从选址到运营，打造可盈利的养老机构（陆家嘴峰会演讲全文分享）
阿沐：
今天这篇文章同样来自刚刚结束的陆家嘴峰会，作者是峰会众多分享嘉宾中最年轻的一位——李子辰。经手过很多项目的他，将开一家养老机构从选址到运营的全过程拆开来给大家看，提示大家每一个可能被忽略的细节。
内容比较长，但是文中提到的每一条都很有价值。
从筹建到运营，
打造可盈利的养老机构
李子辰/养老行者1988
尊敬的养老行业前辈，大家好，很高兴能第二次以演讲嘉宾的身份出席陆家嘴峰会。我记得在第一次陆家嘴峰会上，我分享的题目是《商业视角下的养老运营》（该演讲后被阿沐整理成文《以养老思维做养老》），在那次分享中，我提到一个观点：经营＞运营。
为什么要说经营大于运营呢？
因为从2013年前后开始，中国养老已经发生了颠覆性的变化，我们在理念、硬件、服务层面已逐步与发达国家接轨，许多高端项目在硬件和设备设施层面已经达到了国际化的领先水平。
但与此同时，我们发现一个现象，就是这些硬件、设备设施、服务很好的项目在运营过程中是很困难的，入住率低/入住速度慢，实际收费达不到预期等等，导致这些项目在相当长的一段时间内看不到盈利的可能，也就是遇到了“盈利模式”困局。
在与本次峰会的主要发起人杨总（惠州颐讯总经理 杨汪宝先生）沟通此次筹建专题分享主题时，突然想到：对于很多公司，筹建一个养老项目不难，但筹建一个可以盈利的养老项目（尤其是高端养老项目）却是难上加难。于是一拍即合，即有了今天分享的主题——《从筹建到运营，打造可盈利的养老机构》。
开篇，先让我们看看下面的两张照片：
相信大家一定都会喜欢第一张，这是美国一家著名的连锁养老品牌的餐厅。第二张是我从网上找到的一家国内民营养老机构餐厅（投资方是小企业或个人）。但如果我们从另一个视角去看待这个问题，就会发现第一个项目是不盈利的，赔钱的，而第二个项目是盈利的。
这就是我们现在所面对的行业现实：做得好的项目，外表光鲜，却不盈利，那些外表不那么光鲜的项目，却是盈利的。
于是，我们似乎走到了一个矛盾的十字路口，向左，或是向右，似乎都是出路，这矛盾的背后其实蕴藏着最大的商机：就是如何打造一个可盈利的高端项目。
大道至简，返璞归真，我们相信养老项目的盈利模式归根结底还是要回归到收入和成本的差额，也就是利润。因此，如何在收入端最大化、成本端最优化就成为制胜关键。
在展开下面的演讲之前，我想先解释一些为什么叫“传统养老机构模式”？
因为我们发现现在有一些新型的度假、旅居、养生机构模式，它们与传统养老机构模式千差万别，在这里我们只讲现在国内外主流的、定位刚需（护理型）的养老机构。
先让我们来看看「收入端」，面对的当下困局和未来机会是什么呢？我想分五个维度去展开：
第一，难实现床位超卖
也就意味着当一个项目入住率几乎100%时，它的收入也就遇到了瓶颈，没有太多突破空间，因为养老机构的收入主要来源于床位，那么未来，如何与金融产品嫁接，在合法的前提下实现床位超卖，就是机会之一。
第二，难实现品牌溢价。
也就是说无论是国外的，还是国内的知名公司在目前阶段还未形成品牌价值，同样一个老人，去A机构护理评估是5000块钱，去B机构护理评估是8000块钱，这3000块钱的品牌溢价很难让客户买单，这就是我们面对的当下环境，未来，品牌一定会是有溢价的。
第三，难实现增值收入。
什么是增值收入？就是除了床位费、护理费、餐费以外的其它养老服务收入（医疗收入这里不讨论，因为它属于另一个维度，而且绝大多数的高端养老项目目前在医疗和医保审批上，都不具备优势），每个机构也都在尝试挖掘新的消费需求，但发现很难，未来，随着客户消费观念和能力的进一步提升，相信会有很多增值型的收入补充。
