写在出版之前：Netflix 的企业文化之道 | 偷师

《Freedom & Responsibility Culture》，这份关于 Netflix 企业文化的内部文件在网络上公开后超过了1500万次下载，并被 Facebook COO Sheryl Sandberg 称之为硅谷有史以来最重要的文件之一。

文件的联合作者、打造了 Netflix 文化的前HR Patty McCord的新书《Powerful 》将在今年出中文版，译者范珂系沃尔沃汽车亚太区人力资源总监，以下他介绍了书里的核心内容，感兴趣的读者可先睹为快。文章首发于“行走的帆”（ID：sailing-fan），IDG资本获授权转载。

2014年，我在美国机场转机。我一般在国外机场会翻翻管理类的杂志，其中最喜欢的是《哈佛商业评论》。这份杂志上绝大部分文章都是讲管理的，但是很少有专门讲HR的，假如某一期正好有关于HR主题的话，我一定会把杂志买下来细读。

正好那期有一篇文章叫《奈飞的HR管理之道》（How Netflix Re-invented HR），读完之后给我印象深刻。我记得我当时还随手找了一张便签，把文章中关键的几个点用笔记了下来，后来回到国内，还就这些点和我当时的经理热烈地探讨了一番。

如果今天你问我对这篇文章的印象，我还能记得通篇文章中最打动我的一个观点是：公司招人要招一个“成年人”。大家是不是觉得这很好笑？它所谓的招成年人是什么意思？其实就是说我要招非常优秀和自律的人，人招过来之后不用我管，我给他足够空间，让他成长和腾飞。

为了招到“成年人”，文章中介绍了奈飞在招聘工作上的各种做法。在后面的几年里，市场上又陆续问世了基本经典之作，都是来自硅谷公司的典型代表– 谷歌。两本书是《重新定义公司》和《重新定义团队》，分别出自谷歌创始人以及前任HR副总裁之手。

这两本书里都有非常具体的章节来讲解谷歌是如何招聘优秀员工的，其中的主要精神和之前我读到关于奈飞的招聘文化如出一辙。上述文章再加这两本书给我的启发非常大，后来我把其中的一些方法移植到了我自己的公司，建立起了一套精益求精的招聘流程，力保我们招进来的每名员工也都是“成年人”，后来这套方法取得了不错的效果。

去年12月份，我又一次在国外转机翻阅《哈佛商业评论》时发现了另一篇关于HR的文章，作者Patty McCord和之前那篇文章是同一人。也是凑巧，这是她在该杂志有史以来发表的第二篇文章，名字叫《奈飞的招聘之道》。

文章结尾特别提到，这篇文章节选自作者即将上市的新书《Powerful》。我读完文章后颇为兴奋，于是跟HR转型突破工作室的康至军老师发了一个信息，建议他何不把这本新书引进到中国，因为我相信很多人会对其中的内容感兴趣。

康老师后来回信说，一家出版社上周刚刚拿到这本书的翻译版权，但还没有找到译者，要不就你来翻译吧，限定周期三个月。一切都像命运的安排，于是我欣然接受下这个任务，三个月不到，用业余时间把全书翻译完毕。

现在，在本书中文版尚未出版之前，为了让大家先睹为快，我想跟大家分享一下这本书的核心内容，就像当初那篇文章为我后来的工作起到了巨大帮助一样，我希望这个分享也能给每个人带来关于企业文化建设很有用的东西。

奈飞是一家什么公司？

记得在两年多以前，很多HR的朋友圈里都刷屏过一篇文章叫《奈飞文化集》（自由与责任）。这是一份幻灯片文件，大约有200页。这份文件被公布出来之后，在网上累计下载量超过1500万次，它被脸书公司的首席运营官桑德伯格称作是最能代表硅谷公司创新文化的一份文件。

这份文件有两个联合创作者，一个是奈飞的创始人兼CEO Reed Hastings，另一位就是 Patty McCord。她随同里德一起加入奈飞，在公司人力资源负责人的岗位上做了14年，经历公司的上市和后来的发展，可以说是里德和她两个人一手创建了奈飞独一无二的企业文化，不过今天她已经离职做了一名全职顾问和教练。

我们首先来看看奈飞这家公司。奈飞的英文名叫Netflix，这家公司还没有在中国有业务，但是，如果我说一部他们自己出品的一部著名电视剧的话，相信大家都很熟悉，这部电视剧叫《纸牌屋》。

