研究分享丨“新员工悖论困境”破解：双元领导动态协同过程及化解路径研究

作者简介

胡文安，山东大学山东省人才发展战略研究院副研究员，博士（博士后），主要研究方向：组织行为与人力资源管理；

罗瑾琏（通讯作者），同济大学经济与管理学院教授、博士生导师，博士，主要研究方向：组织行为与人力资源管理;

易明，山东大学山东省人才发展战略研究院助理研究员，博士，主要研究方向：组织行为与人力资源管理；

钟竞，同济大学经济与管理学院副教授、硕士生导师，博士，主要研究方向：组织行为与人力资源管理。

研究缘起

企业如何才能保持持续创新状态？面对不确定的动态环境，组织经常把招聘新员工作为激发创新、保持长久竞争力的重要途径。新员工一方面为组织带来了新观念和新活力，一定程度上挑战或打破了既定的组织生态，加快组织革新的进程；但另一方面，处于融入期的新员工由于对角色认知尚处于初级阶段，对角色的把握尚不成熟，面临着潜在的任务冲突、关系冲突和角色冲突等问题。由于新员工进入组织后需要经过一个由“圈外人”向“圈内人”转变的社会化适应过程，能否或者在多大程度上发挥自己的创新才能需要一定的支持条件。根据不确定减少理论，新员工社会化适应策略是推动新员工减少不确定感的过程，而创新策略则是突破既定规则和范式并充满不确定感的过程。从过程导向来看，两者方向相反并存在一定的矛盾和张力，新员工社会化适应策略与创新策略很难同步推进。由此，新员工在社会化适应过程和创新过程之间面临非此即彼的选择、认知和行为困境，我们称之为“新员工悖论困境”。

近年来，为应对组织日益增长的创新需求和人才争夺格局，“新员工悖论困境”越来越引起组织领导者的关注和重视。组织中既定的工作模式、思维逻辑和人员配备往往不能满足组织持续创新和精益管理的终极诉求。为打破组织存在的混沌局面，需要及时补充新鲜血液，以便涤荡组织中的陈旧知识和惯例，激发新知识的产生和共享；同时，组织需要新员工尽快适应特定的组织节奏，使个体目标与组织目标达到高度契合。破解“新员工悖论困境”不仅可以有效化解新员工归属悖论问题，而且为新员工在适应组织节奏和主动突破创新两种身份之间进行灵活转换以高效协调工作执行力与创造力之间的悖论提供可资借鉴的思路。

目前为数不多的研究虽肯定了“新员工悖论困境”中社会化适应过程和创新过程之间的矛盾和悖论关系，但两个过程之间究竟包含哪些矛盾和张力问题？如何全面破解“新员工悖论困境”导致的矛盾升级和资源协调问题？

沿袭这一研究思路，“新员工悖论困境”的本质在于矛盾与张力问题的复杂交织。近年来，随着组织二元矛盾的不断凸显，领导力在处理组织矛盾和张力问题的有效性上得到了学者的广泛关注。基于此，本研究将“领导”——这一影响员工行为的重要情境因素作为切入点，探讨领导如何在保证新员工社会化适应的同时激发其创新行为。面对当前高度动态性和复杂性的商业环境，以往单一型领导方式往往聚焦于单一情境下的行为解决模式，无法适应多情境嵌入下的矛盾和张力问题。为此，作为组织双元性与领导力交叉融合形成的一种复合型领导方式——双元领导（Ambidextrous Leadership），应运而生。双元领导秉承“两者都（Both/and）”，而不是“二选一（Either/or）”的悖论思维逻辑，能根据不同情境在两种反向领导行为之间进行灵活柔性转换以满足组织和员工差异化的竞争需求，为动态、协同地处理组织中矛盾和张力问题提供了一类有效的领导力工具。

由此，本研究基于社会化和创新双情境，通过一手素材的访谈资料，深度挖掘“新员工悖论困境”的关键典型特征；同时系统探析“双元领导对新员工社会化适应过程和创新过程中矛盾和张力要素的动态协同和化解路径”。对诸类问题的研究不仅有助于企业管理者明确“新员工悖论困境”内涵与边界，有效提升新员工职场适应力和创造力，而且对数字经济时代下中国企业实现可持续创新与发展都具有深远意义。

