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从“我执”到“无我”,“纯粹公司制”律所的发展路径选择 | 虹桥正瀚

王储 虹桥正瀚律师
2024-08-25

演讲 | 王储 上海虹桥正瀚律师事务所 顾问
来源 | 新则派线下演讲
各位,如大家所知,我是从iCourt这样一家集法律科技、律所管理及知识培训为一体的公司,经过深思熟虑决定转行到了律师事务所,虽然我在公司的时候看了无数的律所,也和很多行业大咖探讨过律所的管理和发展。但真正置身其中,作为律所的一员也只是差不多1年,仍然算是律所“新人”。
我们律所从2011年采取“纯粹公司制”至今已经10年了,目前也还在不断的动态演化的过程中。今天我想立足于相对“第三方”的角度,谈谈对我们事务所的观察,也揭示一些我们律所的“内部信息”,通过分析介绍它的特点,希望能给大家未来选择自己或律所发展方向时,提供一些系统性的思考。 
- 1 -
国内公司制律所现状
中国大部分的律所,仍然是提成制、平台制或者合伙制的形式,采取的分配方式是“Eat What You Kill”,即律师自行消化个人拿到的案子,同时分走相应的收入。
另一种模式叫“Lock Step”,我们目前采用的就是这种。它指的是合伙人间齐头并进,仅以年限作为合伙人点数上涨的基础,而不考虑所谓其他比如创收等。 
在我看来,前种模式发挥人性中鼓励先进的一面,后者则有强调合伙人之间充分合作,任何事情以整体为优先考虑,甚至有点“反人性”——这就面临一个取舍:如果你选择了这种组织性比较强、内部连接非常紧密的律所制度,那么可能面临的窘境就是扩张速度比较慢。因为“Eat What You Kill”的律师事务所对于合伙人之间彼此的依赖程度及信任程度并不如“Lock Step”如此之高,所以更容易往规模化进行发展。 
我们律所现在采取的是更纯粹的“Pure LockStep”模式,所谓“纯粹”就是遵循严格的按照每年锁定脚步进行合伙人点数增长,同时合伙人不考核具体的个人创收指标,到一定年龄强制退休,这是相当少见的。
据我了解目前国内以公司制运营的律所中,更多的可能是“Modified Lock Step”,是有所“修正”的,这种修正即可能包括对于分配体系的修正,也包括对于合伙人进行营收或者利润考核,但这样安排基于“人性”的考虑,还是会使得合伙人之间存在一定的利益分配问题,影响整体性考虑。 
为什么要强调“Pure Lock Step”?这里有个非常重要的理念问题,是我们事务所希望达到把很多个“我”变成一个“我们”的状态,也就是从“我执”变成“无我”。为什么向往这种状态呢?在传统的律师事务所中,合伙人之间、合伙人和律师之间存在一种相对比较紧张的竞争关系,都担心自己的客户被别人抢走。
然而我们希望,合伙人之间、律师和合伙人之间能够达成一种完全的合作关系,从而通过优势调配——比如有人业务承办能力强、有人客户服务能力强、有人在某一个专业领域中有非常多经验和技能——来齐心协力地满足某一个客户的需要。 
之前有这样一个经典的比喻:传统的律所是“小舢板”,大浪很容易将它打翻;而公司制的律所则像是一艘“航空母舰”。现在看来,这个比方也不太准确。很多平台制的律所在向专业化演化的情况下,其实不再是“小舢板”;而公司制的律所也不都是“航空母舰”,因为规模还不够大。在国内,公司制律所称得上是“航空母舰”的仅有一两家,很多平台型律所反而更像“航空母舰”。
那么我们所的模式更像什么呢?我们内部研讨时,有一位律师用上图做了个比方:我们规模虽然不大,但每个人都有自己的专长,彼此都是生死之交,而且不用想任务完成之后,钱如何分配。因此,我们所目前的模式,就更像是“并肩作战的战友”。 
作为一家公司制的律所,不同于大部分律师“一条龙”服务的状态,我们律所内部有着详细的部门分工,大致分成前、中、后台三部分:
1. 前台
前台分为客户关系部和业务研究委员会。客户关系部的主要目标是维护客户公共关系,寻求优质业务机会。业研会负责内容和宣传,包括课程研发、专业服务产品的打磨等等。
2. 中台
业务管理中心,负责案件的分配和转化;商事业务部和金融业务部是两个比较大的业务部门,负责专业部分与服务交付。
3. 后台 
后台包括了运营支持中心、财务部和人力资源部。 

