社区拼团凶猛，跳进去前想清3个“送命题”
1、要看线下零售企业如何定位，把工具当做救命稻草，还是当做有益的补充。 2、零售商超如果做拼团，究竟让自己原有部门来经营，还是成立一个新部门。 3、新业务与原有门店经营的体系，协同性、共享性，系统究竟能契合到什么程度。
文/林燃 亿欧专栏作者
社区拼团领域的战火硝烟四起，除了初创公司开疆扩土外，线上的互联网独角兽企业、线下的零售商也开始尝试拼团业务。永辉、苏宁小店、生鲜传奇在一周之内陆续传出试水社区拼团的消息，让原本热火朝天的赛道，增加了一丝血雨腥风。
线下大卖场，是否也有机会切入社区团购？零售商超有哪些优势，他们能否成为主力玩家并收割流量？如果接入拼团业务，可能存在哪些坑？
带着这些问题，亿欧采访了多点Dmall合伙人刘桂海。就在上个月月末，多点宣布入局拼团，为零售商超提供门店3公里范围内的拼团工具支持。多点的想法是，通过与合作伙伴的融合，帮助零售商超增加一个新的销售通路，覆盖一个新的用户场景。
这一切源于流量的变迁。超市大卖场躺着挣钱的时代早已过去，如今电商、O2O即时配、便利店、小业态不断抢占大卖场的市场份额。2018年下半年爆发出的社区拼团，起源于微信熟人社交场景，更低成本获得高密度订单。正如《三体》中黑暗森林法则运行的那样，不管拼团能否成为常态化的消费渠道，出于防范，大卖场也开始按捺不住，先干了再说。
不过，一个纯线上的拼团公司，他的顾客是需要被教育的；而对于拥有门店的企业来说，不管顾客使用拼团、还是O2O、还是到店消费，本质上都不是一个零和游戏，这也是多点做拼团的初衷。多点定位为零售商超提供商业全面数字化的解决方案，其中覆盖全链条和全场景两个环节。全链条，指的是商品从被生产出来，一直到消费者手里的每一个环节，多点系统性地参与优化和改造。全场景指的是，无论是到店、到家、拼团，需要不断满足消费者日益变化的需求。
目前，多点拼团围绕门店周边3公里范围内的小区开展业务，已经在北京物美部分门店试点了1个半月时间，成立近100个团，单个团订单数约每天30-40单，客单价约30-40元，预计今年5月达到1000个团。
亿欧了解到，拼团业务会在物美全国的体系，进一步验证。跑通之后，将快速复制给零售企业。目前，多点已与全国40多家连锁零售企业，百余城市5000家门店开展业务合作。如果拼团功能一铺开，无疑会成为社区拼团里又一强劲的竞争者。
商品：
供应链与门店复用，可选择性足够多
在商品的选择上，多点复用合作伙伴供应链体系中原有的商品。目前，多点的业务体系，包含即时配送O2O（从门店到消费者）和次日达的全球精选（从大仓到门店再到消费者）。而拼团，实际在原有的供应链中，把送给消费者的货物送给小B团长。刘桂海举例，“如果要拼团一款橘子，多点合作的零售企业采购量一定比拼团公司的量要大，拼团相当于从大仓到门店，再到把门店订单顺便拿给消费者，供应链成本低、更有优势。”
多点销售的SKU，并不以“新奇特”为主，而更多选择精选的常规品。那么，如果复用原有供应链体系里的商品，顾客是否会觉得没有新鲜感呢？刘桂海认为这个问题并不存在，他举例，一个普通的3000㎡的大卖场，有1-2万SKU。全球精选的大仓，有10万SKU。这本身包含了足够丰富的选择性。所以，品类丰富度和选择性不会比单独拼团的平台差。
选品上，多点会引入与常销品形成互补的商品。比如冷冻的牛排，这类商品在门店的动销率其实很低的，不过超市不得不需要它来补充品类的丰富度。经过测试，在拼团上主动推荐牛排效果很好。消费者看到物美价廉、与日常购买形成差异化的商品，更容易引起下单欲望。
团长端：小店店主解决信任
不同于纯线上的拼团公司让小区“宝妈”担任意见领袖，多点和当地零售企业合作，寻找社区夫妻店店主充当团长的角色。宝妈本质上解决的是信任问题，但是杂货店门店天然存在信任感，而且供应的商品都是当地品牌零售商提供的，品质有保证。
刘桂海还提到了一个现状：“现在几乎各地区大的龙头零售商超，都在发力本地TOB业务。社区团购的商品，在原有TOB体系里去做，配送成本也是复用的。什么时候我们的成本会比纯线上的拼团公司高呢？那就是加入新的品类，这一点我们一定会非常克制。”
零售商超：
转型期，可能会遭遇阵痛
对于零售商超来说，以前做生意就是直接开门营业，但如果消费者的其他需求，再被竞争者满足，销量将不可避免地下滑，所以越来越多的零售商超加入拼团或者其他新业务尝试。从多点和物美的试点看来，因为同一个供应链卖的同一批货，员工的工作积极性有很大程度的提高。
不过，对于线下零售门店而言，能把门店经营好的企业，并不一定会经营电商；能经营好电商的门店，未必能经营好拼团。拼团的趋势存在，零售企业应该把这个场景纳入进原有的体系里，而难点在于以下三点：
1、要看线下零售企业如何定位，把工具当做救命稻草，还是当做一个有益的补充。
2、零售商超如果做拼团，究竟让自己原有部门来经营，还是成立一个新的部门。
3、新业务与原有门店经营的体系，协同性、共享性，系统究竟能契合到什么程度。
简而言之，要做好拼团，需要企业有中台系统的支持，进行统一商品和库存管理；其次，是原有经营体系做业务，还是其他业务部门做，这两者会不会打架。如果零售商超，选择只拥有拼团手段，但没有统一化的库存、供应链、门店经营工具，门店依然还要履约，这绝对执行不下去。
多点曾经对外公布，已经投入了8亿来做全面数字化的零售赋能工具。多点触达了巨头也想深耕的领域，那么他的竞争对手是谁？在刘桂海看来，只有阿里才拥有相关的竞争力。“阿里是从线上起家，去赋能线下，多点是从线下起家去打通线上，我们与线下企业是天然的盟友关系。反而，像京东到家这类平台型企业，他们接入的商家数量和类型非常多，不会进入到商超领域全面数字化的改造，所以不能定义为多点的竞争对手。”
刘桂海介绍，2019年多点的目标是，继续深化服务和操作系统，使得操作系统更具有普世性，能接入到不同类型的企业，与更多零售企业合作；继续联合企业开展企业联盟，深入到上游供应链，加大做联采的力量，同时更多接入与上游品牌方的合作。
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