律所中台建设，是“难而正确”的事吗？
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中台建设，是当下律所内部管理的一个热门话题。
然而，很多时候，我们看过很多书、听过很多讲座，学过很多概念，自己实践起来，却依旧掉入一个又一个坑里。
今天，我们约请数字化律所实践者潘扬先生，结合自己在律所的实践，和大家聊聊中台那些事，希望对您有所启发。
潘 扬 北京普胜达律师事务所 执行主任
哈喽~大家好，我是潘帅，一个法律行业的创业者。
希望通过分享真实的感受和故事，与各位交个朋友。
这几年创业的历程，最深的感触是需要承认自己的普通和平凡。
无论好坏对错，都是亲身实践感触。（如有雷同，可能是感同身受）
我对于中台最大的无知，源于当年觉得搭建中台“包治百病”，尤其当第三方咨询公司的老师在我面前讲 PPT 的时候，我会感觉这张图很厉害，这个方案架构很清晰而且解决步骤也靠谱，别人也有成功案例，可自己一旦实施，为什么就是不落地。
不管是之前管理公司还是现在管理律所，我基于对中台模式的认可，不断实践，不断犯错，总结了一些经验和踩过的坑，跟大家分享。
一
关于对中台的理解
1、听过很多概念，看过很多书，参观过很多企业，不管是关于业务中台，产品中台，组织中台，系统中台，工具中台还是数据中台；不管是为了发挥规模效应、降低边际成本、降低专业技能学习成本，还是提供极致生产力 、具有制造比较优势；最终深感中台无非八个字“能力复用，降本增效”。
2、其实，中台真没那么复杂高深。中台是一种理念，核心就两点：
（1）要么是把现在干的活儿，合并同类项，变成固定的一群人，制定同样的一套标准，不断沉淀和升级。
（2）要么是为了马上要干的活儿，提供已经有的经验、模版和能力，避免同一个坑掉两遍（实践中大概率该踩的坑一个都少不了，至少能降低部分试错成本和认知成本，大多数人对于同一个坑，当认知不到位时，会反复踩，包括我自己）。
3、之前写过一篇文章说法律服务的业务设计是基于公式：收入=创收-成本； 常规的法律服务如果希望业务规模化，有2种方式：
（1）强流程性的业务，公式就变成：收入=（创收-成本） x 购买次数。适用于高度依赖人和沟通，而不能完全标准化的业务。单次服务创收虽然不一定提高多少，但单次成本也基本不变甚至更低，而提供的法律服务能够复用很多次。
（2）强模式性或者模版性的业务，公式变形为：创收=标准法律服务产品 x 购买次数；收入=（标准法律服务产品 x 购买次数）- 成本，其适用于不依赖人，而靠流程和程序推动的标准化的业务。
无论是流程性的业务还是模版性的业务，都可以靠中台形成能力复用，降低智力型产品的研发成本，并且靠市场推广，增加客户购买次数，形成收益扩大化。
4、和很多律所管理者或团队负责人交流，要不要搭建律所中台？
如果搞中台是因为律所主任自己或者团队负责人在外面参观学习，收获了新的认知，觉得搭建中台是趋势，为做而做，那我建议不要做。
先搞业务！因为大家去参观学习，看见的都是赚了钱的主，但我亲身感受和实地拜访后发现别人赚钱，大多是因为业务本身赚钱。
5、人越多的组织越适合搭建中台，但人越多的组织越难搭建中台；中台建设的过程，也是组织和文化的磨合和协同的过程。
（1）一方面国内律所绝大部分是提成挂靠，律所和律师主要是合作关系，缺乏统一的权力机构或管理机构等组织能力，律所管理边界和组织形态还不能做到强管理。虽然大家都在一家律师事务所，但是各个团队的数据和信息，除了最基础的劳动关系、案件合同和财务入账信息外，其他基本是隔绝的。
（2）另一方面，大部分提成律所年底分红抱着“吃干喝干”，没有成熟的预决算财务制度支持。一旦律所涉及调整经营管理、组织触碰到了合伙人利益或者成本分担方式，这就好比康熙裁撤三番，会遇到很强的阻力和抱怨，影响律所稳定性。
2018年，某地方大所主任说要建设全所大中台，对律所进行精细化的案件管理。当时他的想法是，中台可以统计数据给律所各个管理者：律所有哪些律师团队及律师、分别是什么业务领域、各自案件情况、案件办理进度、律师们的忙闲程度、以便律所有效管理。但一年后，我去他们律所调研，才发现，中台完全不落地。主任为了数据打通，召集合伙人们开了半个多月的会，还请技术外包设计了公众号功能和小程序，都开通了接口，方便律师使用和上传信息，但最后还是失败告终，别说各个团队的核心信息，连案子的基本信息都没有人愿意填。
