码脑｜企业业务战略与财务战略如何对齐？
每到年底，企业都会集中进行财务统合、现金流盘点。通过立体的财务数据来复盘年度业务目标的达成情况，反思过去一年的业务战略，调整未来的业务方向。尤其在当下的大环境下，财务状况的优劣对创业公司来说更是一条显性的生命线。
12月上旬，杭州，码脑特别邀请了前永辉超市财务总监、财得得创始人徐薇老师定制了一节年终财务课。本次课程聚焦企业财务战略制定与现金流管控，来自30多家码荟企业的共计80多位CEO、CFO、财务负责人等参加了本次课程。
在1天的课程中，徐薇老师通过丰富的案例拆解，实用的工具运营，呈现了创业公司如何根据自身状况制定财务战略？企业财务战略如何与业务战略融合衔接？企业的财务报销和管理报表要怎么设计？企业的现金流又该如何合理管控、避风险……
本篇为课程内容节选，主要聚焦企业战略目标和财务目标的衔接，内容有删减：
01
战略目标和财务目标如何拉齐
当一个企业的业务战略目标和财务目标不一致会导致什么问题呢？
我们来分析一个反面案例，一家跨国的提供共享办公空间的公司，总部位于纽约，成立于2010年。这家企业的业务战略是，通过快速扩张和占领市场份额来成为全球领先的共享办公空间提供商。他们计划通过租赁和装修办公空间，并提供相关服务来吸引企业和个人用户。
而它的财务目标是，实现盈利和回报投资者，因此计划通过提高租金、扩大会员数量和提供增值服务来增加收入。大家可以看到，这家公司的战略目标与财务目标之间存在明显冲突。当时企业业务正处在高速发展时期，从结果看，是财务目标妥协于战略目标，但这样一来，公司会出现什么情况呢？
1.过度扩张：由于业务战略目标强调快速扩张，这家公司在短短几年内迅速进入了多个国家和城市，这带来了高昂的运营成本，包括租金、装修和员工福利等。然而，由于市场份额的过度竞争和未能及时实现盈利，企业财务状况迅速恶化。
2.高负债率：为了实现快速扩张，这家公司大量借款并发行债券。然而，由于未能实现预期的盈利和现金流，公司无法按时偿还债务，导致债务危机爆发；
3.股价暴跌：由于财务状况恶化和市场对共享办公空间行业的担忧，公司股价暴跌。这反而导致了投资者和股东的巨大损失，并对公司的声誉和市场地位造成了负面影响。
4.裁员和重组：为了应对财务困境和重新调整战略，这家企业最后不得不进行大规模裁员和重组。这导致了员工的失业和不确定性，同时也削弱了公司的运营能力和市场竞争力。
那么问题来了：企业怎么才能拉通业务战略目标和财务目标呢？
大家可以试着填一下这张表，看看自己的财务目标和战略目标之间有没有真正对上焦，是不是拉通了。
02
杜绝成本费用和用户需求无关的情况
具体到业务目标和财务目标的设计阶段，我们同样用两个案例来看。下面是一家创新茶饮品牌，它不卖奶茶，只卖清茶，采取的是差异化的竞争战略。其实，所有走差异化战略的企业，大家可以观察其在财务指标上对应的都是某一项成本和费用偏高。怎么应对？我建议的方式一定是客户的认可带来的超高毛利率，只有毛利率覆盖了高成本，才能保证财务目标的健康。比如这家茶饮店，装修特别好，茶艺师都是高颜值服务人员。我做了这么多年财务，一看就知道装修、房租、人工成本一定高。但它的客单价同样高，能达到70元，因为它有茶艺表演，有差异化的场景体验。除此之外，它的收入还有茶点和包装茶零售，来支撑起整个商业模型。
我们可以重点看一下需求这栏——外观、性能、续航时间、便利的充电桩。这些需求背后对应的都是相应的成本费用。但现实中很多企业的成本费用很高，但是细看之下，发现很多成本费用和用户需求是无关的，那这些成本对应的就是无效的动作。
