码脑｜绩效管理的本质，是激发人的潜能
#码脑 生态连接，认知共鸣
创业是一场没有终点的修炼，基本功是否扎实直接关系着企业能走多远。疫情之下，创业公司在企业经营、组织管理上的短板和盲区被暴露无遗，管理基本功也成为企业核心管理层的重要考验和必修课。
因此，码脑特别推出「管理基本功」系列课，锁定创业者三大基础且核心的管理能力——人、财、务，聚焦个人领导力、识人选人、绩效管理、薪酬激励设计、高绩效团队、目标管理、业财融合等10大主题，提供全方位的基本管理方法及实用落地工具，让领导者即学即用，帮助提升创业者的基本管理认知和能力。
2022年8月开始，「管理基本功」系列课以每月1次，每次2堂的节奏陆续开课。在「绩效管理」主题课程中，我们特别邀请了原华为财经变革项目负责人、高维学堂常驻导师卞志汉老师，用1天时间讲授了组织绩效管理与个人绩效管理的实践方法。来自码荟生态40多家企业的近百位CEO、高管参与了线上线下的学习。
以下内容来自课堂精选：
01
组织绩效管理
1.1 组织绩效的三个目的：一棒、一锁、一尺
一棒：组织绩效就是一个指挥棒，要承接公司战略，不能穿老鞋走老路。每年组织绩效一定要往前看，要根据公司未来三五年规划，不仅基于部门职责，还要基于部门短板和周边部门诉求定目标。
一锁：定组织绩效，就是为了在承接公司目标时，要上下对齐左右拉通。如果没有对齐拉通，一开战，要么缺兵少将，要么缺弹少粮。所以，组织绩效，要达到“互锁”。
一尺：组织绩效管理还有一个目的，就是希望衡量每个组织绩效贡献的大小。基于规划或年度经营目标，制定组织绩效的目标或指标，然后要去执行、监控。这两者是为了避免组织绩效跑偏，有了偏差要纠偏，月度做经营分析，季度做复盘，半年度做述职，年底做总述职看完成情况。
1.2 组织绩效的三个注意点：过程管控、绩效评测、结果应用
过程管控：组织绩效过程管控，要做到定期复盘。过程中，如果有偏差，要纠正。
绩效评测：有了绩效管控，还要有组织绩效评测，评的时候考评结合，有些部门是考为主，评为辅，有的是考为辅、评为主。越具有确定性、标准量化的业务场景，越是考为主；越具有不确定性，越不可以预测的，难量化的，就应该评为主。
部门绩效评估，需要主管述职，述职的内容包括：
外部环境分析
目标完成情况，成绩与不足
KPI实现程度，业绩完成实现程度
核心能力或核心竞争能力，提升措施是什么
客户满意度的分析（包括内部、外部）
团队学习、成长情况
预算与下一期KPI承诺
求助与风险，对周围部门有什么要求，需要公司支持什么，工作推进有什么风险
绩效结果的应用：业务或负责的板块绩效结果，成为下一次工作规划的输入，有没有完成，完成的好不好，成为下期绩效改进点或进一步突破的点。
组织绩效管理，要上下左右对齐，不要做成俄罗斯套娃从上往下分摊（俄罗斯套娃是指下属是一套指标，下属的下属又是另一套指标），要分解，怎么承接、支撑上级部门目标实现，而不是简单把指标拷贝过来成为考核指标。
02
如何设定绩效指标？
2.1 绩效指标的三个目标来源
战略解码：公司规模小的时候，可能没有比较正式的战略解码或是年度目标。哪怕没有，公司部门本身还是有职责定位，公司也有人力资源的职责定位（要做招聘、培训、绩效、薪酬、考勤等等），这是职责所在，可以看看职责定位中，有没有一些需要作为重点牵引的目标，有的话，可以用做绩效指标制定。
责任中心定位：每个部门都是在公司大的流程里的某一环节，比如供应链，销售说及时发货率要达到90%，每次发货发齐，不能丢了东西补发，齐套率达到95%，这是销售对供应链的要求，此时就可以按照部门的角色要求，去制定绩效指标。
业务短版/管理诉求：所有的管理都强调最好是问题导向，而且所有的管理，都强调要抓短板，华为公司的理念是，经营要抓长板，管理要做短板。此时，可以根据管理诉求或者管理短板，来制定绩效指标。
