企业是比出来的！国企改革“赛马机制”八大关键点 | 双百工程解读9

文|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询董事长）

编辑|亿亿

各位朋友早上好！双百企业、广大国企的机制改革大家都持续关注，也是混改能否真正落地的保障器、试金石。

我们上一篇文章《帽子，票子!国企改革，这样创新“对赌机制”》开了个头，今天继续，我们谈谈“赛马机制”。

将军是打出来的,

状元是考出来的。

企业是比出来的。

人生处处充满比赛，只有市场比较的结果才能真正证明每个人的价值。

所以，比赛是个很好的机制，能够自然而然的区分优劣，识别绩效，检验千里马的脚力。

如果在国企改革中运用得当，对于提升组织的管理效率和冲锋精神，都会挺有帮助。

关于赛马机制的管理评论，这些年已经很多了，大家可以随意参考。

有点欠缺的是，对于“如何在一家具体的国有企业，有系统的落地实施这种兼具竞争、激励和约束的管理机制？操作方法是什么？”

这些实践问题，还没有一个方法论上的答案。

我们今天就补上这一课，讨论一下赛马机制设计和实施方法。

体育中的赛马游戏很多人都见过，企业里的赛马机制不少人都听过。

然而真实的赛马可以全球统一规则，但企业林林种种，赛马机制搭建就需要多动脑筋，个性设计。

我们认为，这里面有八大关键点需要掌握：

1

马队

赛马，首先需要有选手。体育场上的选手是单个的马，比的是个体。

企业管理中要比的是业绩，所以选手是团队，我们称之为“马队”。

马队的头，也就是企业比赛团队的负责人、领头人，叫做“马队长”。团队的其他成员，都是队员，形成“马群”。

企业里如何寻找“马队”和“马队长”呢？

简单来说，就是找到和确认那些业绩清晰可见、职能边界清晰的组织、单位、部门，同时，最好是它们之间可以进行横向成绩比较，便于比赛的顺利进行。

比方说，在我们都熟知的永辉超市，马队就是根据销售收入差异，把不同的店面划分为A、B、C等几类，店长成为马队长。

永辉的赛马机制就是将可比店面类型中进行的，区长与区长比赛、店长与店长比赛、小店与小店比赛。

我们确定马队和马队长，就是要形成“干部领跑、全员赛马”的基本局面，让每个企业员工都参与到竞争和比赛中来。

2   

赛道

有了马队，就需要赛道来配合。这是因为不同性质的马队，需要的竞争规则是不同的，赛道的宽度和长度自然要区别开。

龟兔赛跑，可以是一个好故事，但企业内部赛马机制，就不能把两类完全不同的下属单元放在一起竞赛。

赛道的管理，要先做好对宽度的设定。这就取决于企业内部按照不同的业务类别、组织规模、发育情况等参考指标，把马队进行分类排列。

做到横向可比，又能保证每类赛道里都有不少于“6-8匹”战马可以比赛。否则，要么赛不起来，要么比着没劲。

赛道的管理，再要做好对长度的设定。就像100米短跑选手和万米中长跑选手，他们的能力是不在一个距离里丈量的。

企业内部，有的组织业绩需要即时反映和比较，比如市场销售和订单；有的组织业绩需要多年积累和沉淀，比如研发和创新。

那么这些马队的比赛时间和业绩衡量尺度，就需要进行调整。

3

赛制

赛制和赛道有一定关系，这个环节是要明确在一年之内如何循环往复的开展比赛，让各个马队都有章可循。

很多朋友熟悉网球、高尔夫等职业运动，也有朋友关注NBA比赛的赛制。

这些比赛都是通过在一年内的、大量反复进行的单项比赛基础上，通过全年的积分总和，来确定运动员或者运动队的排名和冠军归属。

把这些赛制规则引入企业的赛马，就很有意思。

我们可以开展“月度小赛、年度总决赛”的双循环比赛逻辑，能够每个短的时间内产生小冠军，年度产生总冠军，让企业马队都有机会在不同的时间、以不同的方式崭露头角，充分激发战斗热情。

