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法检两院，忙闲不均，怎么办？
The following article is from 刘哲说法 Author 刘哲
来源：刘哲说法；作者：刘哲
忙闲不均好像是工作中的一个基本定律。
无论是单位之间，部门之间，还是同事之间，几乎一定会存在忙闲不均的问题，进而引出许多的抱怨。
这对于司法机关也是一样的。
能干的人，领导老师给他派活儿，没完没了的派，但是没活儿的人，领导又好像总也想不起来。
除了给你大活儿以外，有时候小活儿也不断派过来，简直不胜其扰。
虽然干了很多，最后年底评优评先，晋职晋升的时候也不见得就有你的事，因为这好像又遵循了另一套不同的规则。
干活的规则和获得荣誉的规则不对称，这更是引起深层次的怨言。
但是好在能干活的人，往往又比较任劳任怨，所以不给他，他还是能照样干。
这样一来，对他的感受就更加的没有考虑的必要，从而很容易造成老实人吃亏的局面。
这样时间长了，对于实干者的积极性肯定是挫伤的。
这个事到底怎么看，又怎么应对呢？
首先要回答的是，为什么会出现可着几个人用的局面？
这是因为能力和责任心的分布是非常不均匀的。
在任何一个群体里，总是有几个自觉的，也总是有一些等靠要的。
即使你把这几个等靠要的人剔除出这个队伍，那剩下的人还是会自动的分化为，更加自觉的和相对等靠要的两拨人。
几乎没有可能让他们完全做到齐头并进的一样努力，一样自觉自愿。
所以其实只是程度不同，在任何一个群体里都要倚重那些积极份子。
而一个正常的管理者都会很快的识别出哪些是积极份子，干几个活就检验出来了。
能够及时叫活儿，干完整活儿，不让人频繁返工，有问题能够及时沟通的人就算能干的了。
更多人则是，要么是推说自己干不了，不属于自己的任务；要么是给他的任务之后，就没动静了，到交稿时间，说我还没干呢，给你来个一推再推，直到失去耐心；或者简单拼凑拿过来，根本没法改，让他改也改不了什么，就等你改呢，最后只能自己重写一遍。
所以有几个能够按时完成，保质保量的人，你能不紧紧抓住么？
也就是说之所以会有一个派活儿的路径依赖问题，其实是对其他人信不着。
不想交给其他人去消耗和扯皮，主要是怕耽误事。
知道交给你，你一定会拿出一个合格作品，即使你的事情多一些，那还是想让你克服一下完成。
因为别人根本没有什么可以克服的空间，而且管理者自己也懒得与那些应付工作的人耗着。
因此，也不仅仅是怕耽误事，还怕耽误管理者自己的时间。
而且还不仅仅是时间的问题。
不想干活，又能够在一个单位内好好待着的人，往往是有一些特殊的能量和影响力的，这些人并不好惹。
他们既然敢推活儿，自然有敢推活儿的底气，对于这个底气如果不摸清楚，就贸然的剔除批评，反而会使管理者自身陷入被动局面。因此对于“成熟”的管理者，是不愿意冒着影响自己的职业发展的危险，而去进行强力管理的。
他不想去较劲，既然反正有人干，为什么一定非要某一个特定的人干呢？
那是不是有一点不公平呢，也就是会导致忙闲不均啊，这样下去会不会影响团队的风气啊？
肯定对风气是有影响的啊，但是这个影响不直接，而且过程会比较缓慢。
在追求短期价值的时候，就可能会忽视长期价值的追求。
因此忙闲不均，很大一部分也是因为管理者在一个岗位任职时间较短，不愿意长期经营的结果。
因为你要追求公平，也就是忙闲均衡，就意味着要打破现在已经形成习惯的懒人格局，必然调整懒人利益，从而引起意见，这个意见在民意评价中是不利的。
老实人的老实就是即使吃亏了也不会说出来了，因此在民意评价上影响较小。
不老实人的不老实就是吃亏了一定要宣泄出来，这也是不能轻易得罪的原因。
从这个意义上来说，忙闲不均那又是一种管理缺位的体现。
但是这种管理缺位却很难衡量。