第四，床位面积非理性。
我们调研过近年来的很多高端项目，发现床均面积很高，大量的建筑面积被用于各种各样的服务配套（台球室、迷你高尔夫球室、KTV室、餐厅、阅览室等等）。诚然，服务配套越多，对于老人来讲，一定是更为舒适的，但是这些配套空间很难给我们带来想象的收费溢价，比如对于一个6000平米的机构来说，出200床和100床，对它的经营结果影响绝对是颠覆性的，因此，如何更合理的优化空间，降低床均面积，是关键。
第五，入住速度存风险。
很多高端项目，因为高投入，导致定价偏高，一旦开业，就会发现入住速度与预期差异极大。此时无论是降价还是硬扛，对于收入端的影响都会很大，而且目前养老项目对于区位的要求还是很高，A项目入住速度块，不代表B项目也可以，因此，未来如何建立起可靠的、科学的营销体系也是关键要素之一。
看完收入端，现在回到「成本端」，去看一看当下面对的困局和未来的机会点，在这里，还是分五个维度去展开：
物业成本较高
我们知道现在无论是轻资产租赁还是重资产收购，获取一个项目的成本都很高，所以某种程度上，养老现在还谈不上轻资产，未来当逐步建立起品牌溢价，就会有更多的管理输出机会。
改造周期较长
目前养老项目的改造周期通常都在6个月以上，加上相关资质审批验收时间，从立项到开业，10个月已经算是很极致的时间了。但如果看看快捷酒店行业，我们就会发现养老还有很大的压缩空间，这些时间上的提效对于我们经营上的提效往往是事半功倍。
改造成本较高
因为带着一些情怀，因为对于养老认识上的误区，我们往往在项目改造成本上容易失控，却忘了理性分析哪些才是客户真正care的？哪些真正围绕运营需求？哪些是华而不实，甚至成为摆设的？因此，如何更合理的优化成本，未来还有很大的提升空间。
运营成本较高
租金、改造摊销、人工、能耗，是养老机构四大运营成本。如何在每个环节都做到极致，决定一个项目的盈利可能，在成本、品质之间，有时不是简单的做加法，需要多花些心思，深入思考，比如护理比越高，不一定服务越好。
规模效应未显现
我们都知道养老机构规模化是方向，但目前国内大多数养老公司还尚未形成规模化优势。
回到我们的主题，讲讲为什么打造一个可盈利的养老机构，要从选址，到运营？
很多朋友说运营很重要，但我想说其实运营没想象的那么重要，或者可以这么去理解，一个项目如果已经到了运营阶段，基本已经“定型”了，运营可能会锦上添花，可以解决一些小问题，但解决不了核心问题，原因有三：
第一，养老本身不是一个高回报行业。因此如何在有限的空间里产生利润，需要从选址到运营的每个阶段，每个点都把控好。
第二，当下市场还未到爆发期，收入天花板明显。因此在收入端其实是没有太大的想象空间，大家都在统一水平线上。
第三，任何一个细节的失误都有可能导致项目失败。利润空间有限，收入天花板明显，因此任何一个细节的失误都会导致项目失败。
下面，我们将从一个养老项目必经的六个阶段去分析如何做到可盈利，以及每个阶段的关键点，它们分别是：
选址、可研阶段
设计阶段
施工/改造阶段
筹开阶段
试运营阶段
正式运营阶段
▼ 选址、可研阶段
审批风险：
很多项目不太关注养老相关资质审批难度，认为养老是国家大力扶植的产业。
但实际上对于政府相关部门来说，养老也是高风险的行业，因此在相关资质审批、验收时格外严格。所以我们看到很多知名地产公司的养老机构最开始收住老人时，是没有取得“养老机构设立许可证”的，也就是我们常说的“无证经营”，因此在选址阶段，需要重点关注「审批风险」。尤其是「消防」和「民政」两个部门，提前沟通，充分沟通，降低后期开业风险。
