重识战略 · 案例篇｜腾讯的生态化涅槃

编者按

中国改革开放四十年来，商业社会出现了范式转换。在动态的背景下，过去经典的商业管理理论已无法解释现实状况，也无法为解决当前问题提供如立竿见影的帮助。在“紊态”的商业世界里,企业该何去何从？

清华大学全球产业研究院副院长、清华大学经济管理学院创新创业与战略系朱恒源教授与清华大学副校长、教务长、领导力研究中心主任、清华经管学院管理学杨斌教授通过对获得跨期成功的中国企业实践的总结提炼，在《战略节奏》一书中提出了一个全视阈考察产品市场、资源市场和股权市场的PRE-M模型，并且强调企业需在动态整体环境下重新思考战略的范围和时间维度，随市场变化把握自身的战略节奏。我们结合《战略节奏》一书，推出“重识战略”专题，带你解读“如何在动荡的商业社会里把握未来”。

本期内容为“重识战略·案例篇”的第一篇案例——《腾讯的生态化涅槃》。2018年9月底，伴随战略升级，腾讯公司的组织架构在时隔6年后迎来新一轮的优化调整，在原有七大事业群（BG）的基础上进行重组整合。整个变革，围绕“下半场”和“生态化”两个关键词展开，那么“下半场”的含义是什么？腾讯又将如何构建新的生态呢？朱恒源教授带你深入观察。

腾讯的生态化涅槃

文/朱恒源

赶在十一长假之前，腾讯宣布正式启动新一轮整体战略升级，并相应地对公司的组织架构进行变革，将原有的七大事业群重组融合，保留原有的企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、技术工程事业群（TEG）、微信事业群（WXG），新成立云与智慧产业事业群（CSIG）、平台与内容事业群（PCG），形成了新的六大事业群。（相关阅读：腾讯启动战略升级：扎根消费互联网，拥抱产业互联网）

图片来自“腾讯”官方微信公众号

消息一出，热议不断。

今年对腾讯而言，可谓是内忧外患，风波不止。先是受到了来自头条系的挑战，紧接着是游戏业务因各方面的原因受挫，投资者的信心大受影响，导致腾讯的股价由2018年初高点下跌超过三成；随着几篇“爱之深、责之切”的文章的广泛传播，公众对腾讯的看法似乎也受到了影响，纷纷对腾讯的投资行为、技术水平乃至整体战略提出了质疑。

在这样的背景下，腾讯的改革，其实并不令人意外。倒是变革的内容和方式，值得认真品味。读了下官方的公告，整个变革，核心是两个关键词：下半场，生态化。

01 下半场

腾讯这次转型的背景，是中国的互联网已经转入下半场。PCG和CSIG两个新部门，都因此而建。

“互联网下半场”这个说法，来自美团的王兴。他在去年7月份表示，中国的互联网进入“下半场”。之前中国互联网的发展，在很大程度上靠的是消费端用户数量的增加。一旦用户增速放缓，企业就需要精耕细作，让每个用户创造更多的价值。

因为2012年微信的成功，腾讯在移动互联网的上半场占据优势；如今，用户数增长见顶，而市场竞争在加剧：除了阿里、百度等企业，还有头条、美团、滴滴等新企业的竞争环伺。2C的互联网已逐步覆盖全部人群、场景和品类，企业之间开始竞争用户时长和用户粘性。

在头条出现之前，中国移动互联网领域，没有哪家公司能挑战腾讯的流量霸主地位。但是，2018年上半年，腾讯系产品的总使用时长占比，比去年同期下降了6.6个百分点；而头条系产品的总使用时长占比则快速上升6.6个百分点，迅速蹿升到第二位。此消彼长之下，腾讯的优势地位岌岌可危。

这次重组将原社交网络事业群（SNG）、原移动互联网事业群（MIG）和网络媒体事业群（OMG），与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等板块进行重新整合，成立平台与内容事业群（PCG），希望利用腾讯用户基数庞大的优势，将原来分散于不同事业群组的与内容有关的业务整合在一起，主打“社交+内容”。这是腾讯针对消费互联网领域新的竞争态势的反应。

