稼轩分享 | 股权激励，决定企业走多远
随着经济全球化进程的不断加快,股权激励在我国得到了快速发展，1990年左右,作为解决国有企业股份制改革的手段——员工持股被引进；1992年,《股份制企业试点办法》发布,允许“定向募集”的“内部职工股”试点；2005年,新修订的《公司法》在注册资本、回购股票和高管任职期间内转让股票等方面均做出突破性规定,填补了公司实施股权激励的法律空白。2006年1月，证监会发布《上市公司股权激励管理办法(试行)》,2006年12月，国资委发布《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》,2007年1月，财政部发布《企业会计准则第11号——股份支付》,这三个文件的发布,标志着我国的股权激励机制正式建立。2016年8月13日，《上市公司股权激励管理办法》的施行，使得股权激励实施得到了更多的法律及政策支持。
大量上市公司依据这些文件建立了股权激励制度,推动公司迅速发展，非上市企业也开始采用这种方式来吸引人才、留住人才，使得企业获得长期发展。越来越多的实例证明，股权激励机制无论在上市公司还是非上市公司，都已经成为现代企业提升绩效不可或缺的管理工具。
（一）苏宁电器
股票期权是目前上市公司采用的主要股权激励模式。自2006年《上市公司股权激励管理办法(试行)》实施以来,在实施股权激励的300多家上市公司中,有2/3的公司都采用了这种模式,例如苏宁电器、中兴通讯、东方电子、方圆支承、探路者、华业地产等。苏宁电器早在2007年就实施了股票期权激励计划,该计划草案的要点如下。
1. 授予期权的数量和对象
公司拟授予激励对象2200万份股票期权,占激励计划公告日公司股本总额的3.05%,分多次授予:第一次授予的期权数量为1851万份,主要授予34名公司高管人员;剩余349万份股票期权,授予董事长提名的骨干人员和特殊贡献人员。
2. 行权价格
首次授予的期权行权价格为公告前一日收盘价66.6元,行权额度上限为获授股票期权总额的20%。
3. 行权条件
苏宁电器2006年度的净利润较2005年度的增长率达到或超过80%,2006年度的每股收益不低于0.9元；2007年度的净利润较2006年度的增长率达到或超过50%,且2007年度的每股收益不低于1.35元；2008年度的净利润较2007年度的增长率达到或超过30%,且2008年度的每股收益不低于1.75元。
按照激励计划,苏宁电器共拿出2200万股用来激励管理团队,行权价格为66.60元,以2007年1月29日收盘价为基准;授权对象包括苏宁部长级以上管理人员、连锁店长以及部分重要部门负责人;所有股票期权分三期进行行权,行权条件为公司连续三年业绩同比增长幅度分别达80%、50%和30%。
苏宁电器上市以后发展潜力巨大、业绩增长迅速,是中小板成长最快、市值最高的绩优股之一。此次股权激励，不仅稳定了中高层管理团队，同时也在零售人力成本不断上升的背景下适当递补了公司直接的现金支出，为公司长期发展奠定了坚实的人才基础。
（二）中兴通讯
中信通讯在2020年又一次实施了新一轮的股票期权激励计划。
这是自1997年A股上市至今，24年来，这家通信设备巨头的第四次股权激励计划。
回顾历史，中兴通讯的每一轮激励计划，都成为了它发展历程中的关键节点。根据中兴通讯公告，第四次激励计划的主要目的，是在5G商用建设关键发展期保留公司骨干员工、激活内部活力，保持公司稳健经营发展。此次激励计划拟授予总量不超过16349.2万份的A股股票期权，占已发行总股本约3.5438%；激励对象总人数共6124人，占目前在册员工总数约8.84%，其中99.15%将分配给包括研发、销售等核心骨干员工；行权价格为每股人民币34.47元。
计划实施后，激励对象的行权也必须满足行权条件，才能分期完成（有效期为4年，第1年为等待期，其后在中兴通讯业绩满足行权条件情况下，每年可完成1/3的行权）。
此前，中兴已经在2003年、2013年和2017年，实施了三轮股权激励计划。从效果来看，通过股权激励方式，将骨干员工利益与公司业绩挂钩，吸引、激励和稳定公司管理团队和核心人才，大幅提高管理效率，激发员工积极性，已经让中兴通讯的经营业绩多次受益。
比如，在前两次股权激励后，中兴通讯的收入与利润，都获得了非常显著的提升反馈。而在第三次股权激励计划时，虽然受黑天鹅事件影响，2018年的行权条件未达成，但2017年和2019年的行权条件也都全部完成。尤其是在2019年，中兴能快速走出阴影，业务重回正轨，经营回稳向好，股权激励显然也起到了稳定团队的重要积极作用。
与前三次相比，第四次激励计划最值得注意的变化，是激励对象的覆盖面大幅提升：从第二次的1528人，第一次和第三次的1996人，扩大到了6124人，扩增幅度超过200%。而且，第四次激励计划中的99.15%股票份额，都将分配给销售和研发等领域的骨干员工。当然，他们要顺利行权，还需要完成相当有挑战性的业绩增长任务，从目前情况来看：首先，正处在5G建设初期，中兴通讯也还需要持续投入开拓市场。第二，5G研发需要持续投入，中兴近年持续强化研发投入，保持核心竞争优势，2020年一季度研发投入达32.41亿元人民币，占营业收入比例为15.1%，较上年同期上升1.2个百分点。同时，去年的疫情对各行各业都造成了巨大冲击，对中兴通讯的经营也会产生一定影响。在以上诸多限制因素下，2021年还需要实现不低于30亿元人民币的净利润。这意味着，只有中兴通讯继续保持稳健的增长态势，才有可能满足这一行权条件。