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打造强大的争议解决团队:
善弈者通盘无妙手
接下来我通过分享我们内部的一些做法,来看一看如何换个视角观察法律行业。
很多律师都在思考:法律服务如何标准化?怎样把法律服务形成一个相对固定的流程,使其变成一款法律产品?如何采取一些妙招来完成组织突破和业务升级?然而我们所的做法和这些恰恰相反,其实并没有太多的套路和流程。
那么,如何打造一个强大的争议解决团队呢?我认为需要从这三个维度来提升,即精细作业力、深度沟通力和团队协同力。
这三者之间的关系,不是相加,而是相乘。律师的作业能力是否够强,律师和客户、团队内部之间的沟通能力是否够强,以及律师能否以一个团队的方式协同把案件做好,构成了考验一个团队的三个重要维度。
如果律师每一个维度都能做到90%——这已经很难了,但最后能够达到的效果却只有73%;而如果律师每一个维度都刚刚及格,只做到70%,最后的结果就只能达到34%。所以,每一个维度能够做到极致,才可能刚刚及格而已,这算是我们内部的一个指导方针。
举一个例子,我们曾经办理过一起案件,财产保全线索非常多,标的额非常大,而且要保全的财产还不在同一个地方。那么,如何开展精细化作业呢?
首先,肯定要做一张表,把各种保全线索全列上去。但在做这张表的同时,还要注明每一个保全线索地点的开门时间、联系电话等详细信息。此外,还要注意区分保全标的的重要程度,免得出现保全标的超额了或者因为保全一些次重要的财产耽搁,重要标的反而没保住等情况。
做完这些还不够,因为保全线索实在太多了,于是我们模拟成两队:一支蓝队,一支红队,分别持有不同的表格。,还画了一张“作战地图”,注明从哪里起飞,几点在哪里降落,保全哪个线索等等。最后,又让客户派工作人员亲身试验了一遍,确认设计的路线确实能够走通,才能把这些信息和资料提供给法院。
这个案例,我想就印证了“善弈者通盘无妙手”这句话:很会下棋的人,一般不追求用一招“妙手”来力挽狂澜,而是要站在全局的高度,提前防范危险、消除隐患,把一切工作做到前面。 

