今天文章有点长，所以就直接开门见山：如何向上级汇报工作内容。
完成这份工作后，我们一般拿着结果就去汇报了。但其实最好做点功课，保证能够应对领导的提问。这相当于把搜集信息的对象当做一个整体，然后看其画像。比如搜集了一群人的信息，那么可以得到平均年龄是多少、平均购买金额是多少等均值情况。这可以看到一些典型个案。比如购买者中，年龄最大的是谁，年龄最小的是谁。分析背后的原因，可能带来一些有价值的发现，比如为什么他会购买？是不是有机会延展客户群？比如汇报全国的情况，可能领导之前在某个城市呆过，或者家乡是另一个城市，那么可以重点关注一下这些城市的数据。数据的价值在于，它是决策的依据。所以最好能从中提炼出有价值的内容，然后帮助领导解决他关心的问题。比如领导在意离职率，分析数据得知，离职率最高的年份是第X年，然后那年又是员工绩效改善的时候，那么必须提早介入（培养和关怀），保证公司的培养能真正变成效益。比如信息源，竞争对手情况，去年的情况，预测未来的情况。——总之，不要当一个纯粹的搬运工，做信息的整合者和分析者，最好是问题的解决者。他会有意识地准备一些「良性汇报材料」，找领导沟通工作时，手上总有货。比如完成的某个材料，做出的某个成绩，或者竞争对手的对标分析，在找领导时，会带上。这样，在领导面前，他的出现，总是意味着有好消息，或者有价值的消息。也认识另一类朋友，每次去沟通，都是出了问题，需要领导支持救火。以至于领导都怕他，感觉来了就没有好事。就像一个老友，每次找你都是借钱，你应该也想把他拉黑吧。——所以，你的积累、选择和排列，决定了感知。而感知带来的是态度，态度决定的是心情，心情最后带来的是决策的偏好。03 当领导问「你觉得呢」，答案不只是「我觉得…」。因为「你觉得」的本质，要么是判断题，要么是选择题。比如录不录用一个人，标准就是胜不胜任这个岗位。子标准就是他有没有相关经历，他有没有需要的能力，他有没有对应的潜质（适不适合把这件事做好），他有没有意愿（想把这件事做好）。又比如要不要买一款新手机，标准就是需求。一方面是能力，买得起；另一方面是意愿，就是真的想买，它的品牌、功能打动了自己。第一，这个语气，容易让人归因于「意愿问题」，即不想做。第二，这容易让人质疑你的能力。因为大多数情况下，在布置工作时，其实也大概知道它成功的可能性，大体上都是探一探能达到的目标。这句话的内涵是：我愿意去做，但需要什么支持。也就是说，把自己和团队负责人的利益绑定——坐上了同一艘船。一旦这个设定成功，接下来讨论的就是预算、人手和渠道等支持条件。既然目标一致，那肯定会给予对应的帮助。而如果结果不尽如人意，也不只是自己的责任。——总之，作为下属，很少有选择做什么的权利，但有尽量让自己不那么被动的方法。对于很多职场新人来说，习惯于闷头做事。遇到问题，也想要自己去扛。等到火烧眉头的时候，才生无可恋地去汇报。其实，一般情况下，领导在交待工作的时候，也预留了 Plan B 。但是， Plan B 要落地，需要有前提条件：比如时间充足，比如事情还不太糟。如果等到火把所有的前提条件也烧掉，结果就是一起粉身碎骨。奥，不，一般是执行者死得更透彻。当然，汇报前，自己也要有方案，而不是：领导不好了……这张图片是知识星球「曹将和朋友们」里一个朋友分享的，上面两行字非常突出：第一，节省领导的时间。就像选择题总会比问答题更容易回答。第二，提供思路引导。突然接到一个新问题，很多时候都无从下手。而有了你的方案后，可以根据它进行延展。比如「你想吃什么」，很多时候还真的很难马上给出答案。但是，如果改成「你想吃日料还是火锅」，这时候如果是想吃火锅，会马上给出答案（节省时间）。如果两者都不想吃，那大脑中大概会形成一套标准，比如「不想太辣」「不想生冷」，那么也会有大概的方向，比如吃粤菜。在跟上级沟通时，有个重要的环节不能遗漏：确认待办事项。因为在沟通的过程中，他会假设，自己说的每个要求，在你「嗯嗯」的时候，都已经被记录下来。之后，便会按照这个假设，来检视你的成果。而大多数情况，我们的记录总是有遗漏。这个信息差就容易导致他的不满：“领导，那接下来我就重点完成这几件事对吧……①……②……③……”08 及时汇报进度，看不看是领导的事，报不报是你的事。其实她并没有要求对方每天汇报，但是对方会发来当日完成内容和明天计划。同事说，虽然自己不一定每条都细看，但是这个汇报有三个作用：第一，如果某天对某个项目的进度有疑问，会马上看看这个日报。第二，她可以大概了解清楚小朋友的工作情况，如果发现有些地方推动困难，会马上介入。是的，我们总会觉得很多事情很形式化。但是，贴标签前，请先明确它背后的逻辑。如果形式与目的契合，那么就接受。否则，什么都用「没必要」来敷衍，那最后自己也容易被敷衍。一位朋友在汇报工作时，有个特别的习惯。那就是会同时准备一份汇报材料和一张便利贴，写清楚核心观点。1.便利贴很小，所以他必须将内容浓缩成几句话。这样，如果领导时间不够，那么就可以长话短说：领导，今天主要汇报三件事，第一…第二…第三…2.如果领导时间紧张，说把材料留下他之后看。那么他就会把便利贴贴在材料前，领导可以快速提纲挈领。我们总会发现，有些人报事成功率就是更高，有的人就是容易受挫。背后的一个重要原因，就是：不了解领导的状态。说人话就是，不懂得察言观色。比如，有些公司有午休的习惯，那么最好不要在午休刚结束时汇报工作。因为这时候领导一般状态不好，甚至可能有起床气。心情不好，自然难以达成共识，特别是一些复杂的内容。又比如，有的领导性格比较急，那么他布置的工作必须尽快有初稿，来不及打磨到完美，八九成即需要呈现。而另外有的领导很仔细，那么就不要犯一些低级错误，比如排版问题，比如措辞问题。再比如，有的领导非常在意面子，那么就不要当面顶撞，即使你有很完整的论据。有的领导比较直接，那就开门见山，说明清楚需要他的什么支持和为什么。——这背后，是对上司的习惯的把握，以及对上司性格的理解。毕竟，他也是人。· 有问题马上说。不要总是闷着头自己去扛，可能扛得粉身碎骨，还拖累他人。
· 及时汇报进度。看不看是他的事，做不做是你的事。
· 理解汇报材料。如果是数据，要清楚均值情况、极端值情况、与领导相关的信息、数据的结论、其他关联信息等。
· 提炼汇报材料。可以总结出摘要。
· 给出自己判断。让领导做选择题。
· 了解领导习惯。知道什么时候汇报更好，用什么方式汇报更佳。
· 准备些好消息。不要让自己成为「老板怕的人」。
· 不要说我不行。而说「要做好这件事需要什么资源」。
· 记得要做确认。确认清楚接下来要做哪些事，什么时候完成。
· 要有一套标准。为什么做这件事，不是「我觉得」，而是「在这几个维度下，它更能解决问题」。