商务条件：
对于租赁型物业，商务条件核心是「租金」和「免租期」，其它如递增、发票税点、支付节奏、是否有保障金等也需要逐项细扣，租金对于后期运营成本至关重要。因此要格外控制好，同时如何利用免租期的时间完成项目改造、筹开，也需要多花些心思。
物业现状：
我们除了看租金外，物业的现状条件也很重要。如果一个物业的现状很好，不需要太大的改动，已经具备市政条件，每个房间都带有符合养老需要的卫生间，甚至还配有厨房、消防设备设施，那么我们在租金上就可以有相应的提高，此外好的现状条件也会大大缩短我们的改造周期。
竞品调研：
评估一个项目的可行性，最重要的是看看周边与我们定位相同或接近的竞品，了解它们的实际经营情况（实际收费、入住速度、客户构成等等），有助于我们更客观的判断。
▼ 设计阶段
出床率：
刚才已经提到，出床率对于一个项目至关重要，它决定了收入端未来的潜能。这里需要补充两个概念，在考虑出床率的同时我们还需要考虑两个要素：
一个是户型结构。高端护理型项目的客户需求是以单人间为主，因此我们不要都做成双人间或者多人间。
另一个要素是有效性。也就说这些房间/床位是否合理，未来是否容易去化。
相关规范：
我们知道设计是一个很专业的环节，但设计单位往往对于一些非常规性的空间没有太大的把握。比如：厨房、医疗机构（医务室、门诊等），因此需要在这些设计点找一些专业的单位，如厨房厂家，医院院长等提前把控，同时可提前与食药局、卫计委等相关验收部门沟通图纸，避免施工后改造。
功能满足：
对于一个养老项目，除了房间外，还有两个重要的空间：
公共活动空间。
对于公共活动空间，我们要更关注「功能的集约性」。也就是一个空间里是否可以达到高效利用至关重要，比如很多机构会设置独立的理发室，一个月集中使用一次，造成了很大的空间浪费。
配套服务空间。
对于配套服务空间，我们要尽可能多的考虑一些功能用房，满足运营需要。
改造/运营成本：
设计阶段其实很大程度上决定了改造、运营成本，因此在满足运营需求和风格的前提下，如何考虑节省成本，是设计时需要格外重视的环节。比如运营阶段，「能耗」是很重要的一项成本支出，设计时如何考虑空调、热水、供暖方式，决定了后期的成本。
▼ 施工、改造阶段
工期：
工期对于一个养老项目很关键，有两个原因：
其一是养老项目比办公、酒店、住宅项目更复杂，无论是适老化、智能化，细节很多。
其二是很多施工单位没有做过养老项目，因此没有经验，很多地方都是从零开始，会有试错的可能。「工期的延期」，不光会影响项目的开业时间（尤其是错过了养老市场旺季），更会影响团队士气，这点尤为重要。在工期这个维度，我们除了要控制好总工期外，还要考虑先做好展示区，满足提前营销、现场办公条件，这也是很多项目所忽略的，「不是样板间，是展示区，因为老人需要实际体验」，不是简单看看样板间。
成本：
在成本端，核心是做好增项控制，如何做呢？可以从两个维度去把控：
一个是在设计阶段要做细一些，图纸与现场情况一致，做好隐蔽工程的勘测。另一个是建议运营团队提前驻场，配合工程同事进行现场施工管理。
定制产品：
政策环节的一些环保、开会，会导致一些工厂停工，因此针对施工过程中的一些需要定制的产品、材料，需要提前安排，避免“因小失大”。
施工质量：
施工质量的控制要做到里外兼顾，尤其是很多隐蔽工程，如管道、弱电系统、电源线等，须格外重视，避免因返工影响开业和客户入住品质。
▼ 筹开阶段
团队：
筹开阶段是承前启后的时期，一个有经验、执行力的团队至关重要，因此需要在团队组建上多下功夫。
物资采购：