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律所内部运行机制:
人才培养、律所文化和服务理念 
我们律所内部的运行机制,包括了人才培养、律所文化和服务理念三个方面,可以分别用三句话概况: 
1. “踢进水里” 
对于年轻律师的培养,我们认为:训练律师最好的方法永远是大量的案件。基于此,我们内部设置了这样的分案方式: 
第一,合伙人没有固定对应的律师及助理,合伙人和律师之间是没有人身依附关系。这样就避免了很多律所中常见的“小团体”问题,因为一体化的律所一定是一体化的管理,小团队就容易有“你”“我”之分,合伙人只关注自己团队的员工,而员工也只能依附于自己团队的合伙人。而如果不固定团队,合伙人有可能和所有业务同事合作,对他们作出全面评价,同事也有机会和不同风格合伙人合作,有更广阔的学习和交流机会。
第二,事务所通过各个渠道维护客户、发掘案件。得到案源后,要通过内部的业务管理中心根据案件需要,来组建以一个或者多个合伙人牵头的律师团队,每个案件都是独立的项目团队。
我们的律师分为主办律师和协办律师,主办律师的选择会参考其每周的工作计时,按照内部的一定标准来进行选择;协办律师由于人数较多,在选择上更加灵活。我们会在群内发布案件信息,包括案件标的、涉案类型、现阶段需要做哪些事等等,然后由协办律师主动申报。如果有多个人报了同一个案子或无人申报,则根据每个律师的忙闲程度、业务经验、最近的接案情况等等维度确定。
此外,从刚接触客户,到出方案、报价、与客户沟通,律所全体成员包括刚入职的培训生都是全程参与的。公司制的体制,并不是把律师当做法律服务的生产工具、当做一个零件,而是希望律师主动去见客户,成为他的客户经理,把客户拿下。
当然,作为诉讼可视化概念的提出者,我们的案件可视化做得非常精致,其作用不仅仅在于做出一张漂亮的图,里面内含很多表达说服的精髓,这里不一一展开。 
还有两句话,可以说明我们在律师人才培养上的态度: 
① “推门就进、随时讨论”:
律师之间不分彼此,如果想要与哪个合伙人讨论,只要他现在没有什么紧急的事情,他的办公室你可以随时推门就进,哪怕这个案件不是他负责。
② “中医会诊、双盲测试”:
如果某个案子案情非常复杂,大家经过讨论得出了一个方案,但不确定此方案是否为最佳,这时可以找一名没有接触过这个案子的律师,请他再提出一个方案。如果这位律师提出了同样的方案,就代表此方案可行。 
2. “案件面前无大小” 
“案件面前无大小”,代表了我们律所以专业为先的律所文化。 
这是我们内部在采访几名年轻律师时,他们所表现出来的真实状态: 
“案子面前没有大小,业务面前没有大小。我刚刚入职一两年的时候,就会冲到已经工作了二三十年的老律师面前,告诉他:我不同意你的观点,我认为应该是这样子的。如果按照你的思路的话,这个案子肯定不行,我可以非常直接地、没有任何心理负担地说出这些话。”
我们办案是“文书驱动型”,每一个案件都会写文件分析,无论是法律关系图、大事记,还是对方观点、己方观点、风险提示、证据等等,都会详尽地列明出来。
3. “面对客户毫无保留” 
我们面对客户有两个特点:
① 讲干货。我们在给客户讲课的时候,除非客户要求,基本上都是直接上去讲干货,最后如果有时间才会简单介绍一下自己。
② 提供完整方案。只要客户给我们的证据材料是完整的,我们给客户的方案就是完整的,拿去就能用,哪怕客户并没有把案子委托给我们。
有人认为这样是不是容易出现客户“免费”拿你们的方案?这确实也会发生,但是对我们而言,这并不是坏事,总结下来,是这样三句原则:
1. 如果我们准备到100分都不选我们,难道准备50分客户就选择我们?不会的。2. 如果客户最终没有选我们,我们全心全意的准备就当打了广告,因为这样客户会更了解我们的能力、专业和优势。3. 如果是因为价格问题,没有选择我们,那就正好筛选了客户;我们只为尊重专业、了解专业价值的客户提供服务,我们也只因专业和为客户解决问题收费。
即便案件最终没有获得委托,而我们也基本上把该做的都做了。对于律师而言,这是一个非常好的磨练机会,所以我们欢迎客户的“咨询”,我们对客户毫无保留。
其实,如果要说免费的话,我们内部其实花了大量时间做专业课程,写专业文章,这些大部分都是免费提供给我们的客户以及同行,所以毫无保留地分享在事务所已经深入人心。 