2关于如何搭建中台 （笔者以自己实践中北京普胜达律所的【职能中台】为例）
从普胜达律所成立之初，我就希望把律所本身打造成一个产品，一家数字化的律师事务所，中台作为枢纽能够助力律所数字化落地，为我们所律师提供更高效、更便捷，体验更好的服务，也希望每一名中台的伙伴能够与律所一同成长，和我一起通过成就优秀的律师来成就客户。
1、做好前期筹划
（1）做好定位：职能中台以业务为中心，作为律所的CPU；
（2）设定阶段性目标：中台不是万能的，先做职能中台，聚焦服务客户、服务律师、服务律所，涵盖人事、行政、财务、品牌、风控等岗位，把职能团队的能力沉淀和复制，提高支持律师团队的工作效率，提升律所沟通流畅度，降低律所内部管理成本。
（ps：一个阶段只解决一个问题，循序渐进，从简单着手，以点带面，后续升级。律所刚创建一年多，目前组织能力不足以同时搭建业务中台直接帮律所创收，而且中台团队也需要时间和律师团队打磨配合）
（3）组织架构，把原本树形的组织结构，调整为以客户为出发点的三大业务支持系统：
组织建设系统：由党建引领所建形成律所管理和决策机构，负责制定律所经营策略，发展方向和制度建设。
业务中台系统：由市场部、客服部、品牌部、运营部和风控部组成业务中台，负责为律师团队提供公共案源，进行案件分配、案件合作和案件审批效率。
职能中台系统：人事部、行政部、财务部、品牌部、运营部、风控部组成职能中台，负责律所内部人、财、法相关的支持性工作和经营管理类工作，提升律师团队工作效率，降低律所内部管理成本。（品牌部、运营部、风控部基于业务需要会横跨两个中台组织）
（4）管理方式：律所实施中台一体化管理，律师团队多元化经营发展。对于律所的人、财、事、物由律所组织建设系统制定统一制度和规则，各部门有明确的工作内容和服务标准；各个律师团队充分发挥主观能动性，在中台支持下独立经营发展。
（5）运营模式：产品化运营（ps：我认为法律服务产品有3个核心要素：交易、交付和体验，本文不做细致展开），对于交付和体验，不管是职能中台，还是业务中台，在交付和体验两个要素中，需要每个部门形成标准化的服务流程和交付成果；对于交易要素来说，律师每个案子的管理费作为中台服务费，提前测算前期中台需要投入的成本，确保管理费能够逐步覆盖中台运营成本。
中台作为一个内部组织，如果中台的成本一直没办法自给自足，就没办法可持续性运营。
2、中台落地三步法
（1）拆解业务流程，找到最核心要解决的问题：因为我是从0到1去建设律所，虽然之前与上万名律师交流过，拜访过上千家律所，但自己没干过就是没干过。一开始我认为律所肯定比公司好管，业务不就只有法律服务嘛，成本模型不就是固定房租、人力成本、其他办公杂费和税嘛，看起来都比公司简单，但踩了大坑之后，又重新认真学习一家律所到底是怎么运转的？律所的收入和律师的收入怎么分类？需要什么团队支持？需要哪些制度？为什么需要这些？
我是真的不懂，所以用最笨的方法，从最基础的业务场景，去分析和理解律所运转。
一家律所从0到1是怎么来的，从律所治理结构开始，合伙人得想好顶层设计，包括律所党建，党组织设立，律所章程、合伙协议、律所文化、业务定位、找办公场地然后领取执业证许可后就可以招人或招揽业务，下一步就可以接待客户、开展业务了。
首先，我们梳理出律所最简化的一个最简化的律所业务闭环的场景，从客户来到律所进行接待，律师与客户在洽谈室谈案，双方签订合同，内部审批、收款开票，再进入正式办案环节到最后结案归档，简化流程如下图所示：
普胜达律所业务闭环流程图
（2）找出每一个业务场景中所需要配套的管理和规章制度。前期一开始不用做很细，优先保证场景相关的业务落地&制度合理。
在这个环节，围绕职能中台是以能力和资源复用，为客户、律师和律所提供标准化服务为基础。将律所职能部门的各项服务能力拆解成一个个小产品，让每一个小产品能够实现完整的的功能和交付，然后把这些能力沉淀在平台上，共享给所有律师和业务团队。这里的体验不是某个局部的体验，而是全局的体验。
