什么样的企业才更有增长的潜力？《组织的力量》
组织的力量 1 ：现实很残酷！企业通常活不过3年？
各位书友大家好，今天我们带来一本管理学的书，叫做组织的力量，作者叫做张丽俊，原来是阿里巴巴集团的组织发展专家，2014年创立创业酵母，为大量企业提供组织发展顾问，这个人的口才是很好的，讲的东西也比较有感染力，而且很接地气，最早他是在阿里巴巴做电话销售，当时自己的导师是关明生，这是最早阿里巴巴文化的缔造者，作者在阿里巴巴也是干了10年，眼看从200人的公司，到几万人，他也转战了很多条业务线，对整个阿里的文化是有着非常深刻的认知。而阿里巴巴，也是一家靠着文化驱动的公司。后来他自己创业，就是要把阿里的这种文化驱动力，传递出去。本书分为6章，第一部分讲企业的增长问题，第二部分讲企业增长的隐形曲线，第三部分重点 总结了不同发展阶段的组织共性，第四部分，是组织建设中常见的误区，第五部分是企业营运系统，他为大家设计了一个顶层架构，第六章是个人发展。个人职业规划的，我们先来看第一部分，基业长青的秘密。
基业长青是美国著名管理学家柯林斯写的一本书，他还有另外一本书同样很出名，这就是从优秀到卓越，他一直在关注，到底如何建立一个伟大并且长盛不衰的企业，也研究了很多企业长盛不衰的特征。但现实是很残酷的，我们中国的中小企业平均寿命只有2.5年，每年有100万家中小企业倒闭，一般企业发展周期就只有3年，3年之后依旧可以维持正常经营的企业只占总数的三分之一。即便是集团企业的寿命也不过7-8年，真正活过10年的企业，是非常少的。
这其中很多特别优秀的企业，也都被时代浪潮给抛弃了，比如2007年，没人敢想，谁家的手机还能超过诺基亚，2011年沈阳机床甚至打败了德国和日本，问鼎了世界第一。但是2020年，诺基亚已经倒闭10年了，沈阳机床也早就深陷危机。这种例子比比皆是，那么我们就得探讨一下，为什么会这样。为什么明明发展的很好的企业，会突然遭遇危机，
作者说，这个需要我们先理解一下，全球产业发展是非连续性的，而且有很强的时代风口特征，这个我们做投资的十分清楚，比如97年到2007年，全球的主流产业是能源，银行和制造业，而到了2017年，起码传统能源已经不行了，民营科技企业们却如日中天。但到了2021年之后，二者的地位又换过来了。
在20年的商业发展过程中，能够始终保持在市值榜前列的，只有两家一个是埃克森美孚，另一个是微软，其他的公司基本都换了，所以这就叫做花无百日红，当年盛极一时的企业，很可能会在后面的10年当中出现衰落。有人提出了一个理念，说我们现在是三浪叠加时代，也就是线下交易，在线化和智能化，三波浪潮同时存在，身处每一浪的企业，都感受到了自己巨大的压力。
所谓线下交易，这是最传统的商业特征，改革开放之后，商品经济刚起步，处于物资匮乏，且明显的信息不对称阶段，销售渠道就是实体店面，那会几乎什么东西都能卖的出去，而且层层都是经销商。一大堆外贸公司，商贸公司，倒腾各种物资，也有个专有的名词，叫做倒爷。
后来开始有人建设渠道，茅台五粮液都建立了营销体系，非常强势，逐渐进入渠道为王的时代，苏宁国美一度称霸天下。在线下实体经济阶段，厂家是无法触及消费者的，也无法洞悉消费者的需求，几乎渠道说什么他们就做什么。
接下来进入了第二波浪潮，叫做在线化，互联网开始出现，商业开始搬到了线上。服务在线，用户在线，数据在线，彻底颠覆了上一代的交易模式。如果线下的生意20年才能做到200-300亿，那么线上的生意，很多人可以10年时间做到100亿美元。
而到了第三波浪潮，也就是现在，智能化时代，叠加了网络，移动和算法，让商业的千人千面成为可能。个性化推荐，成为了一个标志性的产物。大的流量平台，崛起很快，比如抖音，快手，小红书。商业模式越来越垂直。现在的营销模式是，基于内容来销售商品，甚至内容生产和产品生产同时进行。先把人群分，再去实现物的类聚。用户越是垂直，现在变现的能力也就越强。就像老齐的基金，我们不借助任何渠道，也能完成大规模的募集，这本身就是足以震撼金融行业的事情。