因为我们对管理者绩效的判定一般有两点：一是工作业绩；二是团队满意度。
对于是否进行了所谓的有效管理，也就是大刀阔斧的进行内部改革，从而进行内部组织建设，一般很少评价，也很难评级。
那如何能够在保证大多数团队成员没有怨言的情况下，取得最大化的工作业绩呢？
忙闲不均成为一条捷径。
所以忙闲不均不是结果，它是手段。
他是通过最大化地发挥积极份子的积极性，最大化地安抚懒人不愿干活的负面情绪而形成的一种管理策略。
这样就可以在团队满意度较高的情况下可以实现最大化的工作业绩。
如果你要求公正，你必然带来懒人极大的怨言，而他们在有效的时间内也很难取得有效的工作业绩，即使此时积极份子是高度拥护的，也难以弥补懒人怨言的杀伤力，以及他们消极怠工的业绩损耗。
从这个意义上讲这个策略，效率更低，效果更差。
这种可以预见到的损失让管理者更加没有意愿追求忙闲均衡。
此时的忙闲均衡就成了不切实际的理想主义，是一种管理不成熟的体现。
更多的“成熟”管理者都愿意追求忙闲不均。
虽然是忙闲不均，但是只要能够做到多劳多得，其实也是一种相对公平，对于团队风气也是正面的。
但有对此有时管理者也很难做到。
那就是所谓的忙闲不均，每个人都不同的看法。
对于很多人来说，都会认为自己很忙，而别人清闲，即使客观现实是恰恰相反，但也未必能够扭转他们的认识，他们有一种扭曲现实力场。
人们对自己的行为都容易进行合理化的解释，甚至是最有力的解释，能够客观评价自身的毕竟是少数。
所以就会发现一个情况，那就是没有人说自己不忙，没有人说自己的工作不重要。因此所谓的忙闲不均，在每个人的眼里是不一样的。
即使一个有客观眼光的管理者，明知道给谁的活多，也不一定会按照公平的原则进行分配，因为他还要照顾别人眼中忙闲不均。
这样一来这个分配几乎就没有一个客观的标准，也就是无法从客观上做到按劳分配。
此时的分配原则，就会变成按照按劳分配与影响力分配相结合。
也就是干得活多的，和虽然不干什么但比较有号召力的都要鼓励和维护，因为他们代表了两种不同的业绩评价维度。
一个代表着工作业绩，另一个代表着团队满意度，两者都极为重要。
当你理解到这里的时候，你才会理解看似不合理的分配机制，其实有着“合理化”的理由。
从这个意义上来说，那忙闲不均是不是就成了注定如此，甚至本该如此的价值追求了。
对此，我并不同意。
虽然忙闲不均尤其现实的合理性，尤其是对管理者的合理性。
但是它对一个单位和组织的长远发展是不利的。
虽然老实人任劳任怨，但也并未完全没有感情和头脑，他们在了解到忙闲不均不可改变的局面，以及激励分配机制不公正的客观现实后，他们也可以慢慢滑下懒人一侧。
如果不干活或者不认真干活也可以获得最大利益，那么就会让团队成员滑下这个最大利益。
从而把精力从埋头骨干而转向结交小团体、小圈子，从而对管理者施加影响。
而如果积极份子都向这个方向滑落，那么这个部门和单位就会出现业绩持续滑坡。
通过忙闲不均方法来实现业绩最大化实际上是团队良性运转机制的最大损耗，相当于涸泽而渔。
这种取巧是有着极大风险的，未必一定会带来短期效益的提升，而注定的会破坏长期效益。
因此有必要在工作业绩和团队满意度之外，确定用以衡量管理者的第三个维度，那就是均衡度，也就是团队主要绩效是由团队多少人完成的，占到团队人员的比值。
如果每年的绩效主要是依靠某几个人完成，占到团队很小的一个比例，那一定是说明团队的整体潜能没有有效发挥，对于团队整体建设还有待加强，这对于团队的持续成长是不利的。
尤其是团队业绩依赖度与激励对象高度不匹配的话，那就更是说明生态和风气存在问题。
这些问题虽然没有直接通过业绩和满足度暴露出来，但它还是可以通过不均衡性和不公正性暴露出来，这是一种潜在的隐患。
而潜在的隐患将影响可持续的发展。
而长期的发展才是最有价值的，因此我们岂能不引起重视。