自我形成，另一方面则是通过组织进行的培训获得的。员工培训应有目的的呈阶梯状展开，和知识体系中的知识晋升阶梯呈同步状态。员工培训需要在日常工作中持续进行，稳定的推进是员工培训成功的关键因素。员工培训是财务共享服务中心显性知识的内隐化，帮助中心成员将显性知识转化为个人的隐性知识。
财务共享服务中心知识管理的初步应用主要体现为培训管理。财务共享服务中心的建立及稳定阶段，将针对不同群体确定学习目标，采用差异化培训方式（见下图）。
财务共享服务中心培训体系
员工知识评测是知识经理定期对财务共享服务中心员工进行知识梳理和测评的过程。通过知识评测，知识经理能够衡量目前财务共享服务中心的知识水平，并更好的制定未来的知识管理计划。知识评测应形成一套标准有效的评测方法，这样才能保证评测口径的一致。评测过程应以客观公正为出发点，这样评测结果对知识管理工作才有更好的指导意义。知识评测的过程也是协助员工梳理自身知识，发现不足的过程。
知识贡献度管理是推动和评测员工对财务共享服务中心的知识建设贡献程度的管理方法。知识贡献度体现了财务共享服务中心内员工是否乐于分享自己的知识，管理层是否乐于营造知识分享的氛围。一个具有高知识贡献度的财务共享服务中心，所有的员工会积极的将自己学习到的新知识与组织内的其他成员分享，从而形成乘数效应，帮助员工将自己掌握的隐性知识总结、概括而实现外显化。知识经理一方面需要推动营造知识贡献的环境，另一方面则要经常性的评估组织的贡献度水平以积极做出调整。
财务共享服务中心作为运营实体，通过对外部输入的处理形成服务产品。在这种基于业务处理的运营模式下，共享服务中心必须通过质量管理的加强来保障产品输出过程的安全可靠。
财务共享服务中心的质量管理体系可以依照基于PDCA的全面质量管理体系来建立。
全面质量管理（Total Quality Management）是20世纪60年代初出现的一种新型的质量管理方式，和传统的质量管理方法相比，它不仅是单纯业务方法、具体工作内容、管理职能范围的变化，而且是质量管理思想、目的，乃至整个管理组织方面的变化，是质量管理向科学化、合理化、群众化的深入发展。全面质量管理的基本方法可以概况为四句话十八字，即“一个过程，四个阶段，八个步骤，数理统计方法”。
一个过程，即企业管理是一个过程。企业在不同时间内，应完成不同的工作任务。企业的每项生产经营活动，都有一个产生、形成、实施和验证的过程。
四个阶段，根据管理是一个过程的理论，美国的戴明博士把它运用到质量管理中来，总结出“计划(Plan)—执行(Do)—检查(Check)—处理(Action)”四阶段的循环方式，简称PDCA循环，又称“戴明循环”。
八个步骤，为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。（1）计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。（2）执行阶段：执行计划，落实措施。（3）检查阶段：检查计划的实施情况。（4）处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
PDCA的四个阶段与八个步骤的对应关系及详细内容见下：
PDCA管理的八个步骤
计划阶段是指财务共享服务中心进行市场调研、业务研究、服务产品设计等预生产前的全部准备工作的质量管理，确定质量目标、质量计划、管理项目和拟定措施。可分为以下四个步骤：
分析质量现状，找出存在的质量问题；
分析产生质量问题的各种原因或影响因素，要对逐个问题或影响因素加以具体分析，不能笼统地进行；
从各种原因中找出影响质量的主要原因；
针对影响质量的主要原因制订对策，拟定管理、技术和组织措施，提出执行计划和预计效果。
执行阶段就是财务共享服务中心人员按预定计划、目标、措施及其分工，实实在在地去执行，努力实现的过程，这是第五个步骤。
产品中试即在此阶段进行。中试是指财务共享服务中心在形成初步设计后对产品的预研以及对初步设计的优化和改进，并最终形成标准产品用于转产的过程。中试对于共享中心新接纳一个公司的业务有着重要的意义，通过中试，由专业的人员对客户的情况进行详细的研究分析，并按既定方案进行项目的试运作，待项目稳定，并标准化后，可以转移到二线的运营单位进行后续处理。这个阶段质量管理的好坏直接关系到移交运营部门项目的成败。
中试环节示意图
第六个步骤，检查实施情况。检查是财务共享服务过程中不可或缺的工序，同时也是质量管理的重要组成阶段。借助某些技术手段和方法，测定信息的质量特征，并与既定的技术标准比较，作出合格与否的判断。在质量管理中，检查不仅是事后的质量把关，而且要搜集和积累反映质量状况的数据和资料，为采取预防措施提供质量信息情报，实行严格把关与积极预防相结合。检查的范围也不仅限于制造阶段，而是包括信息质量形成的整个过程。
对财务共享中心而言，检查包括票据、对账单、合同等原始资料的进入检查、财务数据加工原始资料的进入，防止由于输入数据的错误带来的输出错误。不合格的原始资料通常需要和客户进行积极的沟通，由其协助修正或重新提供；对信息产生过程中的关键工序进行质量监督能够防止不合格的半成品流入下一道工序；对财务信息的输出进行检查把关，能够防止不合格信息流入客户。检查是全面质量管理的信息源，它为质量分析和质量控制提供大量的原始资料和数据。
第四个阶段是处理（Action），包括第七、第八两个步骤：
第七个步骤，总结经验教训、固化成绩并对出现的问题加以处理，把成功的经验和失败的教训都纳入相应的标准、制度或规定之中，进行标准化。共享服务的制度和流程要经过不断打磨，才能实现标准化和最佳实践，不断提升服务的效率和效果。
第八个步骤，处理遗留问题。所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，未解决的问题会自动转进下一个PDCA循环，并为下—阶段制订计划提供资料和依据。至此PDCA首尾相连，完成了一个完整的循环，而财务共享服务中心的质量也在不断循环中得以提升，如此周而复始，螺旋上升，逐步实现高标准的服务质量。
知识管理是共享服务中心运营管理的重要组成部分之一，为促进知识在组织成员中能够流通优化，必须搭建一套完整的、系统化的知识体系来增进组织绩效、知识创造价值的作用。财务共享服务中心基于PDCA的管理方式创建全面质量管理体系，通过质量管理的加强来保障产品输出过程的完整可靠，从而实现高标准的服务质量。
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