你错误理解了用人,所以你总说"那个员工不行"！
用人从来不是改变员工的缺点，而是挖掘其真正的长处。看看阿里和腾讯，如何通过合理的机制用人所长。
部分节选自：姜汝祥
【为什么我们无法用人所长?】
德鲁克先生常强调用人的关键是 “Making Strength Productive”，有中文翻译成“如何发挥人的长处”，似乎也还贴切。但在中国人的管理中，发挥人的长处却是个仁者见仁的事，比如有的老板喜欢下属服从，于是“服从”、“听话”就成了某些人的长处。
为什么中国人会有这样的问题？这与历史上中国帝王将相们在用人时，把依赖性或奴性当成下属最大的优点或长处有关。
而德鲁克在讲用人时，有着明确的标准，那就是客户价值，“Making Strength Productive”，严格地翻译，应当叫“有效用人”，或者叫让优点创造价值。
也就是说，德鲁克强调，人的优点与缺点只有一个标准：是否能为客户创造价值。至于老板或上司喜不喜欢，那并不重要。
如何做到有效用人？
客户价值是由优点创造的，缺点并不创造价值。
管理者最重要的工作，就是以客户为标准去发现人的长处，发现长处就等于发现业绩的重大机会。不仅要发现自己的长处，还要发现上司，同事，下属甚至客户的长处，即“360度发现长处”。
由此，在用人的问题上，德鲁克给卓有成效的管理者制订了这么一个标准：
员工领取工资是因为他们创造了有效产出，而不是因为他们讨上司欢心。
比如，他们懂得，在一个剧组中，如果女主角能创造高的票房，那么她发发脾气又怎样？假如她的脾气就是她演出成功的关键要素，那么歌剧院的经理也许就是受聘来忍受她的脾气的。
也许有人会说，这不就是中国古话说的“用人所长，容人所短”吗？
还真不是“容人所短”！
在中国话中的 “容人所短”，其实是从管理者的个人品性上讲的，但德鲁克讲用人，讲的却不是个人品性层面的“容人”，而是从机制上讲的“容人”，他强调：
“组织有—种非常重要的属性，那就是它既可以使人的长处得到发挥，又可以使人的短处所带来的影响减少到最低限度。”
组织的价值就在这里，德鲁克说，能够做什么，是组织器重他的原因，而是不能够做什么，是他个人的限制，我们可以让缺点与组织无关。如何做到呢？
德鲁克讲了三个机制：
第一，合作：
某人之短，他人所长。某人之长，他人之短，取长补短。所以，不要一味地改造人、让优点的人把缺点也改掉，而是去找与他互补的人一起工作。
第二，制度与文化制衡：
通过制订权力监督机制，建立新闻媒介的监督，与其相信个人良知，不如不给你犯错的机会。
第三，用人：
若短处太明显，那是用人之误、长处到极致，便无短处。
在这上述三种情况下，都不需要对缺点的包容，而是需要建立机制来使个人缺点与公司业绩“无关”，不仅如此，德鲁克还明确指出：所有致力于对员工弱点进行改造的行为，都是对组织的伤害，让人的长处得到发挥，又使人的短处不起作用，这才是组织最重要的特性。
来看看国内管理的标杆企业，阿里和腾讯在人才管理中，是怎样通过合理的机制达到有效用人？
阿里
阿里的人才观认为：人才是可以培养出来的。“养”就是给他失败的机会、给他成功的机会。
1、重视轮岗
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。除了入职后的专职培训、上岗后的融入项目培训，就是轮岗培训。
阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
2、激发正能量的评优
每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，这个比例是有严格讲究的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。
同时，优秀员工和普通员工之间的收入被设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲。整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。
相反地，一个企业一旦有15%的员工是负能量，那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内，适时地干掉5%最负能量的员工。
3、高度重视价值观
在阿里巴巴，价值观是决定一切的准绳，招什么样的人，怎样培养人，如何考核人，都要坚决彻底地贯彻这一原则。
在每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层：包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。
腾讯
1、平台化小团队机制
不管是腾讯前些年率先实施的游戏工作室机制，还是近年来所推广的Feature Team多功能小团队机制，都是在不断完善的职能、业务平台上，打破原先板块化的部门（如产品部、开发部、设计部、测试部、运营部等），将不同专业的人才打散、重组成前端充满活力的多专业的功能小团队，围绕以用户为中心的产品或项目近距离协同工作。
其本质是压缩了垂直汇报和审批环节的冗长流程，使小团队通过内部简单、透明和快速的自主决策机制，小步快跑、迭代优化、敏捷响应用户的需求。这其中所遵循的管理逻辑已经不再是传统的机械化管理模式。
2、围绕用户价值的KPI
腾讯有一个完善的绩效管理体系，每位管理者和员工每年都有五个等级的绩效考核结果。
其中比较有特点有两个地方：
一是绩效项目的定义，腾讯的员工在1年里常常同时参与不同的项目，需要分别对其达成的绩效进行考核，而不仅仅局限于岗位职责中的任务考核；
二是其KPI指标并没有为了量化而量化，其中有不少指标是围绕用户价值和用户体验的定性描述。
比如张小龙所讲的红包的例子：
微信在春节抢红包的业务绩效目标并不是从腾讯公司自己的利益出发， 而是聚焦在帮助用户如何更高效地抢到红包。目的是使用户花在微信上的时间更短、使用体验更好。
这个目标初看起来有点傻，其实反而吸引了更多人更频繁地来使用红包。作为反面例子，张小龙也犀利地批评微信城市服务团队将年访问量、年PV、年UV这样的虚假繁荣的指标作为团队的考核目标，他认为城市服务团队应该围绕每一项服务的质量和可操作性为目标来工作，这样才能带来访问量的自然增长。
3、活水计划
腾讯在2012年底启动了活水计划，希望建立通畅的内部人才流动市场机制。
在计划推动早期，腾讯在内部进行了各种形式的深度传播，比如从公司各个层级邀请到代表来发声，为活水代言：
项目组还创作了一个连载漫画《小T转岗记》来宣导活水文化。漫画结合具体的场景介绍小T是如何克服困难、消除顾虑，最后应聘成功并跟当前上级保持良好关系的。
经过2个多月高密度的信息传播，员工对内部人才市场、活水等概念有了较深的认知，同时管理干部也认识到对员工内部转岗应该保持开放的心态，管控思维开始向产品思维转变了。
而后连续两年，员工对内部职业发展的满意度都有显著提升。
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