2.2 好的绩效目标需要2个维度：结果和路径
结果不一定是财务业绩指标，可复制、可持续的结果才是好的结果。以结果为导向的背后还要体现的价值导向。有时候们为了做短期目标，业绩结果不具有可复制性。
假设有两家公司，招聘目标都完成了，但完成方式不一样，一家公司是通过和学校合作，启动校园招聘，建立一套校园招聘运作流程与机制，另外一家打乱仗，很高成本把人招过来了。招聘主管的目标都完成了，但价值肯定不一样。只有通过体系化的建设，流程化的建设，才能得到可复制的好结果。
制定目标时一定要关注路径。尤其创业期业务不稳定、很多有待验证，看不清的时候，不要简单把目标往下分解，过程是绩效管理的一个抓手。要确保原子弹先在黑板上爆炸，才有可能在地上爆炸（有一个影片讲科学家造原子弹，前半段视频画面都是在黑板上算题，验证好能爆炸，才开始做地面上的测试，才开始启动原子弹反应堆的建设）。
2.3 组织绩效目标有三类：战略目标、经营型目标、管理改进目标
战略目标：即大客户突破，新的机会点部署，新的业务创新模式探索，或是一个重大的竞争项目或重大客户突破等等。
经营型目标：即订货、收入、利润、回款、废物管控，延长线等方面，按照过去模式该怎么做。
管理改进目标：为了支撑两个目标达成的内部短板，内勤建设、IT系统建设等等。
03
如何实现目标解码？
3.1 战略目标解码
战略规划和经营计划，这两个加在一起生成年度绩效目标。对未来有一个规划有一个创新，有一个新的想法，这是战略目标，想法变成干法，这是战略解码。
第一步是明确战略及战略描述，第二步是导出关键战略举措，第三步是导出战略衡量指标，第四步是年度经营目标，第五步是年度经营策略及行为计划，第六步是年度重点工作和组织KPI。
我经常和企业家或创始人沟通，发现他们想法特别多，有的想法跟员工之间基本上开一两次会，就说已经布置了，以为下面团队知道了，一调研下面说不知道，老板开会说了一下，但他的想法过段时间又会变的。
战略规划主要让大家有一个罗盘，如果是管理层，要去和老板做对齐，如果是创始人，要用这个方式把想法格式化，如果想法没有格式化的描述出来，大家很难理解的。
3.2 经营目标解码：定算法+定干法
定算法：先加减，再乘除。确保目标有哪些经营单元来承接的。比如有公司做烘干机，分了好几个品类都是烘干机，国内、北美、欧洲、日本，又分为几个团队。公司整体目标是由这几个经营单元加减出来的，做目标时思考一下先做加法，然后看一下有没有要做减法的，减法是聚焦，有些地方不需要，这个地方要放弃，放弃目的为了更好聚焦。
加减有三个维度：第一个维度是客户群或客户类别。第二个维度是区域，假设中国区一百个亿的目标，落到各个代表处，上海直辖市就属于一个区域。第三个维度是产品线。当然不一定必须有三个维度，但至少要有两个维度，一般企业有产品维度和客户群维度。
再乘除，就是沿着业务流程的环节，把目标对应到业绩方程式上，就知道目标是怎么生成的，关键环节前后串联或并联最后达到这个目标。
定干法：关键环节、风险点、关键卡点。新开店铺，在哪开，什么时候开，这些事要定干法，干法中的关键环节、风险点、卡点在哪，定一个个具体的项目。沿着经营单元做加减，沿着流程环节做乘除，目标假设分到客户群，客户群肯定要客户拜访，有意向，投标，投标之后签订合同，签了合同之后发货，整个客户群、客户上的业绩总量就等于拜访多少客户、有多少客户有意向，意向有多少转化率、投标，投标之后有多少转化人签约，最后成了业绩量。
过程中关键的卡点在哪里，或要完成这个目标关键的努力空间在哪，杠杆点在哪里，绩效永远找到高价值的环节，在哪个地方投入最少的资源能够获得最大的回报。