下半场的另一个含义，如腾讯总裁刘炽平所说，是产业互联网时代的到来。在这一领域，腾讯被认为不像阿里那样具备优势。阿里做电商起家，服务于交易的2B业务，从新零售到新制造的延伸很自然，阿里其他的“三新”——新金融、新技术（AI）、新能源（数据）都支撑了它从交易端向生产端的延伸。腾讯做社交起家，2C是强项，要向2B延伸确实有一定难度。腾讯云业务与阿里云业务之间的差距也常被人作为佐证提及。如果腾讯确实在起跑就落后了两个身位，这种落后的状况能改变吗？

腾讯致力于连接一切，是利用自己网络社交产品的优势，在消费端连接人与人，腾讯进一步提出，要借着未来物联网发展的大势，连接人与物，以此切入其他实体产业（如制造业）。这一未来图景要看技术发展的走势，现在还看不到明确的路径。

可以看到的未来，是腾讯利用微信等产品巨量的用户基数优势，首先连接产业中工作场景下的人，再通过人触达他们的工作对象，从而实现马化腾在今年世界人工智能大会上所憧憬的“从连接人与人，到连接人与物，连接人与服务”，这庶几是一个可能的道路。

从这个意义上说，现在腾讯基于社交产品开发的那些应用，如企业微信、小程序，甚至腾讯文档，都是从社交场景出发，延伸到工作场景，在未来都大有可能发挥作用，甚至发展出移动互联网体系下的操作系统都未可知。想一想微软的操作系统和应用软件在PC时代的辉煌，腾讯这方面的潜力可以期待。新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）未来的使命，就是完成消费互联网到产业互联网的升级，推动其他产业的数字化转型。

02 生态化

腾讯公告里的另一个关键词，是生态。而这一关键词的最大看点，是对中台的重建。

在互联网下半场，“腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手”，是上半场“连接战略的自然延伸，是搭建新一代智能产业生态的未来路径”。马化腾也在其他场合强调过，“腾讯不会进入各行各业取而代之，而是做好连接、工具和生态三个角色：提供最有效的数字接口，最完备的数字工具箱，以及共建最有创新活力的数字生态。”

连接和工具的落地，好理解，腾讯如何建生态，值得琢磨。

腾讯今天的员工数量不过5万人，而整个经济体系的数字化转型的机会多如牛毛，腾讯能够具体实施的毕竟有限。可行的思路，依然是牢牢坚持自己的核心业务（连接和工具），把利用这些工具推动数字化转型的机会，交给市场中的合作伙伴。用我们在《战略节奏》一书中的术语来说，就是做数字化生态建设中的圈地者。（所谓圈地者，就是这样一类企业，它们在一个业务上迅速成长，在较短的时间里完成最基本能力和基础资源的积累，之后，同时在好几个领域寻找机会，争取每一个机会的价值最大化。）

圈地者企业实际上是掌握了商业经营所需要的一些通用资源，例如资金或者土地，凭借这些通用资源，在若干个不同的产品市场里运营。工业经济时代的圈地者，他们的业务发展所需要的通用资源（如土地或者资金），具有排它性，一个企业的一个业务占用了，别的企业、别的业务就不能再同时用。他们圈地的目的，主要是获得范围经济效应和分散发展风险，业务之间彼此没有融合效应，还称不上生态型企业。

数字经济时代的圈地者则都是生态型。与传统经济不同，数字时代的通用资源是数据，而数据资源可以复用。微信的数据，拼多多可以用，京东、阅文、快手等都可以用，数据资源的每一次使用不仅不会对其产生消耗，相反使用过后还能产生新数据。这是数字经济时代和传统物质经济时代最大的区别：核心通用资源不仅可复用，而且通过数据的耦合能够产生新的数据、形成新的价值。

在互联网生态中，不同场景的应用产品，类似于自然生态系统中不同的物种，不同的物种之间，共享阳光、空气和土壤，同时又彼此依赖，形成生态链的上下游。在数字经济的生态里，数据扮演了循环中介的角色。生态型圈地者的重要任务，就是与产业链上下游一起，建立数据的治理机制，促进数据的复用、融合、再生，最终形成用户、合作伙伴和社会的共赢。

