出海创业的判断题与选择题该如何做？阿里云新加坡总部的答案来了
从新加坡看世界，寻找中国企业的全球化路径。第四期「蚂上创业营」的毕业课程，来到新加坡，走进2015年开始在此征战的阿里云新加坡总部。
阿里云新加坡大区总经理（ General Manager of Alibaba Cloud Singapore Region）王宇德与在场学员分享了自己对中国企业出海的理解与洞察，他认为“出海，并不是将国内经验直接在海外市场复制粘贴，而是要从海外市场的需求出发，找到能够解决他们需求的产品和模式，这样才算是真正有价值的创业”。
对于出海企业而言，组建专业的本地化团队是取得成功的重中之重。阿里云在新加坡深耕八年，即使团队人数增长了数十倍，团队最初的创业精神仍未被稀释。无论是沟通交流和产品迭代的节奏，都保持着高度的活力。王宇德也讲述了自己的出海人才观和市场观，非常真诚地给出了招聘和管理的实操方法论。
“时光机效应”失灵，出海远航未必一帆风顺。王宇德认为，在出海之前，创始人需要有更多的耐心，想清楚出海路径，其中涉及到了产品、服务、运营的构建，是一个完整的闭环。若仅仅只是将销售板块延伸，是无法长期稳固地发展国际化业务。
是否应该选择出海？我认为对于创业者而言，首先要回答一个判断题和一个选择题。什么是判断题？就是创始人先要对是否出海进行判断。很多人会觉得自己在国内业务发展不错，就可以选择出海，但实际情况是要看你的产品和服务，在当地是否具备足够的竞争力和独特的价值。比如有的公司，在国内做到第一，但是在海外一直做不起来。还有一种情况，就是觉得国内竞争太激烈，想要在海外拓展市场，被迫出海，但是如果没有相对的优势和独特的价值，出海也很难做起来。
我们刚来新加坡时，团队只有两三人。当时微软和谷歌已经在当地市场深耕多年，初来乍到的我们根本不知道自己的客户在哪里，当然客户也不知道我们。当我们开始尝试面向客户时，总会被问一个问题：What's the difference？（你们的差异点在哪里？）
如果当地市场已经有同类型的产品，你的产品对市场不会带来任何价值的提升，那么选择出海对你来说是浪费时间和资源。即使你的产品在国内已经做到领先，但在海外市场不一定能够生效。所以是否要选择出海，这个判断题创始人一定要谨慎选择。
选择题是什么？是选择你的市场路径，先做哪个市场，再做哪个市场。我觉得路径选择非常重要，我很庆幸我们当时选择了东南亚市场，并且把东南亚总部设立在新加坡，现在我们在新加坡的数据中心共有三个。路径选择的背后，取决你在哪里能看到你的业务和客户。就是先易后难，先进入有优势和能够快速成长的市场。
在我们进入新加坡市场的初期，我们选择将大客户作为出发点，但是落地过程中遇到了很多问题。虽然我们常笼统地说是海外市场，但是具体到每个国家和地区，细分行业的合规政策都完全不同，就像谈到东南亚大家会认为是一个区域，其实是不同成熟度国家组合在一起，新加坡是一个发达国家，不同的国家有不同的文化、语言和经济发展史，差异非常大。很多要求是你在国内几乎都没有听说过的，但你在当地市场必须要遵循当地市场的游戏规则。
这也是我们交了学费的经验之谈。企业出海，这个学费是必须要交的，而且早交一定比晚交要好。后来我们内部集中资源按照海外市场的要求，推动产品的本地化能力。另一方面，我们也改变了业务策略，目标客户从大客户变成小客户。初创团队的产品成熟度和认知度都不足，如何破局？我们选择了非常“重”且“慢”的方法：去孵化园区内发传单。
对于To B公司来说，这种方法的效率非常低，到最后也没有多少客户是被传单吸引过来的。但是当时的这个举措，意外地打磨了我们产品和团队。初期的产品需要客户去验证，初创团队也需要这样的考验，才能为我们选出具备企业家精神的人。如今我们的人才画像的三个词语：年轻、激情、有梦想，也是从那段经历中所感知和总结的。
找到一个优秀的人才，是业务成功的一半。成功的另一半，来自正确的策略制定和执行。leader 是否成熟的判断依据，在于他对于招聘的态度。成熟的leader 一定会花大量时间，甚至宁愿丢掉几个项目，也要找到合适的人。因为一个优秀的人才所带来的价值，完全能够反哺业务本身。
刚开始做国际化业务时，我每天花费50%的时间在招聘上，因为候选人来自不同地区，我经常会面试到半夜两点。现在我还会留20%的精力在这件事上，每次和团队的leader见面，第一个问题都是“人招的怎么样了？”。从我个人的经验来看，招聘优秀人才最理想的渠道还是熟人推荐。
招聘时要相信创始人的直觉：不需要最优秀，但要最适合
我自己招聘海外团队这么多年，大概面试了超过2500人。如何短时间内全方位判断一个人，是创业者必须尽快精进的能力之一。海外的员工聘用与淘汰规则和国内存在差异，所以招人需要特别谨慎，错误的选择会为企业带来更高的精力和成本损耗。我自己习惯是会给候选人留作业，在这个过程主要判断三点：第一从做作业看候选人的态度，第二看技术能力，第三看文档的写作专业度，格局、框架包括图文的排列，都能透露很多信息。
