王 羽 || 巧解“三力”不足困境：为中层干部成长赋能
导读
基于不同岗位、多所学校的管理实践，针对学校中层干部动力、能力、合力不足问题提出解决策略。新时代背景下，教育正在也必须走向高质量发展，而学校中层干部工作动力、工作能力、团队合力的强弱，将直接影响学校管理效能的高低，决定着学校教育质量的优劣。笔者自2006年走上学校管理岗位，先后经历了从中层干部到副校长再到校长的角色转变，工作单位也由东部地区的一所县级实验小学调整至位于西南部的北京师范大学贵阳附属小学（以下简称“北师大贵阳附小”），中间还经历过亲自组建队伍、零起点打造一所人员经费总包干的体制创新型学校——贵州省贵阳市中天铭廷小学（以下简称“中天铭廷小学”）的全新挑战。多岗位、多区域的任职历练，使笔者对中层干部的成长问题有了切身体验和思考，下面就结合自身探索分享如何通过创新赋能解决中层干部“三力”不足的问题。
动力不足——如何激发中层干部的管理动能
在学校实际工作中，相信很多校长都听到过类似抱怨：中层干部身处“中间地带”，岗位工作事多且杂，易受“夹板气”，岗位吸引力不高；同时由于很多中层干部任职并非自觉自愿，因此存在“为领导干事”“为他人作嫁衣”的思想认识，工作缺少成就感和归属感。可见，如果中层干部不能对自己的岗位角色有正确深入地认识，没有想事、做事、成事的主观意愿，那么学校组织中的“腰部”就会无力，导致管理中出现上下脱节的状况。为此，学校可以通过以下策略激发中层干部想干事、愿干事的主观能动性。
1. 从“成事”到“成人”，共绘专业成长规划图
在以育人为使命的学校教育工作中，中层干部往往都在充当“绿叶”的角色，为学生的全面发展和教师队伍的专业成长做好服务。在此过程中，如果学校领导能将中层干部当作“红花”，也作为学校育人目标的重要组成部分，并做好长远规划、细心呵护，那就会让他们的观念从“我在为学校干事”转变到“我在为自己的成长铺路”上来，工作主动性和积极性就会被充分激发。
如在北师大贵阳附小关于学校发展的顶层设计研讨中，我们除了对学生画像、教师画像进行描绘外，还对中层干部的画像进行专门描绘。这里的干部不再是常规意义上的行政管理人员或服务人员，而是作为学校培养目标中的重要群体。“明理念、懂政策、勤作为、顾大局、善成事、做榜样”等关键词组，成为学校中层干部都认同的对自身专业形象和成长目标的描绘。学校又根据这个总目标给每个中层干部下发“个人成长需求单”，鼓励大家从干部角度大胆规划个人发展愿景并提出需要组织支持的项目，然后再结合干部个人需求为其量身定制成长规划方案，将理论学习、学历提升、岗位实践、挂职跟岗、支教帮扶等内容纳入其中，并通过一对一谈话，最大可能地对每个干部的成长需求做出精准回应。这种基于个体需求的成长规划设计，让每个中层干部都感受到自己的付出并非仅仅是“为他人作嫁衣”，而是可以通过实实在在的岗位历练，获得含金量更高的自己。
2. 从“担责”到“赋权”，实行竞聘上岗、双向选择
“老岗位”容易养成“老干部”，这种现象在学校较为普遍。其实，一些干部的岗位惰性往往来源于学校怕“动”。在传统认知中，很多校长都觉得提拔干部容易，但让干部流动要费脑筋，索性就采用熟人干熟事的方式，觉得这样放心省力。因此，大多数中层干部一旦被任命后，都会稳当地成为“校长的人”，而不是“岗位的人”“群众的人”。只有改变中层干部的这种认知，才能真正让他们产生工作的动力。
如在北师大贵阳附小，我们会针对中层干部每三年组织开展一次“全竞全出，双向选择”活动。活动的核心就是让每个干部都要定期接受竞聘的挑战，不管你在目前的岗位干了多久、干得怎样，三年后都要重新接受一次竞聘的考验，有本事就通过竞聘来证明，有想法就通过竞聘来表达。这样的组织变革让中层干部任命从“求着来”变为“竞争来”，开放式的干部竞争上岗机制反而强化了岗位的吸引力。在竞聘现场，每个中层干部都要在大家的见证下，通过竞聘演讲、双向交流，对岗位内涵进行充分解读，竞聘的过程也由此变成了输出学校管理文化、寻求全员价值认同的过程。通过反复磨合，确认被聘用的中层干部会获得权责统一的管理权，即可以根据部门需求在岗位数限制内，再次通过双向选择确定部门副职和干事等伙伴。这样的赋权极大地激活了中层干部的工作主动性和责任心，“我选择我负责”成为每个中层干部自发的信念。