从这个意义上来说，第四次激励计划不仅是面向内部，对员工的一次大范围激励，以及迎战下一阶段增长的"集结号"，也可以看作中兴通讯面向外部，对于未来业绩成长的一次信号释放和决心展现。甚至有望成为中兴通讯发展进程上的又一个重要坐标。
在当前非上市企业运营管理过程中，普遍存在管理积极性不高、绩效低下的现状，这类问题日益受到人们关注，而若要保证非上市企业管理效能得到提升，必须采取有效的激励机制和约束机制，股权激励机制属于当前常见的一种激励机制，对其进行运用能够使企业管理工作的积极性得到提升，并增强非上市企业的管理效能。
由于非上市公司属于非强制信息披露范畴，且各公司具体的股权激励模式在一定程度上涉及公司商业秘密而未对外公开，本文引用案例皆来自互联网，部分案例中具体股权激励方式存在不完整之处，部分案例选录其股权激励方案中的特别之处，故仅供读者参考之用。
（一）华为技术有限公司
1. 公司架构：华为技术有限公司由华为投资控股有限公司100%持有，而华为投资控股有限公司由任正非与华为投资控股有限公司工会委员会分别持有0.8765%和99.1235%股权，其中华为投资控股有限公司工会委员会（以下简称“华为工会”）即为华为员工的持股会。华为工会负责设置员工持股名册，对员工所持股份数额、配售和缴款时间、分红、股权变化情况进行记录，并在员工调离、退休以及离开公司时回购股份，并将所回购的股份转做预留股份。截至目前，华为技术有限公司注册资本约403.41亿元，华为投资控股有限公司注册资本约340.50亿元，而华为设立时的注册资本仅为2万元。
2. 激励模式：虚拟股票+股票增值权。授予激励对象分红权及净资产增值收益权，但没有所有权、表决权，不能转让和出售虚拟股票，在激励对象离开公司时，股票只能由华为工会回购。
3. 授予次数：激励对象只要达到业绩条件，每年可获准购买一定数量的虚拟股票，直至达到持股上限。
4. 授予价格：华为公司采取的每股净资产价格，相关净资产的计算参照毕马威公司的审计报告，但具体的计算方式并不公开。
5. 回购价格：激励对象离开公司，华为工会说按当年的每股净资产价格购回。
6. 激励收益：1）分红，收益率一般超过50%；2）净资产增值收益，在华为工会回购股票时一次性兑现净资产增值收益。
7. 激励人数：截至2021年1月，参与员工持股计划人数约占员工总数的60%。
8. 激励效果：华为公司从2001年到2020年销售收入从235亿元增长到8914亿元。2020年净利润646亿元。特别值得一提的是华为通过这种股权激励模式，只是将原股东的利润分享权转移给了员工，而华为的控制权却一直掌握在任正非手中，从华为的股权架构和人事任命上来看，在决定华为所有重大决策的股东会决议上，一直只有2个人的签名，任正非和孙亚芳。
（二）阿里巴巴（上市前）
阿里巴巴（上市前）授予员工及管理层的股权报酬包括了受限制股份单位计划、购买股权计划和股份奖励计划三种，其中受限制股份单位计划是主要的股权激励措施。
阿里巴巴（上市前）员工一般都有受限制股份单位，每年随着奖金发放至少一份受限制股份单位奖励，每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。员工获得受限制股份单位后，入职满一年方可行权。每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位，每年授予25%；同时由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励，员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加，这样员工手上总会有一部分尚未行权的期权，进而帮助公司留住员工。
阿里巴巴受限制股份单位的行权价格仅为0.01港元，对于持有受限制股份单位的员工而言，除非股价跌至0.01港元之下才会“亏损”，从而基本规避了股票期权激励模式下，因行权价格高于市价而导致激励失效的情形。
同时，阿里巴巴还将受限制股权单位用作并购支付手段，并购交易中一般现金支付部分不会超过50%，剩余部分则以阿里巴巴的受限制股份单位作为支付手段。比如阿里并购一家公司协议价是3000万，那阿里只会拿出1000万现金，而2000万则以阿里4年受限制股份单位的股权来授予。而这一部分股权激励，主要是给并购公司的创始人或是原始股东的。
企业运营其实是企业所有者同运营者之间的一笔交易，是财务产权与人力产权之间的对换，当企业逐渐发展过程中，人力资源属于稀缺性资源，通过股权激励能够促进人力资源在岗位中的作用价值发挥，从而使双方能够达成一致的利益目标，并对企业运营者产生有效的激励。
在中国,自从20世纪80年代企业第一次推行股权激励以来,已经有上百家上市公司和上万家非上市公司实行了股权激励机制。“员工持股”“在职分红”和“金色降落伞”这些词已不再新鲜。很多企业在推行股权激励后,既令企业高管保持了高度的稳定性,又让企业业绩实现了飞速增长,其中的佼佼者已经开始和跨国公司比肩。随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂，世界各国的大小公司为了合理、高效地激励公司员工，创新激励方式，均已纷纷开始推行各种各样的股权激励机制。
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