每家企业都有业绩方程式，流量获客X转化率X客单价X复购率=业绩，就看和去年比，业绩要增长多少，哪里还有空间，具体是流量获客不行还是转化率不行，销售力不行还是产品力不行还是交付力不行。
总结一下，目标制定一定要把老板的想法转化成员工的干法，老板的想法是因为相信才看见，是相信有某个机会，相信这个咱能干，相信那个地方有粮食可以打。
员工一般是看见才相信，所以需要做推演，不然的话随便拍脑袋定个目标下去，员工说高了，没信心去完成，员工为什么没信心呢？因为他们没看见，员工为什么没看见？因为没把实现目标的路径、方法、策略、资源等等跟他们一起探讨，让他们觉得肯定可以。
04
个人绩效管理
个人绩效的绩效指标来源有三方面，上一级的部门或主管绩效目标，个人所承担的岗位职责要求的改进绩效或是他的流程，以及某个流程里的指标。
4.1 GROW成长型模型
绩效辅导包括日常辅导和定期辅导，这里面有一个重要的模型，叫教练式的辅导，就是GROW成长型模型。
G-Goal 建立目标：第一个要建立目标，跟员工确认对这个目标有没有信心，是不是可以接受，理解是不是一致。基于目标谈，而不基于目标绩效。
R-Reality 了解现状：建立目标之后接下来了解员工的现状，他的业务现状，能力现状，资源现状，能不能够有利于完成这个目标。基于对他现状了解，来探讨可能的方案。
W-Will 激发意愿：很多时候，员工都指望老板或领导给一个指导，自己听话照做好了，需要让员工先表达声音，最后让他决策，跟他分析A怎么样，B怎么样，C怎么样。
O-Option 讨论方案：确定一个方案之后，有可选方案时要细化，问他这个方案这么做具体的计划，资源、风险等等，这里面跟他确定是为了让他看见，看见了就相信了。
4.2 绩效辅导工具：四种员工素质类型
绩效辅导工具，能通过能力和意愿这两个维度，把员工分成四类，形成四宫格。
意愿很高、能力很强且很自信
有能力没意愿，对未来表现出不安、焦躁
低能力、有意愿、也自信
最差就是又没能力又没意愿
对员工做了分类之后，辅导他时就要用不同的方式，这个过程叫情景领导。即在辅导、管理下面员工时，最好不要让员工来适应风格，要适应员工的特征。
第一种，有能力、有意愿且自信的员工，应该直接授权，这种员工要不要直接给他指导，但要给他很多的鼓励。
第二种，有能力没意愿，这样的员工群体要加强激励和授权，激发员工挑战高绩效。
第三种，有意愿、缺能力的员工要给具体的指导。
第四种，能力弱、意愿也弱的员工，直接给命令，不用探讨，探讨也没用，根据这个分类来进行辅导。
4.3 绩效评价，要不要强制分布？
绩效评价可以不要强制分布，根据杰克韦尔奇的活力曲线，知识型员工、管理核心干部、核心关键干部最好用活力曲线进行强制分布。
如果没有淘汰机制，没有排序的强制比例分布机制，大家给员工打的分很好或是拉不开差距，或者说这个在打的过程中，没有淘汰机制的话，那么员工也没有压力。中小型企业不一定得坚持10%的淘汰率，没有人才梯队准备时，不要轻易淘汰，淘汰了有时候不一定好招人，关键岗位冗余度达到20%。一些小企业辅导时发现有时候淘汰比较难做起来，这时候灵活一点，淘汰的定义不是一定要辞退，也包括降薪、调岗。
比如公司100人，关键岗位20人，要冗余20%，意味着冗余四个人，四个人够做一两次淘汰，能把整个组织活力激发，因为有四个人冗余，多了那么一点点成本，把整个组织活力激发，能效提升。
4.4 个人绩效，到底要如何评价？
中国人习惯讲人情，评价需要考虑到不要产生个人之间的情绪对抗，建议大家还是要有一定的方法、流程或标准。
确定比例分配：定一个标准，十个人里面究竟几个A，这个标准是组织绩效决定的。
员工自评：员工自评前也可以收集周边部门对他的意见，特别是如果这个员工和其他部门协同比较多的，这种应该多收集周围部门的意见。