3. 从“单线”到“全面”，构建“校中校”管理格局
在学校实际工作中，中层干部上要听领导指令，下要听群众声音，很多人觉得自己处于中间位置两头都要夹紧，身心受限。同时，在当下以校长负责制为主的学校行政管理格局中，中层干部即便有思想，但碍于传统观念也不敢施展拳脚，只能被动作为，所以做事积极性不高。对此，如果把学校按照校区或级段划分为若干“校中校”，让中层干部成为分管“校长”，使他们从单线管理过渡到全面管理，体验从“中层”到“高层”的角色转变，那么就会有效激发他们的价值感和创造力。
所谓“校中校”，就是将一个行政意义上的学校整体根据实际情况重新划分为若干个“小学校”，有的可能是拥有一个独立校区的全学段的分校，有的可能只是管理一个或几个学段的若干班级。如笔者曾在筹建中天铭廷小学时，将低段两个年级的八个班级组成一所“小学校”，由级部主任担当这所“校中校”的“校长”。当然，不管采取什么形式，要想形成“校中校”的管理格局，校长就必须在管理制度上最大化地给分管干部赋权。比如：在人权、财权、物权方面，对于传统观念中必须法人才能决断的部分大事要事，分管负责人哪怕只是一个中层干部，只要在不违反组织原则的基础上，也能获得像法人一样的权与责。如此一来，中层干部内心就容易产生“我是校长，我要负责”的意识。当然，这需要校长有对中层干部真正的信任，以及为他们兜底、担责、搭台的底气和勇气。
能力不足——如何提升中层干部的管理效能
所谓干部，其实就是“善用他人智慧的人”，而中层干部既是“智慧贡献者”，又是能够在工作中“发掘他人智慧的人”。身处连接校长和基层的中间环节，中层干部对上要能够准确领会思想、随时“接招”，对下要能够体察细微、调动智慧、落实思路、随时“有招”。但在实际工作中，我们经常看到中层干部表现疲软、心力不足，主要原因在于其自身管理能力不足，具体表现在“理不清，管不住”两方面。因此，要想让中层干部在组织中真正“立”起来，就要进行有效的目标引领和能力培养。
1. 借助目标考核、清单管理进行理性引领
为强化中层干部“在其位谋其政”的效能意识，学校可充分发挥岗位目标考核的指挥棒作用。如在中天铭廷小学和北师大贵阳附小，每一学年度开启之前，基于学校总体规划和年度计划开展的部门岗位计划书制定与审核工作，对学校来说都是一件极其重大和严谨的事情。从对学校五年发展战略规划的再解读，到集体头脑风暴讨论年度工作部署，再到校长针对各部门的一对一交流，直至年度部门目标的确立与具体计划的撰写，最终到校级考核组对每个部门年度目标、计划、工作清单的审核认定，已经形成了一套规范的流程。
这一看似有些劳师动众的目标确立和工作清单梳理过程，实则是帮助部门负责人不断进行管理思维训练的过程。在此过程中，他们要不断追问这一年到底要做什么、怎么做才能高效完成？部门目标和计划的制定浸透着干部们的汗水与智慧，也引领着各部门根据规划目标有序推进管理。与此同时，学校还借鉴阿图·葛文德的《清单革命》一书中的思想，倡导各部门进行每周管理清单共享，内容包括“有效做法分享、问题发现与反思、下周工作计划”等，以此引领各中层干部在学校统一战略规划内更加注重精细管理的过程，并且保证中层干部之间协同共进、彼此借鉴，不断实现管理能力的自我超越。
2. 依托管理创新论坛倒逼管理素养提升
