不想做Uber的产业地产商不是好国企——独家对话上海临港集团总裁袁国华
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园区中国（park_china)
马云同志说，“你刚开始看不见，看见了看不懂，看懂了就来不及了。”也许产业地产就是如此，如果你现在只看见销售额和租金，那可能很快就要来不及了。
坐在我们对面的上海临港集团总裁袁国华聊着聊着，也蹦出一句和外星人相似的话来，“看得见的叫视力，看不见的叫眼光。”在他看来，光有做园区的视力远远不够，还要有面向未来的眼光提前布局才行。
尽管现在产业地产行业渐趋浮躁，概念横飞，但是“平台经济”这个词从一个国企总裁的口中说出来，说实在还是令我们比较意外。袁国华在给我们铺垫好临港集团的“四张名片”之后，终于亮出了他的杀手锏——园区平台经济，这将是一个集实体、虚拟、服务、投资、整合、共享、联盟于一体的生态圈层，但又不是虚无缥缈地浮在半空中，因为有沉甸甸的实体园区载体进行承接。
这一点我们非常认同，现代经济社会中，信息化和服务化将催生平台型企业，苹果、阿里巴巴、腾讯、谷歌包括小米和海尔，都在从不同的角度演绎着平台型企业的特色。同样，成熟产业园区的信息化和服务化也在催生园区平台经济，和平台性的产业地产运营者。
我们相信，未来，园区平台经济将推动产业地产商业模式、经济形态的彻底改变。
就目前来看，我们觉得，这家上海头号国资园区开发商的爆发潜力可能还是被业界，包括我们低估了，产业地产的可能性在于且不止于一家公司的产业价值创造能力、想象空间、格局感和风险防火墙的建立，那么，观其言，察其行，路还长着呢。
园区中国：目前上海临港集团主要阵营驻扎在上海，是否有向外扩张的意愿和计划？
袁国华：尽管上海这个地区已经有无穷的市场机会，但是我们其实已经开始逐渐在外埠有一些布点。包括漕河泾的海宁分区，还有在江苏大丰的沪苏（大丰）产业联动集聚区，现在正在做规划。另外，前一段时间我们也和成都有过接洽，探讨一些合作的机会。
同时，临港也已经在海外布局，比如在美国旧金山设立了一个创新中心，暂时定位于一个过渡性质的中转空间站性质。此外我们也在探索德国法兰克福设点的可能性。
在这些海外设立的公司，我们将采取一些与以往不同的创新机制，不要求控股，只做小股东，股份大概在40%左右，这样能够降低开始进入的风险，主要发挥当地资源方的本地优势，以后慢慢稳定之后会有一个回购股份进行控股的协议机制。
园区中国：上海以外地区的拓展，会做一级开发的业务吗？
袁国华：其实在整体业务中，除了临港产业区和大丰合作项目属于政治任务必须从一级开始做以外，我们已基本不会做一级开发了，基本只做园区的二级开发和管理输出，未来可能更多希望采取轻资产+服务的拓展模式，当然这些也需要慢慢进行经验和资源的积累。
园区中国：临港自己定位于产业的推动者，要为产业创造价值，这是产业地产的核心命题，临港是怎么做产业的呢？
袁国华：临港可能和一些单纯的园区开发商不同，我们不是一个简单的招商者，而是一个产业的推动者，我们会把自己定位于一个产业促动平台的搭建者。我们不仅在既定的产业布局比如重型制造上面下功夫，也会不断跟踪全球最新的新兴产业动态，跟踪国家的重点项目，比如像国家02专项的“40-28纳米集成电路制造用300毫米硅片”项目等。
做产业，就必须从产业链进入，提前进行产业的定位和布局。基于我们的功能和使命，临港要做的必须是具有影响力的龙头产业，还要围绕整个上海建设具有国际影响力的科创中心这个定位来做布局。所以我们现在在大文化、大健康、大物流、大电商等产业领域都在广泛布局。
园区中国：布局之后，如何能够保证产业招商这个实质性目标达成呢？