现如今的商业模式，更强调线上和线下的结合，成为了重要赛道，大家肯定能想到美团，他是线上和线下的连接器，现在已经是国内的第三大互联网公司。
作者说，纵观40年的科技发展史，可以得到三个结论， 1是用户一直在迁徙，从最早的线下门店，迁徙到了PC端，再到移动端，科技发展和进步推动了用户迁徙，改变了消费者消费场景和消费行为习惯。2科技的发展史同样是非连续性的，3用互联网和数字化来重构传统产业，成为了下一波扑面而来的商业浪潮，如今的不确定性，仍然是商业的主旋律，我们正处于一波巨变当中，国际形势不确定，技术迭代发展，人口红利消失，资源红利和流量红利都在变化，这些变化越来越快，也会带来巨大的经济重构的机会。
作者举了个最近两年的例子，在疫情之前，他们小区的居民基本还都是习惯到路边小店，或者农贸市场去买菜买水果的，但是疫情之后，这两年大家已经都习惯了叮咚买菜，盒马鲜生，每日优鲜。疫情一下就改变了大家的生活习惯，让菜篮子这个传统行业发生了巨变。这个感受老齐也很明显，2016是一个很重要的分水岭，2016年之前，我还是会去超市买东西的，但是2016年之后，我好像就再也没去过超市。
未来商业的趋势，还会进一步变化，甚至消费者到企业，反向输出需求，由企业根据消费者的需求来进行定制，并且生产商直接触达终端消费者。去除掉一切中间环节，只保留平台来做服务。这将让交易的流程越来越简单，当然也就意味着利润越来越薄，大量的中间环节的工作人员，将失去工作虽然这可能很是残酷，但是他却正在发生。而且愈演愈烈。原来的商贸公司，批发商，零售商，现在已经倒闭了一大批了，现在也就白酒这个行业，还保持着原来的传统，其他的行业都已经被颠覆。
另一个趋势就是私域流量将大大得到发展，并且大量的私域部门还会相互协同，作者举例就是钟薛高入住文和友，推出了限定款。
在说完了浪潮之后，我们来看看，该如何寻找企业发展的第二增长曲线，这是一个管理学重要的概念，来自于管理学家查尔斯汉迪的一本书就叫做第二曲线，说的是在企业核心业务也就是第一曲线达到巅峰之前，要找到驱动企业二次腾飞的第二曲线，并且第二曲线要在第一曲线达到巅峰之前就开始增长。
其实这个跟人生一样，你不可能一辈子只做一件事，一个专业，当你在一个工作上做的特别好，达到巅峰之前，最好给自己培养一个其他的能力出来。这样你才能找到新的机会，把自己卖个好价钱。有些人一辈子从来没考虑第二增长曲线，一辈子都干一个事，一开始可能是非常好的技术工人，但随着时间变迁，这个技术被机器替代了，自己也就彻底失业了。
任何行业，任何职业都是以抛物线的形势存在的，都会有一个顶点，从而盛极而衰。放在公司业务中就是要用一个持续上升的核心业务，去养一个新的，未来很有潜力的业务。从而实现业务的交替。比如苹果原来做的就是个人电脑业务，之后开启了移动终端业务，对他来说就是第二增长，那么我们要思考一下，我们的企业会从第一曲线，过度到第二曲线吗，我们又该如何打造自己的第二曲线？
作者举例，比如原来企业是做线下直销的，那么现在可以打造第二曲线就是做在线营销，这其中我们需要两种能力，1是业务增长能力，2是组织创新能力，而且组织创新能力要优于业务增长能力，飞跃才能实现。比如我们要做到100万社群用户，那么运营团队，要先具备运营这100万用户的组织能力，才能完成业务增长目标。但是组织创新能力通常是很难的。他要能看到风口，抓到隐藏的需求，还要适应业务的不断变化。举个例子，你们在10几年前，谁能看到平板电脑的需求？这个只有乔布斯看到了。所以苹果市值不断增长，成为全球第一大公司。明天我们再来重新定义第二曲线，看看如何实现这种创新。
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