如今，大多数学校每年都要组织干部述职工作，这既是组织要求，也是学校的传统操作。但我们发现，很多干部的述职仅仅是记流水账、讲官话套话，针对德能勤绩廉的述职更多只重形式，却不见管理素养提升。为改变这种现象，我们尝试把常规意义上的部门述职进行再包装，变为“年度管理创新论坛”。例如：在中天铭廷小学和北师大贵阳附小的论坛活动中，从充满仪式感的氛围营造，到对管理创新主题的选择，再到外请专家的现场点评以及同伴的即兴质疑，直至最后环节结合佐证材料进行管理效能达成度评价的全员模糊化测评……这些颇具匠心的环节设置，激活了中层干部的动力和智慧。在论坛中，中层干部的讲述不仅仅是述职，更是个人管理智慧的分享和专业素养的展示，“越分享越成长”成为所有活动参与者的共识。更重要的是，通过管理创新论坛，学校中层干部集体面对教职工进行盘点和分享，也相当于对下一年工作的酝酿和规划。通过论坛的交流互通，学校的管理活力和效能得到增强，中层干部的群众信任度和成就感也同步提升。
合力不足——如何强化中层干部的团队凝聚力
“人心齐，泰山移”，学校管理同样如此。但在学校实际工作中笔者发现，中层各部门之间的关系往往存在两个突出问题：其一，各部门怀着“事不关己，高高挂起”的心态，遇到综合性工作互相推诿、“甩锅”；其二，各部门都想在学校工作中独立表现自身的战斗力和管理业绩，于是闷头干活、各自为战。长此以往，各部门的工作机械性累加，不仅效益不高，而且增加了一线教师负担，引起基层的反感甚至反抗。上述现象产生的根本原因，在于学校缺少统筹规划和集体愿景，管理机制中缺少团队导向和考核细则，造成各部门间利益无法捆绑、做事无法聚能。对此，可以通过如下方式加以解决。
1. 实行办公“围合”、项目“扭合”，营造团队合作氛围
所谓办公“围合”，是指学校从物理空间上打破部门边界，将学生发展中心、教师发展中心、师生发展服务中心等部门聚合到一起，无论从部门名称的表达还是“围合”办公的设计，都强化每个部门要聚焦“人”的发展，要实现力量聚合。在此过程中，原来要通过专门开会上传下达或需要校长室牵头协调的工作，大家利用课间就能在办公室里把工作进行分解，不但提高了工作效率，也减少了繁琐的会务。同时，由于各部门干部在同一空间朝夕相处，在耳濡目染中能够见证彼此的辛苦与付出，也增进了交流和信任。所谓项目“扭合”，就是学校让不同部门的负责人轮流做校级综合性项目的负责人，让每个中层干部都能亲身体验领导他人和被他人领导的感觉。这样，一群人通过一件事形成一条心，团队合作氛围就在不知不觉中形成。
2. 开展多维度模糊化评价，激发团队合作意识
针对学校中层干部进行多维度模糊化的评价设计，更多是要督促那些喜欢“孤芳自赏”“孤军作战”的干部自我警醒：在工作中要有团队意识，更要有聚能的智慧。所谓多维度，就是从干部的自我认同度、同事欣赏度、领导信任度、学生喜欢度、家长满意度等多个角度，构建起对中层干部及其所在部门的立体评价体系，以此使各部门利益和更多的团队、人员联系起来，使其不得不考虑团队发展、不能不努力团结团队成员。所谓模糊化，就是对干部不做定性评价，他人评价的“喜欢或不喜欢”“信任或不信任”都是模糊、感性的。在中天铭廷小学，针对在模糊化评价中发现的群众基础不牢的干部，学校党支部或校长室还会开展个体谈心，把评估信息反馈给干部本人，在对其提出工作要求的同时也提供一定的支持和帮助。
如果说中层干部的工作动力、能力、合力直接影响着学校育人质量，而影响中层干部“三力”提升的关键人物是校长，那么，要想促进基础教育的高质量发展，不仅需要充满战斗力的中层干部队伍，更呼唤一批有智慧、善于为中层干部成长赋能的中小学校长。
（本文作者系北京师范大学贵阳附属小学校长）
刘 姣 | 从“中间”到“中坚”：学校中层干部的现实困境与破解对策
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文章来源：
《中小学管理》2022年第7期 · 本刊视点
文章编辑：王淑清
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