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文|刘斌（中国人民大学管理学博士，访美学者，知本咨询首席国企改革专家）周末参加了一个论坛，有位来自某央企总部的女士提问，说到：“近日国资系统组织各家中央企业进行整治央企总部机关化、行政化趋向的专项工作，如何来理解?如何才能有效的推动？”不光对于央企，也对于所有国有企业，还包括一些大型民营公司的总部，整治“机关化”倾向都到了一个关键时期，不能不改，必须要改。所以，国资委在这个时间点上，让中央企业率先行动起来，用定点扫除的方法，清除央企总部里机关化、行政化的内在观念、外在形式，让人很受鼓舞！国有企业改革正在加速推动期，在这个历史进程中，起到关键承上启下作用的中央企业总部改革，如果能够改得好，改的到位，必将大大助力下属企业的混合所有制改革和市场化经营机制改革。站在这个位置看待总部机构“去除机关化”专项整改，我们清晰的认识到，它是整体国资国企改革的重要组成部分，也是保证国企混改真正发挥作用的基础环境改革，是“动一子，活一盘”的关键手。如此核心的国企改革内容，怎样才能治病除根？如何做到药到病除？
国资委领导的专项行动只能起到统领和倒逼作用，而每家央企必须做到观念到位、设计到位、行动到位、保持到位，才能实实在在推动本企业去除行政机关式的管理风格，又能保证今后不反复，不走回头路。因而确实有必要给“扫除机关式总部”进行系统评估，并给出全面的参考答案。
一家国有企业、中央企业的总部，通常由百人以上，多则数百人、近千人的职能性机构和人员构成，除了领导层外，多数都是参谋性岗位。现在我们经常说起部分央企总部像机关、像衙门，是由于很多管理现象出现：
人员多。我们在21世纪初期，曾经与一些中央企业合作，改革这些企业的总部机构，十多年过去了，有些企业的总部机构，从原先的一二百人，持续增长到五百人、七百人。
这里面有事业成长、下属公司增加的重要因素，也有很多原先没有的管理系统不断叠加，造成总部的很多部门，从一个总经理带领几个高级主管，演变成一个总经理、两到三个副总经理，率领六到七个处，每个处下面再有若干主管的庞大体系，一个部门从十几个人，增长到五十人以上。这样的总部，人多、官多、层次多，这就是机关。
程序多。正是因为负责的人多了，所谓参与、会商、把关的部门多了，一些中央企业的报签、审批流程持续加大，下属公司一个重要事项，在总部进行审议时，要在各个层级和环节上转签、审议，不断接受知情或者不知情的职能人员反复查看。
有些企业总部的程序，就像一道道关卡，不是为了帮助下属公司尽快推动发展而设置，而是为了帮助总部职能部门免责而开展的。
文件多。国有企业管理的规范性，体现在书面的文件记录规范上，这是国企的核心竞争力。不过当一家企业把发文和收文作为日常工作的主要方式，并占据总部人员大部分精力时，这些文件就变成了包袱和形式。
之前，我们曾经常看到类似于《关于转发《关于转发《关于***问题的讲话》的通知》的通知》这样没有任何附加价值的文件出没于机关式总部。为了应付每层的机关不断加码，不仅国企总部人手不够，下属企业也必须跟着不断增加人手，久而久之，固化的低效作风就形成了。
会议多。有文山，必有会海。为什么要开这么多的会议？两个原因，一是程序上的要求，二是集体决策机制的要求。
这两点本没有错，不过如果和机关式总部不担风险、不敢担责的主观意愿结合在一起，就可以变成一种通过集体决策、层层会议讨论而免责的工具。
企业业务问题上的大量会议和文件，不仅大幅度占用了人力和时间资源，减慢了企业决策和反应的速度，结果是由于各种不同意见而被否的几率大大增加。机关式总部带来的大量会议，没有增加价值，在不断减损价值。
讲级别。企业没有级别，企业干部也不需要级别，这是多年来企业改革政策的基调。不过，这些年来我们发现，不少国企内级别观念不仅没有淡化，反而持续加强。
曾经有一家中央企业，在改革的过程中，将曾经用过的“处长”等岗位名称取消，改称为“岗位经理”、“部门经理”，但是执行一年左右，就再次改了回来，原因是没有了处长的官衔，在企业外面开展工作往往不被重视。
就此，这家企业又多出了很多处级干部。这次央企总部去除机关化改革，要求改掉“办公厅”等机关式组织名称，改变“处长”等行政式级别，很好、很到位。同时，我们也呼吁在整体社会里营造弱化级别观念的环境，好让国企的行政级别真正消亡。
