开家分所，如何？
当下，设立分所已成为律师事务所跨地域发展、规模化进阶的重要方式。开分所需要考虑哪些因素呢？
近日，一份2万多字的《徐州市律师事务所整合与发展状况调研报告》正式出炉。这一课题是2019年度徐州律协十大重点工作之一，目的在于查明至2019年底徐州市律师事务所的整合与发展情况，分析现有数据及现象，找出问题、提出对策，推动律师行业良性成长、增速发展。
这一课题，对徐州，对江苏，乃至全国律师行业发展都有着积极的参考借鉴价值。经课题组授权，我们分期对课题的主要内容整理刊发。今天，推出第二期《开家分所，如何？》，聚焦外地律师事务所在徐州设立分所以及徐州律所到外地设立分所的情况。供已经开分所或者准备开分所的律所合伙人和管理者参考。
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一、外地律所在徐州设立分所
基本情况
近十年来，外地律师事务所在徐州设立分所，以开拓徐州市场。
有一些分所在设立后，因各种原因注销。如天津市汇英律师事务所、北京市中济律师事务所、江苏泰和律师事务所、江苏维世德律师事务所、江苏博事达律师事务所、江苏冠文律师事务所等都曾在徐州设立过分所，后因种种原因注销。
目前，徐州现存5家外地律师事务所设立的分所，分别是上海市协力（徐州）律师事务所、北京泽盈（徐州）律师事务所、江苏法德东恒（徐州）律师事务所、北京市盈科（徐州）律师事务所、江苏圣典（徐州）律师事务所。
分所依托总所专业平台、资源整合等有利条件，在规模化发展、品牌化建设等方面具有一定优势。但在发展上存在不平衡：有的律所业务开展较为顺畅，能与总所专业特点较好吻合，亦能与本土情况较好融合；有的经过一段时间的运作，出现了与本地市场不相适应的问题。
作为外地所在徐州设立的分所，普遍存在公共案源薄弱、人才吸附力不强，及因在徐开展业务时间较短，本地企事业单位法律顾问服务先机已失等共性问题。
江苏法德东恒（徐州）律师事务所
1、基本情况
该所于2015年5月成立。主要业务为政府、建筑房地产、金融不良资产、公司、破产重组等法律服务领域。
现有执业律师及实习律师共25人，其中硕士及硕士以上学历8人，占比32%，比成立之初增长了56%；办公面积约1700平方米，比成立之初增长了70%。
与此同时，律所不断更新硬件办公设施，运用alpha与金助理等网络管理平台，基本实现了现代化办公。
2、总分所整合情况
通过办案资源整合、管理工具一体化、培训与宣传一体化、民主参与等多项举措推进资源共享、信息互通、同步发展等管理目标。
在客户资源方面。总分所结合自身优势共同开发、服务客户，当总所在徐州开展业务，需要分所协助配合时，分所及时根据业务类型选派律师配合。同时，总所在徐州地区的客户，部分由分所代为服务和维护，当分所律师在南京有法律服务需求时，总所安排律师协助维护客户；
在社会资源方面。有些单位的机构总部或上级机构在南京，徐州分所需要总所出面与其总部或上级机构沟通的，由总所负责；反之，分所负责。同时，总所邀请法学大咖和专家交流经验、指导工作，相关内容在总分所之间实现资源共享。
在司法资源方面。南京、徐州、苏州司法部门对案件的流程、标准、规定、裁判习惯不尽相同，总所到徐州办案的，徐州分所根据总所律师提出的需求，对已经知道的或了解后的徐州司法环境等信息提供给总所，实现司法资源共享。
在平台建设方面。法德东恒总所注重平台布局，现在总共9家分所，正在成立的有无锡、连云港、宿迁分所，基本实现了江苏地级市全布局。
品牌建设方面。总所和徐州分所注重品牌建设，统一使用法德东恒、中世联盟LOGO，律师名片统一形式和标准，所有微信宣传稿件需向总所通稿后才能发布。分所所有宣传活动都以法德东恒品牌开展。总所为提高和统一法德东恒律师形象，统一定制服装、笔记本、行李箱。
管理模式方面。管理模式由最初的高度统一，向因地制宜发展。因经济基础、市场体量、思维模式、司法理念、司法环境、律师创收能力等因素与南京存在差异，徐州分所没有完全采用公司化管理，采取部分公司化，部分传统模式。管理模式相对独立，但管理架构基本一致。
3、发展难点与亮点
作为新设立不久的律所，虽有总所支持仍然面临客户资源有限、人员规模小、制度不健全等困难；
同时，在律所的发展过程中，出现同质化竞争严重、人员流动性大、创新热情不高，专业化、团队化建设缓慢等问题。
4、发展方向
（1）规模化：在律所具备一定数量的成员、建立专业化团队之时，实行专业化分工，合理配置人力资源，强调团队协作。
（2）团队化：设立建筑房地产、银行与金融、公司、破产清算与重组等领域专业团队，并且团队成员价值观、愿景与目标一致。
（3）人员管理科学化：在人员安排上，实行合理专业分工，拒绝权责不清。
