京东首席人力资源官隆雨:7张PPT总结如何为组织授权、赋能、激活！(附思维导图)
图片来源:网络
要让管理者们学会做一把手，培训永远不是最重要的手段.....
作者:隆雨;责编:清野
思维导图:笔记侠小猫妮
转载须联系来源:笔记侠(ID:Notesman)
此文为隆雨在京东众创三期五课——“企业文化与组织效能”中的分享。
京东能取得今日这般傲人成绩，除了正确的价值观、战略选择外，离不开出色的组织能力和京东人身上不屈不饶的奋斗精神。
那么，京东的组织效能是如何提升的？管理者潜能是如何激发的？读完这篇，你会找到答案。
管理者的边界：
京东人事管理八项规定
和大家分享下我们人事管理的八项基本规定：
第一：“价值观第一”原则
我们一直秉承“价值观第一、能力第二”的用人原则，在选人和用人的过程中始终把价值观放在第一。
比如，总监级以下的人选你说了算，但是京东价值观第一，如果是违背了京东价值观，就不可以把人招进来。
第二，“Backup（继任者）”原则
在现有的管理岗位上工作一年，一年期满还没有提供继任者人选，当年你是不可能升职加薪的；两年还提供不出来的，就地免职！因为这说明你不是一个合格的管理者。
这是我们的继任者原则，任何BG（子集团）、BU（事业部）全部实行这样的原则。
第三，“七上八下”原则
“七上”：
针对价值观良好，能力达到“目标管理岗位”任职资格要求70%以上的内部员工，尤其是年轻员工，大胆地予以提拔和任用。
“八下”：
2018年，80%的内部管理者都从内部提拔。我们要向技术转型的话，会发现技术在我们人 38 38668 38 14939 0 0 2131 0 0:00:18 0:00:07 0:00:11 2828才库里找不出来，管理人可以找得出来，技术要从外界吸引很多牛人进来。
所以把这个比例降到70%，2018年总监级跟他匹配的人，70%要从我们公司进行相应的培养。
第四，“ABC”原则
A是最上面一层，下面一层是B，再下面一层是C。我们所说的所有的决策，一定是两级内解决，除了有一个例外：
一是涉及到客户体验类型的决策，有可能会越过两级，有可能刘总（刘强东）会作相应的拍板；
二是涉及到贪腐。其他的是重大事项要求两级重大决策。
与C级相关的，所有的入离调转是由A、B共同做决定。
第五，“一拖二”原则
直接间接向你汇报的人群里面，只能够最多不超过两个人源于你以前的团队，为了避免贪腐以及小团队原则，我们坚定“一拖二”原则。
第六，“24小时”原则
公司管理人员24小时手机必须开机，24小时内邮件必须要给予回复。
第七，“8150”原则
指的是组织更加扁平化。一个管理者下面，如果你管理的人没有超过8个，不可以设这个管理者。没有达到15个人，不允许再有另外一个管理者。
到基层，如仓配客，只有50个人的时候，才可以设立小组长，否则的话你要进行相应的管理。
这是维持了我们所说的更扁平化的管控模式，让很多一线的声音能够更快地到上面进行相应的决策。
第八，“No，No，No”原则
▶ 第一个No：如果有人提出对公司长远发展有利的建议，不允许你说不；
▶ 第二个No：别的部门如果来求助你，这个时候你一定要通过A、B两级，或者通过你和你的两级共同说“不”才可以。我们追责的时候不该说No，你说No那也是两级追责。
▶ 第三个No：是我们后面加进去的，任何管理者不许隐瞒情况。
我们如何为组织
授权、赋能、激活
子集团我们叫“BG”，BG（子集团）有什么样的权利？权限在哪里？
BU（事业部）又该如何定位呢？
我们所说的定位、目标，到底是什么呢？这都需要清晰的划分。
一、首先需要想通四个层面的问题：
第一，能不能授权？