考评前沟通：考评前可以就个人表现与事实和员工做一些沟通。
初评排序：不把指标打分作为刚性评价标准。
集体评议：避免对某个人进行评价时，形成一个刻板印象，集体评议客观一点。
上级评审：很多企业的销售部门绩效标准普遍松，研发部门普遍紧，两个部门绩效的标准、尺度不一样，所以需要有一个隔级或上上级做一个绩效校准，否则整个公司不同部门直接差距太大，每个主管对下属的要求严格程度不一样，会让员工感受不好。
4.5 员工自评与实际情况不符合，如何处理？
个人绩效，考虑首先是自评，自评和他评往往有差距，有的员工是自己比较追求完美，评的时候觉得他做的挺不错，他非得给自己评的很低或没那么高，结果另外一个员工他其实做的不大好，但给自己评的分很高。
追求完美的人，适当提高分数。如果是过度自信，要审视一下指标，是不是看不到问题只看到成绩，将苦劳做成功劳，要肯定他的付出，但还是要引导他以结果为导向。
对于基层操作岗位的员工，绩效管理不要太复杂，建议采用绝对考核，尤其对于供应链、生产类似这样确定性的一些业务场景，设定一些绝对标准，绩效结果与标准比，好就好，不好就不好，不要做复杂的绩效管理，减少人为判断，这样员工有努力方向了，也不至于心里没安全感。
4.6 相对考核评价
相对评价最难，分五个等级的话，A比例范围是10—15%，B或B+是70—75%，C、D是5—10%，如果部门绩效特别好，A可以多加5%或10%，这只是标准分布。
最难就是结果很好但是过程不好，或者结果不好，由于很多外部不可控，政策不可控，疫情不可控，才导致的结果不好，但人家很努力了。
建议大家按这个原则来，结果好的时候，做的过程动作和结果因果关系成不成立，如果成立，那肯定就好，如果不成立说明他是搭便车，就要把绩效结果往下调。如果绩效结果不好、过程各方面努力、付出，肯定绩效结果适当往上调。
相对考核评价方法就是关注两头抓关键。
确定绩效评价等级为“A”的员工。比如指标分必须80分以上是打A的必要条件，设的宽泛一点是可以的。先确定等级A指标分的下限值，就可以把前百分之二三十的员工排出来，比如80分以上有五个，五个最后要在这里面选出三个A，差额评定，再做集体评议，这样就避免简单的按排序分。
确定绩效评价等级为“C、D”的员工。确定等级C、D指标分的上限值，打分没有达到60分以上的，就是C和D的候选，也就是后百分之二三十，同样假设最后倒数五个，排出来之后选出两个为C和D的员工，然后做集体评议，同时避免某个人形成单一、刻板的印象，多一个人会多一个视角，确保客观公正。
尽量授权给主管打“B、B+”。两头选出来之后，是不能一个人定的，打A和打C、D是很严肃的事要有公信力，所以一定要差额评定，差额出来之后集体评议。
集体评议员工绩效事实、打分情况、表现情况，这时候做的时候应该拉通一下，相同成绩、相似工作性质的，最好避免他们之间的差距拉的太大或不一致。
上级管理团队要复盘，复盘后整体拉通做校准，这个动作很重要，一定要上上级拉通校准，避免严格程度不一样，导致差异。另外如果绩效结果公示，要建立员工可以申诉的渠道。
4.7 绩效结果沟通
出了绩效结果后，为了促进大家绩效改善，一定要沟通，以此保证公司绩效的客观公正，强化员工对绩效的责任的认定，强化绩效管理的严肃性。
绩效管理的原点，是要为顾客创造价值，所有的指向是这个，不是为了考核，打个分，把大家分个优良中差等级。绩效管理的原理，是要激发员工的潜能，所有的管理动作是要让员工做绩效改进，达成公司的目标、能力有成长。
绩效管理的原则，就是要企业可持续发展。绩效管理好不好，最后检验的标准就是组织有没有活力，业务有没有增长。业务有增长，组织有活力，说明绩效管理方向对了，就不用纠结是用KPI、OKR还是BSC，用好哪一个都行。