公司创始人里德毕业于斯坦福大学，一开始做了一名码农。但是这个人身上有很强烈的创新欲望，后来他自己创建了一家做代码优化的公司，一直把公司做到上市，然后卖掉，赚取了人生中的第一桶金。之后又创立了奈飞，所以你可以看到，这个人也是一个成功的连续创业者。

奈飞到底有多牛？我们来看看它的股价图。4年前，也就是2014年的时候，奈飞的股价还只是5块多美元。到了2017年，就是我第一次和康老师探讨翻译本书时，它的股价已经上升到了189美元。而到2018年3月股价最高的时候，它一度升到了320美元。也就是说，在4年左右的时间里，它的股价翻了将近60倍。

有人说，今天的奈飞和亚马逊就是美国科技公司的杰出代表，两家公司分别代表了美国文化和商品的双输出和双引擎。

奈飞刚起步时主要业务是做DVD的租赁，就是那种传统的租门面出租光碟的业务。那时候市场上这块业务有一家最大的竞争者，英国的百视达（Blockbuster）公司，百视达当时在美国已经有上千家店及上万名员工。结果这家公司最后没有做过奈飞。

奈飞是怎么战胜百视达的呢？就是靠像苹果击败诺基亚那样，不断地打破自我、推陈出新。比如，一开始租碟必须要到店里去办手续，但是奈飞说你不用到我店里，我用快递的方式让你今天下单明天就能收到影碟；又比如，百视达一开始对过期归还影碟有滞纳金，奈飞说你每月给我交10几块钱的会员费，就没有任何滞纳金。再后来，等流视频业务兴起时，奈飞又率先把业务搬到了网上，顾客足不出户就可以在网上观看和点播电影。

正是由于来自奈飞的不断突破创新，百视达的业务便逐渐开始走下坡路了。到了2010年的时候，百视达宣告破产。我查了一下奈飞最新的财务数据，到2017年的12月份，公司第四季度有833万新增用户。所有的用户累计加起来是1.2亿，这就意味着在美国有超过一半的人是这家公司的粉丝。

今天，谈到超大型的美国互联网领先公司，人们一般用FANG这个词代替，它分别是Facebook、Amazon、Netflix和Google的英文首字母。不过，今天的奈飞更愿意把自己叫做像迪士尼那样的综合娱乐公司，而不仅仅是一家互联网公司。

一家从租赁光碟起家的公司，短短几年就能够成为市值上千亿美元的科技巨头，其中的奥秘究竟何在？公司创始人把奈飞独特的企业文化归结为主要原因之一。大家都知道，像奈飞这样的内容创业公司，保持持续强大的创新能力才是公司得以存活的关键，而文化正是可以实现创新的保证。

在翻译《Powerful》这本书的过程中，我一边译一边对照我们自己是如何做人力资源管理的。作为传统的制造型公司，我们自己也会用很传统的人力资源管理办法，但是我们目前处于转型期，今年公司提出的要求也是要拥抱变革、勇于创新。两相对比，我发现我们有这么多需要值得提升的地方。

颠覆

奈飞的企业文化颠覆了我心目中关于人力资源几大传统观念。

首先，奈飞认为它招聘进来的每一个员工都是有权力（Power）的。我们很多时候说，管理者应该做的事情是要把权力还给员工，给员工授权。奈飞说不是的，每个人进来的时候都是有权力的，你要做的是不要把权力给员工剥夺了。恰恰相反，我们的很多管理方法，包括流程、审批这些东西都是在剥夺员工权力。剥夺完之后公司又说我给你授权。既然如此，你为什么不一开始就让员工保持这种权力呢？这是奈飞的第一个理念：每一个员工都是由权力的，不要给他们剥夺了。

其次，奈飞认为，最吸引优秀员工的不是薪酬福利，而是工作本身以及与和他们同样优秀的人一起共事的机会。如果没有这些，你给到这些优秀人才再多的薪酬、股票，他们最终也会离去。

第三，每家公司平时都会做很多培训来发展员工。奈飞的观点是，最好的培训是给你有挑战的工作任务，让你在实际工作中不断学习和成长，这个活儿做完了，对你的培训也就结束了。这个大家可以参照一下，咱们中国的华为公司也是非常强调以战代训、训战结合、边战边训。

最后一点，人力资源工作的核心任务是什么？可能大家都认为人力资源工作的核心任务是人才的选育用留。但是奈飞认为，人力资源的核心任务就是打造高绩效的企业文化，确保公司产生高绩效，有了高绩效才能吸引来和挽留住那些最优秀的员工。