4  

赛规

那么，用怎么样的规则来确定企业赛马的冠军，又如何来识别最后一名呢？

这是整体赛马机制的重点。

赛规，实际是一套衡量指标体系，能够确保在每一个单项比赛中，各个马队都能公平的得到自己的成绩。

体育赛马规则简单，那就是“速度”，用时间来衡量。企业业务特点不同，指标体系的搭建侧重点就不会完全一样，甚至有天渊之别。

一家零售型的企业，对店面进行赛马，比赛成绩的规则可能都包括销售额、收款、商品库存、坪效等几个维度；

一家制造性企业，对车间进行赛马，比赛成绩规则就可能改为产量、品质、消耗等指标。

企业主要根据自身特点定义评价指标，但宜少不宜多，宜简不宜繁。方便比较，也方便马队参照核心指标调整绩效行动。

下面是公开引用的永辉超市小店赛马评价指标，大家可以自行参考和评价。

5

赛绩

赛马机制的特点是公开透明，让观众和比赛的参与者都能及时看到每场比赛的结果。

企业赛马管理，要体现三个成绩规则：

• 公开

所有的考核衡量指标，每个参与团队的成绩，都全部向企业成员透明披露，及时反馈，并且要随时接受查询、质疑。

正是因为赛马关系到每个马队的面子、票子、位子，所以公开透明、公平合理的赛马成绩，对于每个成员都重要。

• 排队

关键是赛。比赛就有胜负，成绩就有高低。竞争性激励，首先体现在排名、排位和排队上。

企业要定期及时披露每一次比赛的结果，并且按成绩高低，确定马队的排名，看看谁是冠军，哪些马队表现出色，形成一种“看板效应”，让大家自己去评价，“不用扬鞭自奋蹄”。

• 归零

什么是归零呢？是说每一个年度的赛马周期结束后，上一年的成绩，无论有多好，或者有多差，在完成考核后，自动清零，不再计入下一年的基数。

为什么如此？

就要防止“马太效应”，确保每一年度的比赛都能够在公平的起点上从头开始，暨不能让优胜者躺在之前的业绩基础上，也不能让暂时落后者根本没有机会超越。这样的比赛才有意思，才能持久。

6

重奖

既然是比赛，对于胜利的和领先的选手，一定要有足够强的吸引力，引导大家奋力向前。

在体育比赛中，会设置不同级别的奖金，冠军的奖励会足够大，除此之外，由于有媒体参与，在运动员个人名誉上的发展也很大。

企业赛马也是同理，需要为跑赢的冠军队伍准备足够强、足够多的奖励，同时，也需要利用企业文化、宣传力量，在公司内部形成学习标杆，比学赶超的氛围。通过各种仪式，让竞争优胜成为人人看中，个个向往的工作方式。

7

淘汰

有奖励，有一定有淘汰。

通过赛马，选拔和识别出优秀的马队和干部，这是一个方面；

这个机制更为重要的作用在于，如果持续在赛马过程中表现不良，进展缓慢，或者持续垫底，那就必须“淘汰”。

这是竞争的结果，国有企业的改革要出长效，激励优胜不算太难，但是能不能按照赛马的结果，刚性淘汰不达标的马队？不同企业区别就很大了。

末位淘汰制度，由来已久，很多企业执行不好的原因，一是评价体系有很多主观因素，导致衡量不科学，大家感觉不公平；

二是企业的文化氛围没有形成能者上、庸者下的广泛共识。

现在我们有了赛马机制，可以通过比赛持续改进和优化这两个问题，打破能上不能下的怪区。

8

裁判

最后一个，The Last But Not Least,是关于如何公正、公平的进行赛马评价。如何当好裁判呢？

赛马很严肃，所以裁判就不能太随意。

这里包括两层意思。

首先是成绩衡量的方式，能客观就不要主观，能用第三方指标评价就不用主观上级评价。

赛马的评价指标，选择那些可以直接从客观世界取得并且大家认同的数据，同时，比较的是核心指标，而不要面面俱到。

其次是裁判要有广泛的代表性，可邀请马队成员、职工代表一起参加，共同评价。同时，要有质询和投诉机制，保证赛马过程出现异议时，可以得到有效评判。

将军是打出来的,

状元是考出来的。

企业是比出来的。

我们今天给大家介绍了企业赛马机制设计和实施八大关键点，期待各位可以通过这个创新机制，推动本单位的机制创新，实现人人参与，干部带队，万马奔腾！

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