eg：我们把律师提款场景中，申请公共法律服务凭证这一很小的环节，也做成标准化的服务指引和具有完整服务场景的子产品，一方面鼓励律师响应党和国家政策，多从事公益服务，另一方面又帮助律师能够快速高效地通过申请公共法律服务时间&审核，从而方便提款，达到共赢。
（3）明确以上业务场景和制度确认后，只需要把对应场景的负责人明确，确认他们的权责边界，相应的工作数据：
人事
定位，举例：解决律所人员入、转、留、离的管理
职责，举例：招聘、培训、员工关系、薪酬绩效&考核
核心数据，举例：人事会有律所人员数据，入离职数据，团队招聘数据等
相关制度，举例：律师合作政策、晋升标准、实习律师和助理管理办法、入离职管理办法
品牌
定位，举例：律所品牌及对外宣传管理
职责，举例：律所愿景使命价值等文化和基本介绍的措辞、线上线下品牌露出对外统一的宣传图文、新媒体品牌运营、宣传物料管理
核心数据，举例：图文数量、浏览量、品牌物料数量及零用情况
相关制度，举例：律所vi和logo等视觉系统管理办法、媒体宣传管理办法、品宣物料领用管理
行政
定位，举例：律所基本人、物、场的管理
职责，举例：党建活动、客户接待、物业管理、办公室管理、会议室管理、活动支持、保安保洁、供应商管理、硬件软件管理、固定资产管理
核心数据，举例：行政费用、工位使用情况、物品领用情况、活动支持情况
相关制度，举例：办公室、会议室和办公空间管理规定、快递收发管理规定、前台接待流程、固定资产管理办法、物品领用申请规定
财务
定位，举例：进行律所整体经营分析以及律所和律师资金结算、资金安全、财税合规
职责，举例：业务支持、会计核算和税务等管理
核心数据，举例：经营报表、财务管理报表
相关制度，举例：收款及开票管理办法、提款流程、退费流程
风控
定位，举例：律所法务、风控及合规事务管理
职责，举例：案件管理、风险管理、合同审核、行业合规
核心数据，举例：合同审核数量及案件类别、客户异议处理数量及情况，风险案件代理情况及数量
相关制度，举例：案件转入转出规定、投诉处理规定、重大、疑难和集体案件申报规定、业务归档管理办法
帮助以上负责人理解业务场景后，需要各自制定相关透明可查阅的制度，并且做好律所知识管理，放到可供律所人员查阅的地方。
以上的3步也是搭建律所数字化的过程：
1）梳理流程；
2）定义规则和编写制度；
3）把所需要采集的数据及数据背后代表的状态确认好，在运行流程&制度的时候查看数据指标是否良性。
亲历实践后，我认为律所中台搭建和律所数字化，其实距离我们这群法律人不远，借助系统和工具运用，提升运作模式的效率其实也不难，重点要建立系统使用规则以及系统和实际业务能够有机的结合。
难的是，下决心对律所进行组织的结构性调整，从律所的治理结构和经营结构开始变化，先具备管理的保障（如律师合作方式、公共财政的管控力度、风控审核标准），再做制度设计和系统工具配套运营模式落地，不能本末倒置。
（4）最后，中台不是机器，而是由人组成的组织。
不要指望组建之后就一劳永逸。反而，中台团队是需要持续运营的，需要定期由负责人述职，通过okr和项目管理等工具保障落地。
通过述职，了解各部门近期情况如何？做了什么？数据情况如何？成果如何？有什么地方需要优化和调整？
述职是管理行为，也是打造团队氛围的过程，大家可以进行信息互通、互相学习成长和交流情绪。 随着普胜达律所中台组织的完善和成员的成熟，中台每一名成员未来可以成为律所的管理者，也可以成为律所市场的开拓者，和各位优秀的律师一起成长，不会在法律服务行业陷入职业天花板。
我相信，只有更多跨行业优秀的人才加入到法律行业，才会让这个行业更加开放和进步，蓬勃发展。
3关于搭建中台常见误区
1、建设中台一直看不到成果，怎么办？
建设中台没有成果，需要团队老大和中台负责人一起，重新复盘：
1）中台的目标和权责是否明确？
2）管理者和团队人员搭配是否合适？合作流程是否有卡壳的地方。
3）给的钱和未来是否到位？能否有良好氛围吸引到相对优秀的成员。
2、搭建律所中台前，先闭关想清楚以下四个问题？
（1）一定要先思考清楚到底是为什么要搭建中台？