所以，奈飞在企业文化方面的做法就是向人们反复灌输一套核心行为，然后给予员工足够的空间来践行这些行为，甚至要求他们必须践行这样的行为。前面讲到的《奈飞文化集》里面包括的也是这样一些东西。讲的就是每名员工应该具备的核心行为模式。因为员工都是成年人，你不需要拿鞭子抽着他，多给他们一些空间让他们照着这个标准去做就好了。

文化准则

接下来我们具体谈谈奈飞的几条有代表性的文化准则，这是他们人力资源具体实践的重要基础。

第一条，信息开放与畅通。在公司内部，除了涉及员工隐私相关内容，其他内容一概跟员工分享。包括沟通给上市公司投资者的那些东西，他们也会专门拿出来和员工分享。其实，在谷歌和脸书公司也有同样的实践。谷歌在每周五下午都会拿出一部分时间来开一个员工大会，公司创始人或其他高管亲自出席，主要分享关于公司最近的各种信息和进展。之后会留一个提问环节，员工可以问任何问题，只要不是企业最核心或最机密的东西，员工都可以当场得到答案。

第二条，极端诚实（Radical Honesty）。光诚实还不够，还要极端诚实。比如，奈飞的做法是，我可以把公司繁琐的报销审批制度取消，因为我对你非常信任，相信你拿过来的每一张发票都是正常合理的，这就是极端诚实的一种表现。如果文化能够做到这一步，就已经能够铲除很多妨碍生产力的因素了。

第三条，一切以事实为依据。不管是做决定也好，项目也好，一定要以数据为依据，以事实说话，不能拍脑门决策。在奈飞这家拥有很强大数据能力的互联网公司，也是秉承这样一个原则，决策一定是以事实为依据。

第四条，一切以客户为中心。在华为的企业文化核心理念里也有这么一条。所谓以客户为中心，就是说平时任何的决策、争论等，都要回到一个原点，就是这件事到底能给客户带来多少利益。假如对客户没有利益，这件事就不要浪费大家的时间和精力了。

最后一条，不光是对人力资源，对所有的管理者也有这样一个要求：管理者最重要的责任是打造建立高绩效团队。至于怎样打造，有很多的办法，包括招聘、绩效、薪酬等手段，不管使用什么手段，最终的一个目标是看是否打造了高绩效的团队。

信任

信任可以说是整个奈飞企业文化的基础。公司把每个员工当作成年人来对待，因为每个人都是有Power的。因为你把员工当成成年人，你就会给他们足够的空间，你会相信他们会做出合理的事情来，就不会想着法地去禁止他们干这个干那个。

正因为有了信任，奈飞打破了很多传统的做法，比如说休假。在很多公司都有一套正式的休假制度，包括每个人根据级别、司龄每年可以休假多少天等。奈飞取消了这样的休假制度，你想休假的时候直接跟老板说一声就可以了，大家会不会觉得这非常疯狂？

这个制度在奈飞实施的效果是，最后大家都和往常一样正常休假，没有人滥用公司对自己的这份信任。试想一下，如果你身处一个团队，当团队里的每一个人都在忙碌一个项目的时候，如果你是一个成年人的话，你会好意思在没有合理理由的情况下去休假吗？

奈飞在制订这些政策的时候，公司律师说你千万不要这样干，这会带来一些法律后果。后来公司说因为相信员工是成年人，所以我愿意实施这一政策。假如政策实施为公司带来了负面的法律后果，那我到时候再把这一政策重新收回来。后来证明这一政策实施效果非常好，没有什么问题。

沟通

大家都知道，在一家公司里面，规模越大层级越多，信息就越难以顺畅沟通，很多信息在传递过程中缺失了。奈飞非常强调详尽的沟通，不光针对好消息，也包括坏消息。最近市场上出现了哪些不利因素，竞争对手出了哪些利好，公司一样都去毫无隐瞒地沟通，这也是一种极端的诚实和信任。很多时候，有些领导觉得比员工更优越，是觉得自己掌握的信息比员工多。当实现信息畅通之后，很多管理上的障碍就被消除了。

沟通的目标要达到让每个员工都充分理解业务。我们常说HR要充分理解业务，奈飞对公司每位员工都是这样要求的。举个例子，在很多公司里面，客服人员一般是最低端的。但奈飞认为客服人员直接和客户直接打交道，对客户影响甚大。如果客服人员对公司业务不够详尽理解，是有损公司客户利益的，所以他们要做到让每一位客服人员都充分理解业务。