研究内容

本研究综合运用事件系统理论和扎根理论，以企业中部门领导者及配对的入职一年以内的新员工为调查对象，参照Ireland等的建议，抽样范围主要来自北京、上海、山东和浙江等地区的企业和单位，涵盖IT、文化创意、金融、保险以及通信等行业。由于上述行业中企业经常开展长期创新活动，有助于深入探讨社会化与创新双情境嵌入下的领导与新员工互动过程。为保证测验结果的信度和效度，本研究进行条件抽样，最终获得具有双元领导特征的领导者17位，相应的配对新员工21位，共计38位。对研究对象进行结构化和半结构化深度访谈。分四个阶段进行数据收集和整理：（1）针对部门领导和新员工共设计了包含20个开放性问题的访谈提纲，主要围绕“新员工在社会化过程和创新过程中面临的困难问题”以及“领导者的解决策略”。（2）开展实地观察和调研，在现场工作环境中观察企业领导与新员工之间的互动和沟通情况，随后进行记录和相互核对，以验证领导和新员工所呈现出信息的真实性。（3）通过网络媒体广泛搜集被访谈公司的二手数据，以获得新员工主题的关键词，梳理并提炼典型特征。（4）对搜集的一手数据与二手数据进行三角验证，剔除重复性或事理性较差的文本资料。为保证研究质量，在“可信度”方面，本研究同时运用两种方法进行资料搜集；在访谈过程中或结束后，及时进行人员核对；邀请本领域学术专家和企业人士开展广泛讨论；在不同场景向被访谈者展示原始条目以相互印证。在“真实性”方面，作者们在访谈过程中时刻保持以公平公正的身份参与。

研究发现

本研究运用事件系统理论系统挖掘了“新员工悖论困境”的五类关键典型特征：意义构建偏差、任务—关系冲突、创意沉浸偏差、情绪把控失调和角色认知矛盾。运用扎根理论分析法在社会化适应过程中发现双元领导通过认知传导路径（“新颖”重构和“凑合”重构）和能力塑造路径（基于任务的整合构建和基于关系的整合构建）对新员工社会化适应行为产生内隐协同影响；在创新过程中，双元领导通过认知传导路径（知识创造和知识集成）和情绪传导路径（积极情绪和镇定情绪）对新员工创新行为产生内隐协同影响；在社会化适应与创新整合过程中，双元领导通过角色整合路径（角色清晰认知和角色宽度自我效能感）对新员工社会化适应和创新行为产生整合协同影响。

理论价值

第一，系统识别并构建了“新员工悖论困境”的五类关键典型特征。本研究系统挖掘了“新员工悖论困境”五类关键典型特征的核心内涵，并探明了双元领导可以作为破解“新员工悖论困境”的有效领导力工具。第二，深入推动了双元领导研究从组织创新情境向组织社会化情境的嵌入。本研究发现新员工创新行为可以嵌入到社会化适应行为中，丰富了双元领导理论和组织社会化理论的情境研究。第三，全面解构了双元领导化解“新员工悖论困境”的动态协同路径。双元领导综合运用“both/and”思维逻辑和情境灵活转换能力通过开放行为与闭合行为同时推进新员工社会化适应过程和创新过程的内隐和整合协同。以往研究虽强调双元领导通过开放行为和闭合行为的协同转换可以显著提升创新绩效，但协同机制探讨尚处于理论推演阶段，缺乏深入的过程解构。本研究从新员工社会化过程中解构出认知传导路径和能力塑造路径两条内隐协同机制；从创新过程中解构出认知传导路径和情绪传导路径两条内隐协同机制；从整合过程中发现了基于角色认知框架的整合协同机制，这极大丰富了双元领导协同过程研究，并弥补了该领域的理论空白。最后，逐层深化了领导风格和组织社会化情境因素研究。本研究在明确双元领导有效推动新员工创新进程的基础上，探索出双元领导对新员工社会化适应过程的内隐协同机制，发现双元领导是推动新员工社会化的一类重要情境要素。

实践启示

首先，双元领导需要综合运用“both/and”思维逻辑充分意识到组织中矛盾间的对立性和协同性。在实践中，领导者要重点提升新员工对开展本职工作的信心和敢于突破创新的勇气，推动新员工“知行合一”观念，以全局和平衡的领导思想引领新员工全面发展。其次，为满足组织二元性要求，双元领导者需要全面而灵活地对新员工进行评价。譬如，领导者为新员工社会化适应开展提供必备知识培训，对其角色绩效进行评估；同时，通过举办开放性的论坛或者交流会激发新员工工作主动性，产生更多的角色外创新行为。最后，双元领导需要培养自身的矛盾认知能力，提高自身识别复杂情境和动态环境的能力，并通过开放行为和闭合行为的协同转换为具备不同特质的新员工提供针对性指导，消除新员工工作适应顾虑的同时，激发其创新才能。面对内外部突发事件，领导者要善于善于整合和分配各类有效资源，并将该种思维以一种“滴漏”（Trickle-down）的方式传递给团队领导者，进而传递给操作层员工，让每位新员工能够即时感知到来自组织不同层面的二元文化氛围，促使其尽快融入组织。

原文引用

胡文安,罗瑾琏,易明,钟竞.“新员工悖论困境”破解：双元领导动态协同过程及化解路径研究[J].南开管理评论,2021,24(4).

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编辑丨李萱

审核丨徐芳超