袁国华：我本人就是招商出身，现在还身兼着招商的业务职衔，我就是临港的1号招商人员。我给自己定下了一个任务，那就是每周跑三家企业，出两趟差，签一个合同。其实出去跑招商虽然累，但是真的很有趣，你能够不断和最新的产业接触，保持新鲜度。
我认为做产业园区，就是要一刻不停地与最前沿的产业、技术和企业进行持续的接触，寻求和它们结成战略联盟的机会。这一段时间我和德国一家做VR引擎的公司，还有广州一家很棒的无人机公司都接触过，里面真的很有意思。
之前我跟你们谈了临港集团有四张名片（园区中国注：漕河泾、临港产业区、“新桥”式的品牌输出和新业坊），我们园区里一共有6000多家企业，37万的员工，近500人的招商团队，还有外部大量的战略合作伙伴，在持续的交互接触互动中，各种信息流不断的传递、对接和落地，其中都能够产生大量的机会和市场空间，很多产业招商就是这样自然而然完成的。
园区中国：我们看到，临港产业区有很大一块物流板块。
袁国华：对，物流也是我们一个非常倚重的业务。我们特别看好供应链物流、贸易物流、冷链物流这些，包括也在筹划布局长三角的物流网络，不断做大物流板块，包括发行物流并购基金等。如果我们把物流园区的这个端口和载体做起来，以后又是一个极大的金矿，这可绝不亚于园区，而且本来也是现在整个国家供给侧改革非常有潜力的部分。
园区中国：算上漕河泾，临港集团已经有了32年的发展积累，现在你认为临港集团的核心竞争力在哪里呢？
袁国华：我觉得我们的核心发展能力还在于产业服务能力，这里面一定要植入平台经济的理念。我们这周专门开了集体的研讨会，来学习平台经济和共享经济，研究Uber。园区其实就应该走向一个平台经济的范畴，必须进行资源整合，才能效能最大化，才能让园区变成持续发展的生态化机体。
为此就必须增强我们的产业服务能力。从漕河泾开园算起，我们已经积累了32年，成立了很多服务类的公司，有科技类、物业类、商业类、餐饮类、教育类、餐饮类、人才类等各种公司，为我们的园区和产城融合来服务。
但是这样零散单一的服务还必须集成整合，走向一个集成式的服务系统。下一步我们一个很重要的任务就是要做大服务系统，把所有服务整合在一个平台上，建立一个端口，比如我们正在研发的“I临港”这个1.0版本的APP。我们要把服务契约化、标准化，每一个进入园区的企业都会签一份服务合同，规定好临港必须为它们提供什么样的服务。
这种服务必须是自我产生价值的，我们一直强调说要做有价值的服务，只有这样的服务才是有持续生命力的。
临港的园区服务会分为基础服务、增值服务和特色服务，形成多层次的服务体系，包括建立专门的服务工作室。我们是在上海，是要做产城融合，所以在服务，尤其是教育服务和医疗服务配套商要花很大的力气，这个必须要高度重视起来。
按照我的设想，未来的服务如何走向2.0版本呢？那就是发挥共享经济的效应，在大数据和生态化上做文章，让企业之间互相服务，园区内的人和人之间互相服务。当然这都是未来的构想，眼下我们的紧迫任务还是要把1.0版本做扎实。
园区中国：我们看到临港已经发起了园区开发基金、产业投资基金以及成立了小贷公司，动作很多，临港集团在金融方面的整体布局思路是怎样的？
袁国华：是的，在大服务平台之外，我们要做大金控平台。在这个平台上，我们自己开发运营和园区内客户的金融需求都可以得到满足。现在我们成立了产业投资基金，包括去年影响很大的100亿园区开发基金，这还只是1.0版本的，满足我们自己开发园区的需要，下一步我们还要考虑做2.0版本的园区并购基金，包括把国内外的金融资源打通等等。
除了小贷公司，我们今年还会继续布局保险公司，并且在筹备跟政府联合发起100亿规模的产业引导基金。