奈飞强调沟通是双向的，不光包括管理层从上到下的沟通，还包括员工自下而上的沟通，鼓励员工向上级提出反对意见。很多跨国公司的文化里强调多元化和包容性，这里除了讲究招聘要性别平衡以外，更深层次强调的是思想的多元化和包容性。当你的下属有不同意见的时候，你能否包容和尊重他的意见，然后双方一起坐下来平等地探讨，这就是一种沟通的双向性。

做了那么多的沟通，怎样验证沟通是有效的？

Patty介绍了一个简单的办法，就是在公司的任何一个地方，电梯里也好，食堂里也好，随便拦住你的一位员工，不论什么层级，就问他公司近期最重要的几件事是什么，如果员工答不出来就说明你的沟通还不够详尽。

奈飞在沟通上还使用了一个办法叫“反向辨论”。当员工之间发生观点分歧时，管理者就会邀请员工来展开一场公开辩论，其他员工做观众和评判。这还不是单纯的辩论，会特别地要求辩论者站在反方的立场上去辩论，这样双方可以更好地理解对方观点，最终使双方达到双赢的结果。

在辩论过程中还有一个原则，那就是客户为先。当辩论出现难分难解的时候，主持人就会出来发问，讲了这么多，你的这套东西对客户的利益到底在哪里？如果说不上来，那这个大方向就是有问题的，凡事一定是要以客户为中心。 

因为可以做到极端坦诚，所以奈飞内部的上下级反馈完全实行实名制。奈飞一开始做领导力调研也和很多公司一样是匿名的，因为传统思维是担心员工讲了不好的东西，容易遭来领导者的打击报复。后来在实际调研的时候，很多员工说既然你认为我们是成年人，在公司内部提倡极端坦诚，那为什么不把调研变成实名呢？而且员工在完成反馈后，也都签上自己的实名。后来公司管理层觉得确实应该这样做，于是就做了改变，把所有的调研变成了实名制。

在做反馈时，奈飞用了一个方法，叫做：停止、开始、继续。什么意思呢？就是给同事提反馈时，不要泛泛地说，而是要具体说出他哪件事做得不好，应该停止；哪件事应该做但是还没有做，所以要现在开始去做；哪件事已经做得非常好，希望将来能继续保持。我们公司原来开领导力大会时，也使用过类似的练习，非常有针对性，建议大家一试。

招聘

一个公司最重要的工作是招聘，我对这句话简直不能同意得再多。尤其像奈飞这样的创新公司，如果招聘不强，招不进来明星员工，后期的一切努力都是白费。

当初在《哈佛商业评论》那篇文章中，Patty有过一句话对我影响深刻，她说：如果你招进来的员工足够优秀的话，你后期人力资源管理上90%的问题都可以避免了。因为如果招进来的员工不够成熟、不够优秀的话，就会浪费你很多的精力。既然如此，为什么不在招聘的时候就做好一点？

为了实现这个目标，奈飞都做了哪些工作呢？

首先，奈飞认为HR不是招聘的第一负责人，招人的业务经理才是。业务经理应该竭尽所能确保招进来的员工是最出色的，HR只是在招聘过程中起到辅助的作用，这个主次关系不要颠倒。我们经常看到，很多时候业务经理说要招人，然后直接把任务扔给HR，结果HR招来的人与业务经理想要的差距蛮大，后续会带来很多问题。

其次，招聘人员必须要成为一名业务人员。你只有对业务理解透了，才知道你招进来的人是否能够在岗位上做出高绩效。奈飞为了让招聘人员成为业务人员，会让招聘人员参加各种各样的业务会议，深入了解业务的方方面面。反观现实中的很多大公司，招聘部放的人员可能是整个团队中资历最浅的，更不用说深入了解业务了。而奈飞的理念是，招聘人员不光是在招人，他们的重要性在于他们可以建立起一支高绩效的团队。

奈飞的第三个招聘理念是为了未来而招聘。如果现在岗位要招一个人，不要为了当下的需求招人，而是一定要看到6个月以后，要为6个月后所需要的技能和面临的挑战招聘。昨天我们公司内部也在讨论我们的招聘怎样做得更好，也有高管提出来我们现在业务发展这么快，增长曲线这么陡，今天招个人能够把事情做完可能下周就不能做完了。如果你不着眼于未来招聘的话，将来这个人达不到要求怎么办？难道那个时候又把人换掉？

还有一点：不管是HR还是业务经理，为了确保找到明星，你永远都要处于招聘状态中。你永远不知道自己可能在哪个场合下碰到适合公司岗位的潜在候选人，永远让自己处于招聘状态中，就可以增大你发现潜在候选人的几率。