招人要相信自己的直觉。在面对面的面试中，只需要五分钟就能对候选人产生直观的感受，要相信你自己的直觉。因为作为创始人，你在业务上深耕的时间最久，只有你才知道什么样的人是业务所需要的。不同的业务阶段需要不同的人才，招人时不一定要招最优秀的人，但一定要找最适合的人。
组建你的本地化团队：将你的产品和价值正确传递
中国企业出海，我的建议是初创核心团队最好由有中国背景同时具备国际视野的员工组成，最好经历过国内企业总部的打磨，对公司文化和价值观高度认同，同时也有国际化的视野和经验。这样才能为你的海外团队奠定价值观和文化。后期随着团队扩张，要慢慢补充当地人，比如销售岗位一定是当地人，他们了解当地市场，能快速建立你和市场的连接，将你的产品和价值正确传递。
企业过去在国内市场的成功经验，并不能支撑你在另一个市场扎根落地。所以企业出海，在选择了国家和市场之后，要在这个国家内真正地建立本地团队，了解当地的游戏规则，然后遵循它。过去的基础全面失效，在这个市场上，所有企业都要从零开始。
创业团队不同阶段需要的人才不同。初创阶段需要“通才”，虽然不一定精通，但各个领域都要懂一点，要有激情，愿意去学习和试错。但当公司发展到100人左右的规模时，就需要“专才”，处理非常专业且细致的问题。
管理全球化团队：定目标、盯过程、追结果
全球化团队的组织建设，是一个长期的过程。首先，我的建议是勤沟通，作为一个全球化团队，我们每天都在进行线上沟通，但是效果不如预期。所以我经常说“沟通不如见面”“见面不如吃饭”。多见面，多聊天，多进行信息交换，很多时候信任就是在这些聊天中建立的。其次，团队中多一些文化相近的人，有共同文化背景和经历的人，相互建立信任更加容易。最后是要保证公司内部机制的公开透明。
如何在一个“躺平”的国家中，带动团队一起“卷”起来？首先，你要尊重当地文化，而且“卷”有两种，一种卷是无意义的内耗，这不值得提倡。当客户的需求来了或是项目有紧急情况，我们需要“卷”起来，这代表一种创业精神。我们要找到这些有创业精神的人。
管理学的理论浩如烟海，但总结起来就是三件事：定目标，盯过程，追结果。成功在于细节，策略制定地再怎么优秀，如果不抓执行就如纸上谈兵。执行是一些规律性的重复动作，所以创始人要找有资历的leader , 能关注细节，并且将这些细节动作执行成日常。
出海市场观：
先易后难，在一个市场做到主流
出海创业之前，所有创始人都要“自我清零”，即使在国内市场已经成长为企业家，但来到海外市场依然要回归创业者这一角色。摆正心态，敬畏客户，敬畏市场，重新做好这道判断题和选择题。
对于市场路径的选择，我推荐一本书：杰弗里·摩尔的《跨越鸿沟》。当你进入一个新市场，第一步应该是找到创新和积极主义者，让他们先开始用起来，而不是耗费太多精力去推动保守主义和怀疑论者。我认为科技驱动的公司是拥抱变化的，因为他自己处在一个不停变化的创业环境之中，他们是我们希望寻找的变革者。
从早期市场走向主流市场，是最难跨越的鸿沟。当市场占有率从10%扩张到40%以上，说明这个产品已经被主流市场所接受。杰弗里·摩尔建议创业者选择一个市场或国家，做深做透，做到主流。而不是每个国家都涉足，但市占率都不高，这样虽然统计起来全球用户很多，但你的产品没有深入用户市场，也没有得到足够的优化和验证。只有当你的产品被主流市场所接受，才能算得上是真的成功，再去其他市场进行放大和复制也更具优势。
开拓海外市场时，是选择过去有积累的老客户赛道，还是选择迎合当地需求的新客户赛道？我的经验是“先易后难”，先做容易的事情，建立自己的护城河。这不是投机，而是快速占据市场的方式。快速将业务前端做起来，同时也能为团队建立信心，赢得市场。在市场竞争中，失败并不在于你做错了什么，而在于你的速度不够快。
从2015年到2023年，八年时间，阿里云在新加坡也走过了一个又一个里程碑。随着我们与当地政府的交流越来越密切，双方建立了信任基础，双方都认为阿里云不应该仅限于一家在当地做生意的公司，而是应该要融入当地的社区和生态系统，努力履行自己的社会责任。近年来阿里云也积极与当地政府、高校、加速器合作，虽然我们是一家中国出海新加坡的企业，但是另一个层面上，我们要表现得更像一家新加坡本土企业。
出海创业是一场长跑，我们要做好长期主义的准备，坚持做对的事情，然后这个市场最终会做出判断，并带来价值。
感谢公众号“蚂上创业营”授权“看南洋”转载，原文标题《王宇德：出海创业前，先做对判断题，再做好选择题｜蚂上课堂》
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编辑：HQ
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