- 4 -

关于行业的三个反思:
投影之思、系统之思、动态之思
最后是我在观察我们事务所之外,关于法律行业的三个反思:
1. 投影之思 
我们先来看一款手机游戏,它的玩法是在一侧放置了一个形状很奇怪的物体,通过移动它的方向和方位,在另一侧投出一个能够识别出形状的影子。
而所谓“投影之思”,是指律所管理也像这个游戏一样,任何方法都是组织条件的投影。很多时候参加了各种分享、学习了各种课程,但切实操作时还是无法落地,就是因为你看到的方法只是个“影子”,但不知道影子背后具体的形状。 
因此,如果你想采用一个方法,就要先分析自己是否具备方法背后的条件。如果具备,则能够采用,如果不具备,就要先想方设法地满足条件。 
同理,如果律所想要采取一体化、公司制的方法,我认为起码要满足三个条件:
① 稳定增长的收入。一体化必须满足稳定增长的条件,否则很难支撑下去。
② 谦逊、匹配的合伙人。“谦逊”首先就是很难满足的条件——虽然业务很厉害,但内心里却不觉得自己厉害。其次是合伙人之间不能存在太大差距,如果其中一个人特别优秀,其他人不能及时跟上脚步的话,组织就会面临非常不稳定的状态。
③ 优秀人才的持续供养优秀的人才,管理成本相对较低,自驱力较强,能够带动整体发展。
2. 系统之思 
如果把每个人理解成一个软件,软件是否能运行,依靠的其实是系统提供的接口。什么是接口?比如第一次使用微信“扫一扫”的时候,微信会向系统调取使用摄像头的权限,这里的摄像头权限就是一个接口。
很多人做了10年律师后,再做别的行业就困难重重,因为思维模式已经固化了。一个人如此,一群人形成的组织也如此,律师这个组织长期以来接受的训练都是把案子做好,如果突然间转换方向,比如让律师转向开发市场,就会非常困难。 
这是因为,现有的“系统”不存在这个“接口”。因此,如果想要转换方向或者拓展领域,一定要先具备相应的能力才行。
上图上半部分的模型来自于雷·达里奥的《原则》,大意是在目标和成果之间,还存在一个所谓的“系统”。对于组织来说,可以分为两部分:人员与合作。
对于人员,第一需要判断他的意愿,是否愿意做这件事;第二要判断他的能力,即能不能做成这件事。
对于合作,第一要看人员相互之间合作的流程,第二要看是否形成了合作的文化。 
因此,如果想要真正达成目标,需要用科学的方法搭建出一个系统。律所在进行转型或者战略拓展时,需要好好考虑自己是否已经搭建好了系统。
3. 动态之思 
回顾法律行业这几年来的发展,事实上,现在所面临的问题,与5年之前没有太大差别。
目前大多数的律所制度建设,还是在“搭积木”。积木搭起来特别漂亮,却不能动,一动就容易散。但实际上,律所的组织结构更像是“骑自行车”,不停地颠簸,左摇右晃,但只要一直骑下去,就不会倒。
因此,只想着把好的制度引入进来,把积木搭好,是不行的。 
比如,我们最开始也是按照行业里的常规操作,按照业务类型、行业等对全所律师进行分组。但这种模式在运行过程中产生了很多问题,比如工作量不均衡、组之间存在壁垒等等。 
于是,我们就如此前说的把业务组打破,改成“合伙人+主办律师+协办律师”的搭配,这样一来,律师可以尝试各种业务。当然,有人会问这样是不是没有专业,这背后是我们的一个核心理念:复杂商事诉讼,本身就是一个专业。 
以上两种制度安排,并没有优劣,只有匹配,而且是当前条件下的匹配。我最近接触了两家律所,分别在这两种制度之间徘徊。
当你不区分业务和行业的时候,大家可能更没有边界,可能更会考虑整个律所的需求,而且资源调配起来也不再有部门的壁垒,但是也有可能产生“大锅饭”的平均主义。
当你区分业务、行业的时候,合伙人可能会对自己的目标有更强烈的完成意愿,因为与自己强相关,但是也有可能因此只考虑自己的目标,而不考虑整个律所的需要,产生部门的壁垒,阻碍资源流动。 
因此,如果你现在业务充沛,面临资源调配存在问题的时候,那么可以考虑打通的模式。如果你现在业务增长趋缓,业务发展动力不足的时候,那么可以考虑适度的分组、分部门。所以,没有绝对的优劣,只有相对的优劣。一切都在动态的调整之后,除非你不做管理,否则你必须永远面临这个问题,只能时而向左、时而向右,摇摆前进。 
现在大家经常听到一句话叫做“适合自己的才是最好的”,我认为这句话其实是一种“懒政”。对于律所发展的途径,一方面管理者要相对系统地思考律所的发展方向;另一方面,也不能只看到别人的方法,而不去思考背后的条件。 
而当你选择了一条发展路径,就需要清醒地认识到这条路可能有哪些好处,又可能面临哪些风险,需要不停地评估应该在什么时候以及如何进行改革和升级,就如同你提供给客户的法律服务方案一样。
正如亚马逊总裁杰夫·贝索斯所说:“管理就是反熵。” 
如果你选择做管理,那这一生都要不停地折腾才行。把时间轴,放到你的管理计划之中。让自行车一直往前,向左或者向右,既要看你的目的地,也要看你现在的路况。

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