另外一点也非常有意思：让每个参加你公司面试的人，最后都想加入你的公司。大家都知道，我们邀请来面试的人会很多，但最后我们能够录取的屈指可数。你能不能让那些没有被录取的人有一次非常好的面试体验，让他们最后也非常想加入你的公司？

书中讲到了一个例子，怎样增加候选人体验。在奈飞有一个铁律，公司里任何人只要看到候选人在等候区一个人坐着的时候，你一定走上去主动跟他打招呼，然后和他聊天，帮助他更多地了解公司。有次Patty面试迟到了，她对候选人说不好意思我来晚了。应聘者说没关系，我已经和6个人聊过天了。

薪酬

要确保招到明星，你的薪酬就要有足够吸引力。因为奈飞在招聘方面经常竞争的对象就是谷歌、脸书这样的公司，所以他们有一个理念就是按照市场最高水平付薪。如果我招的是明星，假如这个人在市场上已经达到了最高值，我就要按照市场最高水平支付；或者这个人虽然是明星，但目前薪水很低，奈飞不会为了占便宜压低薪水，依然会按照市场最高的水平来付薪。

另外，在付薪的依据上，很多公司的做法都是根据一套薪酬架构来决定。每个岗位都有最高值、最低值和中位值。奈飞没有这套结构，他们一看员工的市场价值，二看这个员工未来能为公司创造多少利益。比如，一个员工可能为公司带来一百万的价值，本来现在给他付薪10万就够了，但是考虑到他未来带来的价值，公司现在付20万也愿意。

书中有一个案例，当时谷歌想挖奈飞一个产品团队的负责人，薪水开价两倍。然后这个员工的主管找HR，说希望赶紧加薪把他留住。一开始HR还是那种传统的思维：我不能加2倍薪水，不然的话其他的员工怎么办？难道就为这个人搞特殊化？

在和业务部门来来回回很多次之后，Patty突然就开窍了，她说为什么谷歌愿意付两倍薪水，那是因为看到了这名员工的价值，既然他有这种价值，我们为什么不能给他付两倍薪水。后来，公司不但给这名负责人薪水翻倍，还给他团队每个人都薪水翻倍。

奈飞还有一个打破传统薪酬的做法，因为它对员工非常信任，所以它会让员工来自由选择薪酬组合。谈Offer的时候，它会先限定一个总额，然后让员工自己来决定现金和期权的比例。此外，奈飞在招聘中对那些一上来就关心薪酬数字的人是不会要的。因为他们想招的是真正的明星，最吸引明星员工的不是薪酬待遇，而是工作本身。

绩效

奈飞的绩效管理和很多其他硅谷公司的做法类似，就是打破了传统的绩效管理方式。以前是每年一度做年终评估和反馈，而奈飞的做法是平时不定期做绩效反馈。这里有点像运动队教练给运动员做绩效反馈一样。大家都足球队的教练怎样给球员表现的反馈？他们会每隔几场比赛便给一次反馈，而不是等到一个赛季结束了之后再给。所以这里是模仿了运动队的做法，把绩效评估和绩效反馈融入到全周期过程中，随时起到激发员工和提升员工的效果。

奈飞在绩效管理上还有一个做法，我们都知道很多公司做PIP（绩效提升计划）。但是PIP往往做到最后就走样了，经常是我不喜欢某个人或者某个人的绩效很差，为了将来把这个人干掉，于是现在把他放到PIP里面，走个形式。而奈飞认为，如果做PIP就要对他的绩效改善有帮助。如果你对他没信心，那就现在让人走，这样他还可以早一点在别处找到更适合自己的地方，完全没有必要通过PIP来达到这个目的。

每个员工都有自己的Power，如果你错误聘用了一个人，这个错误是你的，而不是这个员工的错误。你应该及时地跟这个员工说对不起，然后与他友好分手，因为这样他才能尽早找到别的机会，重新开始。一旦你这样做了以后，很多公司就会理解你企业的高绩效文化，这样对你离开的员工也会有好处的，他们离开以后也更容易找到下一份新工作。

总结

如果回到自己的企业里面，想去推这样的文化怎样推才好？你可以尝试循序渐进，如果在一家公司全面推行风险太大，你也可以从某个部门或团队开始试点，每次列出一些小目标，然后循序渐进地做文化上的尝试，当然在过程中也需要结合自己公司的实际，避免完全照搬奈飞的做法。

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