（2）一定要先统一合伙人意识形态，确定好搭建中台的目标？
（3）一定要明确合伙人对于中台的成本承担方式和预算？
（4）一定要设定职责边界，明确搭建这个中台是干什么的？
如果不明确以上“一定要”的问题，大概率你将面对：
（1）没有明确目标和定位：
很多律所主任明明希望搞中台是为了搞创收，实现快速收益，但打着律所管理升级的旗号招了很多管理运营人才或者行政团队的小伙伴。拜托，为什么不直接招有市场经验或销售背景的人啊？然后中台的负责人变成背锅侠，卒。
（2）没有设定好投入预算、建设周期和止损点：
一旦前期成本开支过大，短期效果不好（效果不好很可能是上文的目标不清晰），无疾而终。然后中台的负责人变成背锅侠，卒。
（3）没有设定好职责边界和工作内容：
律所每个人对中台的要求和需求不一样，乱提要求，导致中台工作混乱无序，什么都要做，什么都做不好。承担成本的各个合伙人意见很大，中台工作难以开展。变成谁都要管，所有事都要管，管错了还不知道谁的责任。然后中台的负责人变成背锅侠，卒。
3、成熟律所，尤其是成熟大所的经验是否可以直接用？
搭建普胜达律所职能中台初期，尤其是在组织和制度建设的过程中，踩过最大的坑就是拿来主义，直接套用几家大所的模式和制度，但是发现根本不落地，导致管理流程过长，模式不匹配，费人费力，做了很多无用功。不是人家制度不落地，而是我们自己庙小不适合上乘心法。
4、直接买非法律行业专家的咨询方案？
不得不承认法律行业有特殊性 ，切入逻辑可能不同，而且不同律所文化、组织形态和业务领域还不同。如果认为从其他第三方咨询公司购买一个成熟的中台方案就能很快落地律所的中台，大概率会经历劳命伤财的过程，越是专业的公司，方案越劳命伤财。（如果第三方公司有行业专业经验，律所主任管理风格强硬的且互相信任，可以一试）
5、相信年轻人，直接让非管理者或者年轻律师全权负责中台搭建？
中台是随业务演进而进化的，如果非管理者或者年轻律师能够被授权负责中台的搭建，一定要感谢相信自己的主任或团队负责人，因为他们真的是搭上高昂的成本和希望。如果不是刻意培养年轻人，就不要费钱费力了。经过自己亲身实践和行业交流，发现年轻律师或者新招的年轻人对于业务不一定熟悉，或对于业务的核心理解不透，搭建中台时会过度在意流程和形式，而不能理解到底怎么才能让一个组织正确地运转去帮助业务。
最要命的是年轻人在面对老合伙人时话语权不足，老合伙人不配合，年轻人调不动，有可能在中台协作中，管理动作变形，导致这种“刻意培养”几方都不满意。比如业务中台（或者公共助理团队），不是只会做大数据报告或者可视化报告就叫中台，且不说能不能做好，别你花了3小时做出来，然后我给你改这玩意儿还得花3个小时，那我纯属花钱买罪受啊。
6、业务和管理两层皮，造成律师团队和中台团队“水火不容”中台需要设计好的政策和制度，但不代表律师团队能够充分理解管理是为了赋能，所以需要充分沟通。当中台负责人如果觉得干得不得劲儿或者受委屈了，解决与业务团队协作难题最好的方式就是拉上律所决策人，简单直接地沟通，大不了吵一架，再一起喝顿大酒。
中台成员尤其不要在主任、合伙人或者团队之间和稀泥，一个是担成本的职能中台，一个是赚钱的业务团队负责人，你觉得决策者会怎么取舍？”
4说句心里话
在这几年法律行业的高速发展中，国内几家品牌强所，平台化大所和几家知名的专业精品所，在中台的建设上，做得都非常不错，也享受到中台理念带来的规模化或一体化红利，其中包括律所职业经理人制度、包括专业的线上和线下市场团队运营模式、包括垂直细分的法律科技等。这些优秀的先行者中，虽然部分律所的案源和分配机制，甚至经营管理权和财政权还不能形成统一整体，但他们已经在建设共同的品牌、共同的管理制度和共同的文化上，做了很多值得行业借鉴的经验和有益探索。
当我深度接触和拜访这些律所掌门人时，敬佩他们敢于在律所改革过程中承担团队出走和创收下滑的阵痛，更敬佩他们顶着创新压力遭受质疑和孤独时的坚持。在一次次的交流中，我从他们身上学会最多的就是，躬身入局，久久为功。
来源：潘帅说实话
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