北京市盈科（徐州）律师事务所
1、基本情况
盈科徐州律所2018年1月5日取得执业许可证，1月21日开业。截至2019年12月31日，盈科徐州律所在册执业律师44人，加上实习及行政辅助人员，律所总人数56人。
2019年全年共收案1104件，创收名列徐州律所前茅。
2、总分所整合情况
盈科律师事务所发起组建了盈科全球律师联盟，整合各地律所优质资源，通过联盟形式与各地的精英律所深度交流合作，促进了联盟成员所专业水平与收益能力的整体提升，为盈科律师专业交流、经验分享、资源整合提供了无可比拟的强大专业平台。
3、发展难点与亮点
（1）难点：规模化发展相对缓慢，专业部门发展不均衡，律所在政府服务领域资源较弱，公共案源还很薄弱，品牌与专业宣传化工作还需进一步加强。
（2）亮点：党建引领，建立了管委会领导下的执行主任负责制，监事会监查的基本制度；建立专职管理人制度，实现律所现代化管理。盈科徐州律所在执行主任筹建初期便逐步组建行政团队，目前已设行政部、人力资源部、风险控制部、文宣部、客户管理部、财务部、市场部7个职能部门，现有行政人员8人。
4、发展方向
利用盈科的全球化法律服务体系整合专业人才和人脉资源，吸纳本地最优秀的法律人才加盟，以客户需求为导向，致力于提供最优质的法律服务为目标，发展盈科在淮海经济区的全球法律服务能力。
二、徐州律所在外地设立分所
外地律师事务所在徐州设立分所的同时，也有部分徐州律师事务所大胆尝试，在外地设立分所。江苏义行律师事务所曾在苏州设立分所，后注销。目前，徐州律师事务所在外地设立分所的共有3家，分别是：江苏彭隆（琼海）律师事务所；江苏茂通（南京）律师事务所；江苏元封（上海）律师事务所。徐州律所在外地设立分所，是律所发展过程中拓展业务、寻求突破的探索和尝试，三家分所选址为上海、南京、琼海等发达地区和经济特区，机会更多的同时也意味着竞争环境更加激烈，挑战更大。我们从中抽取了规模较大的2家律师事务所作为分析样本。
江苏彭隆（琼海）律师事务所
1、基本情况
该所于2016年7月在海南省琼海市设立。主要业务方向为行政、建筑房地产、金融、劳动、婚姻家庭、公司、刑事、知识产权。现有律师及行政人员16人（执业律师8人，实习律师1人，行政人员7人）。
2、总分所整合情况
总所与分所之间的联系为，总所在资源和专业等方面对分所给予支持，分所相对独立、因地制宜，与总所互为支撑，实现资源共享、经验共享、平台共享。
3、发展难点亮点
管理模式现代化程度不高、缺乏创新，总所与分所之间的沟通合作机制需进一步改进，以期实现“1+1>2”。
4、发展方向
（1）资源整合系统化：总所与分所相互支持，围绕客户资源、社会资源、司法资源等方面，实现总所与分所之间的资源整合，打造专业化团队，提高律所核心竞争力。
（2）管理模式现代化：运用统一的案件管理系统和办公系统，对高风险业务进行统一控制，建立案件风险预警机制。
江苏茂通（南京）律师事务所
1、基本情况
江苏茂通律师事务所于2008年3月成立，江苏茂通（南京）律师事务所于2018年4月获准设立，现总部拥有办公面积1800余平方米，分所300平方米，有律师、实习律师、工作人员50人。
其中总所律师28名，实习律师6名，行政人员5名；南京分所律师5名，实习律师4名，行政人员2名。
南京分所2019年人均创收在南京雨花台区名列前茅。
2、总分所整合情况
分所律师内部的管理模式、组织模式、薪资模式与总部一体化管理。分所至今已经实现收入和人员的双增长。
3、发展难点亮点
（1）难点：南京名所、大所云集竞争非常激烈，尤其是总部在徐州到省会城市发展，拓展业务困难重重。另外，分所成立初期，对于总所与分所之间的管理关系定位以及如何实现一体化建设出现困难。
（2）亮点：核心竞争力体现在客户体验的提升上以及专业化水平的提升上。发展的亮点主要体现在国际贸易仲裁案件的突破和业务收入的持续上升以及大型企业单位法律顾问项目的成功中标上。
4、发展方向
将来将更加重视规模化的建设，重点突出公司业务和国际贸易业务的专业化。
课题组认为，虽然先后有来自北京、上海、天津、南京的十余家律所在徐州设立分所，多数律所的发展特别是在总所资源与徐州本地资源的整合上没有达到预期，超过一半的分所因管理等原因注销。徐州市律所到外地办分所进行了大胆的尝试，但是在业务开拓、人才吸引、与当地融合等方面尚未取得实质进展。总的看来，全市律所请进来、走出去取得一定实效，但是整体效果欠佳。
》》课题组负责人：王新忠
》》成员：陈 秋、赵 强、陈 辉、颜茂苏、陈 芳（执笔）
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