讲形式。形式要讲，形式主义要防。在一些机关化的国企总部里，行政化的趋向直接反映在各种形式上。比如，为了体现领导层的级别，将企业内部的会议有时形式上搞得像行政会议。
总裁、副总裁的安排、出访、接待等等标准，都要讲求与行政官员对等、对齐。“宰相门前七品官”，在一个处处讲形式，人人有级别的企业总部，高高在上的衙门感跃然纸上。
讲辞令。不知从何时开始，一些企业内部的公开言论开始有“外交官”的倾向。用词非常圆满，形容词、副词修饰多，但决定性、方向性的动词、量词很少出现。
下级对于这些总部文件和讲话的理解，都在于用心去猜。当全体企业人员都开始模仿一种行文方式，都在找看不出任何破绽的遣词造句时，这家企业的机关化倾向就十分明显了。
讲逢迎。有没有机关化倾向，还要看一个指标，“领导重要还是客户重要？”，我们都知道在华为公司，有句很重要的话叫做“眼睛盯着客户，屁股冲着领导”，这是典型的市场型企业特征。
如果一家国企的每一层次，都把领导怎么想、领导喜欢听什么、领导有没照顾好、领导怎么安排好、怎么样让领导舒服等等问题放在第一位考虑，逢迎讨好之风兴起，公司作风之忧就很大了。
以上“四多、四讲”，是我们这些年来观察国有大型企业总部机关化发展特点的感受总结，做一面镜子，给广大企业朋友对照、参考。知道问题是第一步，如何来解决“机关化、行政化”挑战呢？国资委本次改革进行了具体部署，我们这里举几个近年来总部改革相对见效的例子。
我们首先来看从2016年开始的中化集团总部改革。中化作为中央企业，2018年在《财富》世界500强榜单排名98位，集团拥有全球员工约五万人，是中国最大的化工企业。2018年销售收入5210亿元，利润总额135亿元。2016年12月，中化集团党组决定启动“管理创新工程”，目前已历经两大发展阶段。第一阶段明确集团战略定位，推动公司机构改革落地、管控模式重塑，实现由总部到事业部的权限切换。第二阶段进行管理体系再造，进而打造精简高效的集团总部管理系统。按照“小总部、大业务”的原则，集团总部对职能相关、相近的部门进行合并重组，精简部门及总部编制数。与此同时，组建五大事业部，赋予其一系列自主经营权，使之逐渐成为集团战略推进和业务拓展的中坚力量。集团总部由原20个一级部门、79个二级部门分别精简为9个、34个，总部编制数也较2016年同比减少32%，总部人员控制在200人以下。精简后的集团总部更加聚焦于核心职能，与日常经营相关的运营管控职能全面下放，随之86项权限下放，同时保留重要、特殊事项审批权38项，并自上而下实现监督检查全覆盖。同时，按照“统一规划、分步实施、逐步到位”的原则，组建五大事业部，使之逐渐成为中化集团战略推进与业务拓展的中坚力量，让它们这些事业部拥有包括战略、运营、投资、用人、激励等重要权力。在第一阶段基础上，公司启动了管理创新工程，构建以战略管理为主线的“6S”管理体系，调整优化集团总部与事业部之间的管控模式及管理流程，以真正达到提升管理效率、降低管理成本、激发经营活力的目标。招商局集团作为国有资本投资公司试点企业，近两年来在总部机构改革方面，也有重要的行动。招商局集团总部加大简政放权力度，对涉及日常经营管理的一般职责，逐步归位于子公司，并根据公司类型进行分类管控与分级授权。总部对各类子公司累计下放投资管理、人事管理等方面关键权利40项 ，二级公司在投资、融资、工资总额等环节的自主权进一步扩大。招商局集团对总部职能部门进行优化重组，对人员数量进行精简，对管理职能进行强化。不断强化总部战略引领、风险管控和综合服务的3S管理职能将职能部门的数量减少到7个，将具有支持性、服务性、事务性的工作职责进行剥离改革后的集团总部人员编制减少17%，人员压缩到200人以内。同时，招商局集团不断打造实业经营、金融服务、投资与资本运营三大平台，以实现平台化运营。招商局集团提出了“总部主导、做实平台、提高能力、整合资源”的改革思路。在总部层面设立资本运营部，并相继成立了招商资本、招商投资等一系列实体投资平台，作为资本投资运营平台的执行主体，通过主动投资实现新的产业布局和现有产业的生态圈搭建，打造端到端整合运营能力。来自于河北的新奥集团并不是国有企业，但是这家民营大型公司为了适应数字化时代的总部管理体系和机制创新所做出的努力，值得每个希望改变机关化管理的国有企业进行学习借鉴。新奥集团，国内规模最大的清洁能源分销企业之一。业务覆盖中国20余个省、市、自治区的170多座城市，以及东南亚、大洋洲等地区。