金融有大文章可做，大力强化金控系统将是未来五年临港的重要工作，我们的思路也在不断丰富。做园区，以往都是产业招商，后来是服务招商，我认为接下来就是投资招商，把园区运营和产业投资结合起来做，有非常大的空间。所以我给临港集团未来的定位就是开发商、建设商、服务商、运营商、投资商这五商合一的集合体。
园区中国：我们跟很多产业地产商接触时都感受到，每个老板对目前产业地产领域复合型人才和团队供给状况都很不满意，这已经成为目前产业地产领域最为典型的一个矛盾所在。产业地产是一个人指挥资本的行业，临港在人才体系方面有哪些思考和举措？
袁国华：你说的很对，其实我们已经在未雨绸缪，做出了临港未来的十年人才规划。我们现在整个集团愿景和战略方向定了之后，就要从人才团队上找出相对应的短板，开始启动与业务模型相对应相匹配的三年和五年的人才培养和引进计划。我希望三年能够基本成型，形成专业化、市场化、品牌化、国际化的“四化团队”。
但同时，好的人才和团队也必须依靠好的机制和好的网络。我们也在积极尝试混合所有制和职业经理人持股这些创新性的激励机制，否则国有味道太重了。
我希望每个团队都要具有一个综合性和系统性的能力 这可是一个很大的工程，来保证临港的长久发展，绝对不亚于战略和资本的重要性。
园区中国：你特别强调园区走向平台经济的趋势必然性，我们觉得有了四张名片之后，临港集团在上海在这个大空间上还有不小的战略纵深，你认为临港版的园区平台经济会有哪些想象空间？
袁国华：我觉得，整个上海临港集团从员工到园区到企业，方方面面延伸开来，差不多能影响近500万人口。你说这么大的量，里面当然有无穷无尽的市场机会，这里面蕴藏着非常大的价值。我在这么大的量里面，只要滚上一滚，哪怕只收取1%的交易服务费，那也是不得了的事情啊。实际上，阿里巴巴、腾讯不都是这样做的吗？
刚才也说了，我们一直在组织集体学习共享经济、平台经济，这些东西也不光是口头上说说的，我们更看重实实在在的未来可能性和落地性，比如在园区的工位、会议室、车位的共享。
这方面一定要学习Uber，你看它不赚钱，没什么资产，但为什么有500亿的估值？就是因为它占据了共享经济最重要的端口，资本也就是看中了这种无限的可能性。那么我认为，园区平台做好了同样也是个非常好的端口。
你一定在想，我们布那么多的局，又是平台经济、又是服务、又是金控，还要开发运营园区，是不是需要非常庞大的资金？在这一点上，普洛斯给我们非常好的启示，你们也专门介绍过这个模式，再熟悉不过了，它用的就是杠杆的做法，用很少的自有资金，很小的股份来撬动很大的资源。
园区是个大资源库，只要你有足够开放的共享精神，打开端口，就能吸引很多优质的合作伙伴。我们的园区品牌做起来之后，我们还会打造我们能够独立作战的服务品牌、投资品牌、物流品牌等等，这些都可以作为“无形资源的入股”，这样就能够撬动很多的战略合作。
我们给集团定的指标是，每年要签100个合作伙伴，包括政府性的、央企、国企、民企、外企、金融龙头等等（园区中国注：从我们了解的资料，不到半年空间，临港已经先后和SPI绿能宝能源、天亿投资、荷福控股、优客工场、中国电建、上海建工、招商局、中外运等十余家企业签署战略合作协议，的确是非常活跃地长袖善舞），只要你有优质的资源，大家就可以互动共享，形成一个战略联盟的合作网络。
有了内外两个网络的搭建，就构成了整个临港园区平台经济的支撑力量，这个力量越大，平台经济越繁荣，平台上才能更好地走内容、走园区、走服务、走资本。
我希望临港能够不断让资本市场有很多的期待，我们的上市公司上海临港只是优质业务的前台展现，但后面还会源源不断地供应更多的东西，可以有无穷的想象空间。
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