所以，公司的战略目标和商业模式都是和财务指标相关的，有时单独看企业财务数字没有感觉，但是把战略目标和财务数据放在一起看就会发现：在有些客户需求上公司并没有投入，而有些方面则投入了非常多成本，实际上这又跟客户需求无关，这就需要公司级的对齐。
03
不同业务战略对应的财务原则
差异化就是以产品独特性和特色又是满足多样化需求用户，但所有的差异化对标的全部都是成本费用偏高或者投资偏高，这里面包括几个层面：
一、是产品品质差异化。比较有代表性的就是研发驱动的品牌，为了保证产品品质能有独特性；
二、是用户体验差异化。五星级的服务也就意味着更高的成本费用；
三、是创新性能差异化。
四、是专利权差异化。掌握“人无我有”的专利权，也就一定程度上掌握了溢价权；五是周边服务差异化。当年海尔做售后服务差异化，主打“维修最快”，后来发现电器行业毛利率一路走低，服务差异化让公司净利润下降，最后迭代出一个高端线品牌——卡萨帝，用来覆盖高昂的售后成本。
还有包括售前售后差异化、品牌差异化……企业在差异化战略下，财务目标主要看3个原则：
一、算得过来账，差异化的利润大于独特性的成本；
二、卖得出去，产品有1-2种显著差异化特征，差异化特征不能过多，过多会导致定价过高，从而市占率变低，卖不出去；
三、用户认可，用户认可的是独特性，且要有显著改善和提高。比如火锅店，用户认的是火锅，然后才是美甲，先要把火锅做好，有余力再去做美甲。
相比之下，当企业的采取的是成本领先业务战略时，就意味着低成本为价格敏感用户提供低价格的产品。现在消费降级，市场缩量，大家开始专注低价格用户，这类用户的基数最大，具体要怎么做呢？
简化产品，SKU不要太多，产品服务不要太复杂。把一个产品做到极致，产品太多带来就是人工成本，本来就是在市场缩减环境下的低价战略，成本太高，盈利难度就增大；改进设计；材料节约，今年航空业非常难，但是春秋航空是唯一一家扭亏为盈的，他们怎么做到的呢？其中一个点就是他们只买一个型号的飞机、汽车，把运维成本和材料成本降到最低……
基本上核心就是，让大家去关注在规模化增长的情况下，把经营费用、成本、管理费用尽可能降低。所以成本领先战略下的财务指标主要看下面三个方面：
1.有利润。这个阶段不要求追求最高利润，但是要有利润；
2.有现金流。因为资金成本耗不起，财务费用是一笔很高的成本，尽可能降低；
3.规模化效益。大家有没有关注过自己1个亿的时候和10个亿的时候的管理费用？应该是要下降的，如果没有下降，那就是高配了。
所以，先搞清楚企业本身到底采取的业务战略是哪一种，再去对应相应的财务战略。
04
财务数据不能单纯看大小
因此，我反复提醒大家：企业在年底设计指标的时候，一定要精细地对齐每一项资源投入背后的需求是什么。其实，资源不怕花，就怕花不准，如果资源能够对齐到公司所有的运营需求，对齐到公司所有的核心战略，花钱就是有效投资。因为企业运营过程中所有动作都对应着成本，所有动作也都对应着战略、业务、客户，把这中间的关系对齐了，就会觉得财务花的每一分钱都是有价值的；如果没有对齐，你就没有办法判断这个钱该不该花、该花多少。
举个简单的例子：去年成本花了800万，今年只花了500万，是节约吗？去年花了800万，今年花了1000万，是浪费吗？
还真不一定。
我们过去分析财务的时候经常用“比大小分析法”，同比、环比、跟标杆比，但“比大小分析法”实际上是没有和战略对齐的。对齐后，你会发现，企业的财务数据不是纯粹的大小关系，而是从战略到财务的对应，能一眼看出哪些钱是该花的。