集团现有员工近5万名，年经营收入超过千亿元人民币。2015年的战略升级，打响了新奥变革的第一枪，并直接推动了企业内部生产关系的重构。管理重构的核心是调动每个人特别是基层员工的积极性，减少原来传统的职能部门人为的干预和效率阻碍，最终使传统科层矩阵管理的新奥彻底蜕变成一个网状的自驱组织。新奥集团的这场管理变革，用一句话总结，叫做“赋能代管理，数据换资源”。简单解释一下，首先是用“理正”代替“管理”二字，新奥现在不提管理，只讲赋能。“理正者”的价值最终将体现在规则制定和纠偏中。传统的资源、财务、风控等职能部门已变为“赋能中心”。其次是一切用数据说话。过去的职能管理靠人为的层层审批，效率低、风险高。未来在新奥，只有拿正确的数据才能换取资源，在资源配置中用数据识别、提示、控制风险，并通过数据、模型和算法形成人工智能，用智慧为事业伙伴赋能，最终打造核心竞争力。管理的变革在这样的指导思想下展开。从业务经营、业务运营和资本运营三个层面，实现自驱动、平台化和智慧化，有效解决“大企业病”，打造机制和智慧的核心竞争力。在业务层面，为了让全体员工参与经营管理，并实现管理扁平化，提高客户相应效率，新奥参考阿米巴模式提出了“业务精灵”组织，服务团队随客户、项目组合。在职能层面，为了更好的服务客户，为业务团队提供支持，新奥相应提出了“资源精灵”组织。为了适应“资源精灵”组织需求新奥能源将实现从商机-项目-采购-绩效的一体化管理，打通项目计划及进度、费用预算、人力资源、采购管理、风险控制、绩效管理、知识沉淀等管理流程；创建规范的经营管理平台，帮助管理人员了解经营状况，提供有效、及时的数据，支撑企业决策。“资源精灵”、“业务精灵”组织，以客户为中心，运用“互联互通共创”、“小前端+大平台”和“云平台+大数据”等互联网技术和工具，建立“自组织、自运行、自创新、自激励”的运行模式。从中化集团，到招商局集团，再到新奥集团，不同的行业，不同的体制，不同的背景，这三家企业在最近几年的管理变革，特别是针对总部体系的改革实践，给予我们解决总部机关化的难题，给出了重要参考答案。解决机关化问题，病因是观念。所以最重要防范于未然，把问题扑灭在矛头出现时。一家企业，不管是不是国有企业，要时刻保持对总部效率降低、程序繁琐、相互推诿、面向领导过多，面对一线太少现象的警觉，并且持续通过评估、诊断、复盘等方式，每年对于总部的机构和人员工作进行检讨。组织要保持对于臃肿、低效的恐惧感和不适感，这样才能持续保持变革的动力。“小而美”的总结不一定对。对于大型企业来说，小总部不一定美，但很大、很多人、很多部门的总部确实显得肥胖臃肿，必须减重。国企机关化的起点，经常是由于和尚多了要有庙，和尚有了庙必须念经，在这样持续扩大组织和人员的循环往复中，闲人多了，闲事多了，自然给机关化倾向预备了土壤。所以，无论是中化、还是招商局，都对总部进行了大比例的精简。让精实的总部人员、大幅度的授权放权为企业整体发展做好“头脑”。但是，总部人数减少不是很难，关键是总部人员的观念、能力要进一步改变，从审批型转换为专家型，真正把角色从掌握下属企业的生杀大权，转换到帮助下属企业创造专业价值的新维度上来。从前有权力，现在有专业，这种专家型的深入参与，才是价值型总部的要义所在。户枢不蠹，流水不腐。总部规模要控制，同时总部的人员需要通过人才竞争机制才能充分焕发活力。我们提倡，每三年左右，一家大型企业集团总部的所有人员都要起立，重新在集团内部开展竞争上岗，把基层最新鲜和实战的干部选拔上来，同时完成总部人员的上下轮岗。新奥集团在总部职能体系中改造“资源精灵”，就是要从客户服务角度，让职能人员都能接受内部市场的选择和竞争机制。利用这样的机制，让总部人员不再认为自己与业务关联不大，与基层是领导和审批的关系，而是服务和帮助的关系。这种机制转换，很重要。同时，我们也提倡，在总部进行赛马，让每个人、每个部门都能接受业绩的考验，进行横向的比较，实现优胜嘉奖，末位淘汰。用竞赛机制巩固改革成果。国企改革任重道远，国企总部改革需要尽快配套。我们今天利用3J模型，给广大国企总部树立一面镜子，开出一个药方，帮助大家“清除机关化、行政化”，每家企业情况不同，一企一策，可以参考，可以思考。国企改革三年行动计划就要来了，我相信国企总部改革也将是其中重要的篇章，等待大家行动。往期精选
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