7年一毛钱股份没分到：口头承诺从来都是耍流氓！
本文由饭遥整理自Boss直聘创始人&CEO赵鹏先生在36氪主办的创业课KrLass第1期上围绕“创业公司如何组建团队”的主题做的分享，内容有所改动。
从昨晚到现在，朋友圈被《就算老公一毛钱股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者》刷爆，想必大家都已读过，简单来说就是：她的老公和朋友一起创业7年做游戏公司，担任CTO，是联合创始人的身份，但到最后却没能获得一毛钱股份，被公司CEO要求净身出户。妻子为此鸣不平。
对于此事，有人义愤填膺，口诛笔伐人渣CEO，恨不得立马把他的公司掀个底朝天；有人认为男主情商真是感人，缺乏契约精神，竟然蠢了7年；有人为女主点赞，认为支持老公创业的女人最让人感动；也有人说“按照历史经验有 80% 概率会出现剧情反转，需要把火候看老，等待更全面的信息。事出反常必有妖，不因同情做定论”。
但世界上只有时间不会骗人，时间会证明一切，那么事情的真伪就交给时间老人。我们且看文章中出现的一个关键词：股权。文中提到他们CEO说“公司初创期股权不宜太分散，会不利于公司决策，只有股权集中公司才能迅速发展”，而她老公也没有签订合伙人协议，就这样稀里糊涂地干了7年。主页君不得不说一句：在这个注重契约精神的年代，口头承诺都特么是耍流氓！那么：
是在创业初期还是后期分股权？
创业过程中要找怎样的合伙人？
一个创业团队又该如何去建设？
创业公司该怎样找到优秀人才？
分享一篇我们老大Jonathan的一篇公开课后，相信你会有答案。
创业者问：怎样让早期创始团队的成员接受之后空降成为管理层、并获得股权的人？后来的人应不应该获得更多的股权？在这个时候一是要考虑早期创始成员来得早，二是这群人在公司发展过程中都有些“位高权重”。
”放一发马后炮，假如时间回到创立公司的那一天。在早期进行利益分配时，可以设置员工期权池这样的机制，给未来留下一定的空间，所以不需要把股权分的清清楚楚。创始人可以很坦诚地告诉创始团队，“未来团队可能要迭代，应该给后来的人留足余地”。如果大家不积极，创始人不妨从自己开始。
当然，人生没有如果，我们现在回想，当时确实犯了一个错误，那现在能怎么办呢？我没有很多“术”上的东西要分享。当时做的决定造成了公司现在的样子，我的建议就是开诚布公的去跟创始团队沟通目前公司的情况，现在的样子可能是1000块的市值，调整之后是1000亿的市值，要做哪一个自己选。如果对方真的很固执，那也没有办法。种瓜得瓜，种豆得豆。
阿里巴巴早期的18个创始员工，也没有都留下来担任高级管理岗位。但是在这个过程中马云并没有拿走他们任何一个人的股份，哪怕是在他们之后有很多类似卫哲这样的高级别管理层加入。阿里巴巴集团上市时马云只有8%的股份，在个人持股者里他不是最高的。这就是说到的要做到，讲好的事情要坚持。如果团队中确实有人干了Ugly的事，家法处置。但是要记得的是，Deal is deal。
另外要放的一发马后炮是：你一开始弄这么多“位高权重”的干嘛？建议早期组织尽量扁平化，两级就已经是最多的了。曾有人这么跟我分享过，“创业公司最理想的情况就是每个人都知道每个人在做什么，并且知道在什么样的时间我能够帮你做什么样的事情。”
创业者又追问：目前很多创业团队创始人都是草根出身，一开始没有办法和资源去找到优秀的合伙人……
”这是我要放的第三发马后炮，合伙人是不能随便解雇掉的，连解雇一个员工都要慎重，何况是联合创始人？因此早期挑选合伙人的时候一定要慎重，跟谁合伙做生意，就像与跟谁过日子一样重要。
在滴滴打车 CTO 张博加入滴滴打车之前，滴滴的应用一直是外包。到了一定的时间点，需要这么一个人，张博就去了。其实当时他还只是百度的 T4，算不上什么大牛，但是就这么一路跟滴滴走过来了。现在滴滴也有挖到百度的 T9 过去，但张博依然还是他们的上司。这就是说创业公司需要的是合适的合伙人，跟你一起走的这个人，需要要有很强的成长性。
或者换位思考，作为创始人，假如有一天公司上市了，你觉得自己能力不够，不能管理好这家公司了。你会怎么想？“那我就雇一个职业经理人来啊，设下高薪高福利，总有人能替我管好公司吧。”其实，创业，也是一个认识自己过程……
所以到底要怎样找合伙人呢？
”前面说过，跟谁合伙做生意，就像与跟谁过日子一样重要。所以需要注意这几点：
1.不要相信桃园三结义这种事
不要相信刘备卖个草鞋就遇到了卖枣的关羽，然后拉了土豪张飞入伙打天下这样的童话故事。回到现实世界里就是，不要相信在咖啡厅就能随随便便碰到一个绝佳合伙人的这种小概率事件。