我们要解决团队能否真正放开手脚做事情的问题，所以我们的BG、BU要有经营和决策的权力，还有在费用、激励方面，都要有自主权力。
第二，赋能解决的是什么？
当我们真正搭建了一系列平台、工具，具备了相应的开放能力，就可以让员工学会解决问题，让他们真正学会做一把手，做老板。
培训不是最重要的手段，而是要教会他怎样使用一系列的工具，让BG、BU焕发活力。
第三，不想激活？
这可以通过授权、赋能，让组织真正具备相应的狼性作战能力、接受相应的挑战、采取相应的措施打胜仗。
第四，边界是什么？
边界有两层含义，一是通过我们不断的迭代，少了的继续加，多了的往回收。另外，整个集团所有BG、BU，无论独立在哪里，都需要有一些基本的原则不能违背，这是边界。
二、如何授权？
在人权、财权、业务权，也就是事权方面，我们应该怎样放权？怎样控制呢？
比如财权：
我们会做财务总包预算，要求我们有很强的财务监控，出现相应的问题，要及时做预警。在预算范围内，费用是具备自主调控的。比如人才调配出问题，可以向公司提出来，把市场费用划拨给HR团队，招更多明年、后年需要的人才。这是财务控制，预算内可以自主。
比如人权：
基本上我只控制VP(Vice President，副总裁）的招聘。像子集团，如果要招VP级别的人，一定要过我和刘总这一关。因为这个人不光是子集团VP，也是集团的VP，要由我们俩商量是不是请这个人来做VP的工作。
同样的，VP层级所有人员不属于哪个BG、BU，公司具有随时调配权力。总监及总监级以下，全部是由各个BG、BU说了算。想招什么样的人，当然要经过HR筛选，如果不符合公司的价值观，有诚信或者贪腐问题是不允许的。
我们管理的八项基本规定当中明确说明，BG、BU有权力招人，但是有一些基本原则要遵守，包括激励资源的分配。
之前我们公司的股票无论哪个级别，一定是要我和刘总看完、审批。但是，从2016年开始，我们已经将权力下放到各个事业部、子集团。我们会事先说明在哪个范围内我们可以说了算，在范围之外的，事业部、子集团可以根据实际情况，新进员工适合拿现金还是股票，由他们说了算。
比如业务权：
集团的战略、跨子集团重大资源的分配在集团，但是在业务区域范围内，到底投线下还是线上？怎么样把方案做得更好？权力是下放给事业部、子集团的。
因此，我们对财、人、业务权进行了非常清晰的切割和划分，随时收取相应的意见，作相应的迭代和调整。
当然，我们也会有相应的管控机制，比如内部的会议沟通机制。我们有“三三三”原则：
▶ PPT不准超过3页；
▶ 每次会议不准超过30分钟；
▶ 如果一个决策经过了两次会议，第三次会议后一定出结论，第三次会议一定要邀请上一级的人到现场，做出相应的决策。
三、如何赋能？
第一，组织赋能
我们会给事业部配备专门的HR和财务BP。在研发上，我们为一系列的事业部提供支持。
比如像我们的金融具备独立研发团队，有可能不是闭环，但是越贴近业务，越实现小闭环，能够快速作战。
第二，实践赋能
当组织很小的时候，我们进行实践，用全面托管的方式、给它相应的支持；直到它真正成熟、壮大的时候，再把它独立出去，同时也帮助他们做相应的决策。
第三，专业赋能
我们会提供一系列像工具、信息系统、数据分析这样的支持，可以抓取相应的数据，不断分析事业部相关的情况。
公司需要建立几大平台，比如我作为一个管理者，要看人才库，只要进入到HR账户就能够看到人才梯队建设、健康度和组织能力的诊断。
我们现在从组织OD的角度，已经开发了自己的工具“3E模型”，用于衡量组织的健康度。它可以分析组织优势在那里，劣势在哪里，哪些方面需要继续提升？未来这块产品，我们会对第三方开放，可以帮别的组织做。