而现实是，在数据应用上，腾讯内部有很严重的数据墙问题，没有打通底层数据平台，不能做到互通互融；腾讯外围，情况更不乐观，一些腾讯系的企业，如快手与腾讯之间，只有投资的联系，却基本没有数据上的关联，这样的伙伴关系仅仅限于股权层面的合作，不能在资源上共融，业界对腾讯投资财务化的批评，也不是没有道理。

如果腾讯要做真正的数字经济转型的驱动者，就必须做生态型圈地者，基于已有的杀手级社交应用的庞大用户基数，用流量团结更多垂直领域的合作伙伴，并在数据上形成“化学反应”，从而构建新一代智能产业生态。毕竟，在ABC的时代（AI+Big data+Cloud），数据的运营对腾讯这样的有数字基础设施性质的公司，可谓性命攸关。

要做到这一点，腾讯必须做好三件事，在腾讯的新战略宣言里都有涉及。

第一，要维持一个现象级的入口应用，我们可以称之为生态系统的基石性产品，以维持庞大的用户基础。这个应用，眼前非微信莫属。于是，我们看到这一轮的结构调整，微信事业群基本保持原样没变，甚至连微信的企业级应用也还暂时保留在微信事业群里；

第二，团结更多垂直领域的合作伙伴，共同扩充系统流量，增加用户粘性，让数据多起来。估计仍然是要采用少数股权投资的方式，只是投资的战略方向和重点可能要统一，避免过去各个BG各自为战的方式。这一轮调整中企业发展事业群CDG未来的动向值得关注。

第三，促进整个生态体系在数据上的合作，让数据活起来，创造更多的价值。

这次腾讯变革的最大看点，是腾讯如何建设良好的数据生态，让数据活起来。马化腾在多个场合下说，数字化转型之后的企业，就是在云上用人工智能处理大数据。数据这一战略资源，对腾讯的未来至关重要。

技术工程事业群（TEG）在变革前的七大事业群体系下，原本居于后台。这次先是有传言要与产业事业群整合成一个面向B端的大事业群，最后出来的消息，是仍然保持独立，只是重新定位成为技术中台，为产业事业群中的2B（面向企业）和2G（面向政府）的应用服务，提供技术支撑。

这当然比把TEG放到某一个前台业务群组要好，但还远远不够。在笔者看来，这个中台还要肩负另外一项重任，就是为未来基于数据的生态体系建立基本的治理规则，以促进整个腾讯系的数据耦合、复用，让生态真正“活”起来，从而产生新的裂变价值。

现实的挑战是，在腾讯内部的数据尚且互不连通，腾讯外围的腾讯系公司之间就更是各行其是，未来可能成为腾讯在互联网下半场竞争中的最大漏洞：京东、美团等腾讯投资企业在羽翼丰满后，均开始对外提供云服务，与腾讯云抢食垂直市场份额，其核心就在于云计算事关公司核心数据，在没有一个新的让各方接受的治理结构出来之前，大家都会紧紧护住自己的数据资产，各自画地为牢。长此以往，腾讯希望通过投资，特别是没有控制权的少数股权投资，实现自己的“半条命”战略，恐怕是竹篮打水。

这个数据运营“生态化”的过程，就需要腾讯不仅仅在技术上，而且在数据治理上，去重建一个强有力的中台，在中台上构建数据共享、共营的新的机制，形成新的数据资产运营模式，让各个合作伙伴之间的重要的数据资源，以彼此能够接受的方式来复用并产生新的价值。只有这样，腾讯才能真正成为合作伙伴数字化转型的“助手”。这项任务涉及到整个腾讯系的未来，公司内外利益纠葛交错纠缠，难度可想而知，绝非一日之功。

今年11月腾讯要庆祝自己20岁生日。历史上，每隔六七年腾讯都要经历一次重大变革。2018年的这一次，是腾讯在整个中国互联网行业转型时的一次急峻转身，是一次由传统的产品型公司向生态型企业的涅槃之旅，无论是否能获得与6年前那场变革同样喜人的结果，都会深刻地影响中国互联网行业的未来走向，值得我们认真持续地观察。

专题回顾

文章来源：“战略节奏”微信公众号（ID：zhanlvejiezou）

编辑：韩小旭

审核：朱晶、侯常女

责编：时曼琳