这个阶段开始大量物资进场，这里面要有统一人员负责统筹进场安排，进场时要注意现场保护（尤其是电梯、地胶、木地板、墙角等）。此外，家具是重要的物资项，进场前建议先在放置1个月以上以通风散味，对于一些定制的物资（如带有LOGO的床品、工服），也应提前安排。
营销：
这个阶段营销可以开始热场，通过低成本的推广方式，找到费效比最高的渠道，为后期做试错。同时，这个阶段的“种子客户”要重点维护，他们有可能是开业后第一批入住老人，更有可能给我们带来更多的口碑宣传。
相关资质：
筹开阶段工程已基本交付，需要开始重点突破相关资质的验收，确保最终养老机构设立许可证的获取时间，或提前判断难度，以达到果断决策。
▼ 试运营阶段
相关资质：
如果已获取消防、餐饮资质，建议可以先尝试开始试运营，以帮助团队尽快进入到实战阶段。
培训：
试运营阶段需要重视员工的培训。对于大多数机构来说，初期的管理团队和核心护理团队应该都具有一定的养老从业经验，因此技术方面的培训就不那么重要，重要的是让来自五湖四海的员工能按照公司统一的品牌、服务理念和新的标准执行，这个阶段“洗脑”大于“实操培训”。
营销：
经历了筹开阶段的营销试错后，这个阶段可以开始「精准投放，以达到快速蓄客」。
入住测试：
为保障顺利开业，开业前的入住测试很关键。这里面要在「全流程和突发情况上多演练」，达到部门与部门之间、员工与员工之间的无缝衔接。
▼ 正式运营阶段
入住率：
正式运营后，「入住率」是第一要素。当达到一定的入住人数时，建议才对外宣布正式开业，实现人气，同时作为营销活动的一部分。
入住速度：
与入住率相比，入住速度可能更为关键。养老机构开业初期，为了入住速度会牺牲一定的客户质量。比如护理评估时会人为降低一个级别、交一张床的价格入住一间房等等，这些都是正常现象和行业规律，但我们内心要把握后这个平衡点，做到有的放矢。
人力成本：
开业初期因为入住速度的不确定，往往会造成人力冗余，因此需要与营销团队紧密联系，控制好到岗节奏。
能耗成本：
能耗控制成为正式运营后需要特别重视的常规管理动作。
以上一一阐述了从筹建到运营所需要经历的六个阶段，如果做到以上，需要哪几种思维模式呢？
第一，需要“全局思维”：也就说我们看一个项目不要只关注运营阶段，而应该用运营的思维前置，用运营的思维保障一个项目从选址到运营的每个阶段都能做到“以养老思维做养老”，从而达到我们常说的“以终为始”。
第二，需要“极致思维”：也就是要求我们在从筹建到运营的每个点都追求极致，都不给自己“留空间”，从一个项目的全景计划，我们会发现养老项目会涉及将近1000个细节，需要我们用极致的工匠精神。
第三，需要“颠覆思维”：在互联网时代，我们要相信没有什么是一成不变的，是由绝对的标准的，无论是成本、还是施工周期、甚至设计、客户定位都需要不短迭代，颠覆我们既有的、常规的、行业的思维。
时间有限，最后想用四句话结束今天的分享：
✔ 运营不是万能的，一个项目的成败在选址阶段基本就已经决定。
✔ 机构养老模式的最大优势在于“服务的集约性”，因此如何提高效率和降低成本就成为关键。
✔ 未来已来，差异化和成本领先相辅相成，需要同步推进。
✔ 对于传统机构养老，所谓“盈利模式”的难点不在于某个点的专业性壁垒，而在于有无数个点都需要做到极致，无数个点都需要更好的链接刻度。
谢谢大家，不足之处，欢迎指正、交流，谢谢！
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作者微信：lizichen1988
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