比如京东的大家电，已经相当于市场上中大型企业，我会告诉你跟京东现在这个阶段有什么样的差别，你整个组织的决策效率是什么。我们有一系列指标，包括员工访谈，包括你团队要回答相应的问题。
当一个员工满意度比他直接汇报的管理者高，大家觉得正常还是不正常？
这个子集团看起来很健康，其实不正常，一般来说管理者的幸福指数好于他的员工，幸福度是在逐级减损，说了一句话到下面就变样了，这叫管理减损，幸福度也是一样。健康的组织，下面这一层越往上面贴近这一层，他的幸福是高于下面这一层的，这是一个健康的组织。
如果领导者不高兴，下面人再高兴，总会有一些事情影响他不高兴。我们看这个组织氛围好不好，是不是大家真的团结一心，需要对BU、BG战略有很清晰的认识。
最后，效能就是看你人才梯队的搭建，是否有前瞻性的布局。还有每年人才盘点的时候，优秀干部培养到底是什么样，我们有一个指数，会有一个相应的打分。未来京东会做一件事情，以后我们的授权不是跟业绩挂钩，而是跟组织能力诊断的结果挂钩。
成熟的leader（领导者），他的团队我们给他更多的授权，问都不用问。通过一系列指标监控，财务跟踪，会发现他自己也能做得很好。
反之我们跟踪组织诊断的结果发现一个leader不是很优秀的管理者，给他授权会出现很大的后果，就会减少额度。
四、如何激活？
以前我们基本上是事无巨细事前审批，到现在为止，我们已经变成事前定规则。
定期有相应的监测，事后有相应的评估，让一线听得见炮火声音的人愿意决策、能够决策，尽量发挥自己的能力，激活这个组织往前跑。
授权、赋能让这个组织的活力焕发出来。商城有活力了，大家有干劲了，授权得更多，管得更好，他们会有更多的活力。
在3C（计算机（Computer）、通信（Communication）和消费类电子产品（ConsumerElectronics））板块孵化了大量的板块，像科层式的方式是一刀切方式。
我们现在的考核VP，他们要背整个公司的财务指标，再往下面会分成相应的小组。但是对于一些创新型的业务来说，不能用公司财务指标来考核，否则他什么都拿不到，也会影响大家团队的创新性。
针对这样的业务，只要VP提前给我们做了相应的报备，这个小组所有绩效方案是VP来制定的。但不可以今天是这群人，明天又变成那群人，这是大家要掌握的度。
组织变革设计
背后的逻辑
我们在2015年底成立了事业部，未来还可以想象在这些业务板块下，还会有长大的业务群体分离出来，成立相应的独立事业部。
作为管理者的你有没有思考过，成立了集团就可以了，为什么还要成立专业的事业部？
因为，我们要解决兄弟们的痛点。金融和商城的模式是不一样的，金融是创新业务模块，是市场化网络组织的设计方式；商城以效率、成本作为最主要的考核标准，相对是科层式的，管控比较严格。
怎么办？公司内部要有相应的平衡，一定要给到商城有相应的出路。我们一定需要一系列的领军人物出来解决，如果还是这样的管控模式，有可能我们已经断裂了。
原来我们的VP都一样，这时候一定有大VP和小VP。有一些真正长出来成为VP，应该让他承担更多，带领更多小VP冲更多业务。所以，我们在2015年底成立了事业部，而且任命事业部大VP做事业部总裁，拥有财权、人权、事权，一个公司的管理其实就是这三项。
其实有时候很多事就是跟人、财有关，所以我们给了他们对自己事业部能够说话的权力，给他们赋予了相应的活力。可能外边人看热闹说京东又拆分了，成立事业部，物流独立了、金融独立了，而没有看到背后的组织架构和思考。
给大家一个建议：
如果你看到组织有所变革的时候，有机会你应该找到那个企业的管理者，找找背后的逻辑是什么。只有这样，当你未来面对企业同样问题时，才可以做出一些正确的调整。
今天的分享就到这里，谢谢大家！
你如何看京东的人事八项规定？
（点击图片即可阅读文章）