那么如何找创始人呢？第一个办法是在相对了解的人中找一个合适的；第二个是透过强有力的中间纽带，比如说二度关系，让熟人、投资人介绍也是一种办法；第三种是从员工中培养未来的合伙人，这意味着你的公司阶层要开放，员工要有上升的机会和台阶。
2.合伙人能力要互补，而不应顺拐
创业公司产品、营销、技术、运营几个维度都需要人来独当一面，找一群之前全是干 CTO/CMO/CFO/CXO 的人来一起创业，会顺拐。如果你说，他有钱啊！有钱的话可以来当投资人，并不一定适合做合伙人。
3.平均分配合伙人股份，必死无疑
团队创始人应该能够长期的控制公司的运营和董事会的决策权。同时，在早期公司面临一些不确定的情况需要决策的时候，需要避免因五五开股权分配而造成的争论不休，决策迟迟不下贻误战机的情况。
4.不适合发展成合伙人的人
一是高薪挣惯了的人，这群人很愿意来一起同甘共苦，也计划着做出一番事业，但人家说的苦可能是一个月只用 3 万块的零花钱；二是有房贷压力的人、家里现金流很紧张的人，因为你并不能确保情况会变好，不要把预期放在不可知的事情上；最后是那些不要股份，只愿意拿工资、做高级雇员的人，有种心态叫“同甘共甘”……强扭的瓜不甜。
找到合伙人以后接下来就该组建团队了，于是问题来了……
”总结下来的原则是“集中资源于 Stage 1 要办的事”：
1.聘请一流人才，优先解决重要紧急的岗位
用一流的钱请一流的人才，一流的人才做一流的产品，再拿一流的Next Round。在招聘的渠道上，早期的创业公司可以有四种方式：
a. 杀熟 b. 熟人二度推荐 c.直聘 d.守株待兔（去招聘网站发职位）
很多早期创业者会觉得，我的任务就是找一个招聘经理，然后招聘经理替我招剩下的人。但是，试想一下，一个2-3年的，大公司出来的，长期在流程化程序里工作的互联网招聘经理，能够帮你招到核心的技术成员吗？能够判断哪些人是符合你期待的吗？要知道，在早期，组织中任何一个人的加入给公司带来的影响都会是非常巨大的。
关于猎头的问题，猎头的实质是节约企业的时间（钱），如果此阶段觉得猎头贵，那就是公司还没有发展到相应程度，还是应该亲力亲为去招人。
2.不要在重要不紧急的岗位花费太多的时间与资源，差不多就好
建议CEO在早期计算自己目前每个小时的价值，假设若干年后公司上市了，想想自己和公司现在每分钟的价值。
3.组织尽量扁平，两级已经最多了（上文聊过）
啊，你们说招人难？
”事实上，招人难的问题是普遍存在的，哪怕是在硅谷（编者按：据统计，硅谷每招一个工程师需要花费 40 个小时，是全球活跃创业生态圈中最短的之一）。硅谷银行的调查显示，2013 年 87% 的创业CEO认为招人“有些难或超级难”，到了 2014 年，这个数字上升至 91%。
即使是国内 BAT 这样的大公司也招人难，腾讯计划以后每年向员工发放数亿港币的福利，百度在去年也给员工发到 18 个月的工资，阿里去年离职员工在 6000-7000 人左右，离职率在 20% 以上，大多数都是被创业公司挖走。
硅谷创业公司的经验是，有稳定收入（2500万美元以上），有一定产品的公司通过品牌去获取求职者；有一定收入（2500万美元以下）或是没有收入的公司，通过有竞争力的期权和员工福利去吸引员工。需要注意的是，这里提供的福利是真实的，而不是创始人忽悠出来的。
那么问题来了，到底应该怎么理解“有竞争力的期权”？哪些人该给，哪些人不该给？
这件事上创始人常常有一种错觉，觉得自己在创业，很伟大。也要求身边的人有创业心态，承担创业的压力。常常会弄混创始团队和团队的需求，前者是有股份的老板，后者是只有工资的员工。创始人要做的应该是理解什么人在什么样的地方，应该给什么样的东西？要求有老板心态的人要给老板的地位。
还有一些自己创业的“教训”和“经验”
”1.防火防盗防喷子
喷子的特长是忽悠，处在重要岗位的喷子会拖累整个业务的进程。没有及时调整的话，时间一过，产品没有出来，呜呼，创业的梦也就碎了。
2.不能招人的组长不是组长
早期的团队领导要有自己组建团队的能力，能够自己招人。创业公司没有时间也没有资源去代劳。
3.做产品的布道者
相信自己产品的价值，并用之来感染求职者。
4.苦肉计乃唯一的一技
大公司来做招聘的都是招聘经理，在争夺候选人的战争上，是一场CEO vs 招聘经理的比赛。没有广告预算，就花时间去跟合适的人沟通，用诚心和苦肉计打动对方。如果这都干不过招聘经理，呵呵，有句话怎么说来着，“找钱不过关，就不要出来创业了；招人不过关，在创业的时候要吃大亏；做产品不过关，所有的一切都是黄粱一梦。”
❊原文发自36Kr【深度报道】栏目
❊来源：https://36kr.com/p/5036197.html
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