新冠肺炎疫情对全球供应链体系的影响正日渐显现，大家讨论也很多，但是各位看官坐稳了——最糟糕的时候还没来。哈佛商业评论在最新的一篇报告中指出，COVID-19（新冠肺炎）对全球供应链的影响冲击将在3月中旬达到顶峰，届时美欧等地区的生产制造工厂、流水线将面临关闭，尤其是那些特别依赖中国零部件和原材料供应的公司将尤其脆弱，我们该如何未雨绸缪？以下，Enjoy：3月中旬，供应链体系将迎最强冲击
最近有很多分析都对比了中国2003年“非典”和2020年新冠肺炎的影响，但其实，过去17年中国在全球经济体系中的重要性已不可同日而语。
自2003年“非典”以来，中国在全球的贸易份额已经翻了一倍，并且有更多的产业高度依赖中国供应链。2003年时，中国的GDP占全球比重为4.3%，现在中国占据全球GDP的16%，几乎是17年前的4倍。另一方面，一直以来面临降低供应链成本巨大压力的公司，在内部实施了精益制造、离岸生产和外包等削减成本的战略措施。而这些措施意味着，当整个供应链体系中断时，制造业将因零部件短缺而迅速停止。绝大部分的国际化公司对他们在亚洲所面临的风险实际上仍一无所知——说起来难以置信，但是很少有公司完全了解其供应商的具体地理位置。
无论是2003年“非典”、2010年冰岛火山喷发，还是2011年日本的大地震，这些过去的经验告诉我们企业通常会确保15-30天的在手存货以应对突发事件来保证生产。考虑到中国的农历新年，大部分公司会考虑多预留出至少一周的存货，因此绝大部分公司预留的存货预计在2-5周（根据不同公司自己的供应链策略）。但是很显然，如果供应链中断超过了这个时间，生产就不得不停止。而一个更现实的情况是，从中国海运到美国或欧洲国家平均需要30天，这就意味着，如果中国的工厂在1月24日春节假期最后一天停止生产，那么这批货物也已经在2月的最后一周到达了。所有这些都表明，到3月中旬，全球供应链体系中的组装和制造设施面临关闭的风险将激增。
事实上，影响已经开始显现，在传统的汽车制造业，如意大利菲亚特、韩国现代都已停产。这两个例子也印证了上述观点：中国到这两个国家的航运时间远远不需要30天，而他们的停产正是始于2月中旬。不断扩大的新冠病毒疫情也已经影响到了港口。鹿特丹港CEO Allard Castelein表示，“新冠肺炎的影响已经逐渐显现出来，法国勒阿弗尔港的贸易活动已经放缓，预计两个月内将会下降30%。而对美国港口的影响也开始被纳入财务分析中。”总之，应对全球制造业即将产生的重大冲击我们都应做好准备，冲击将在一到两周内达到高峰，并可能持续数月。未雨绸缪，企业该如何应对
考虑到此次危机的规模和演变速度，针对新冠病毒的爆发制定强有力的供应链响应机制是极具挑战性的。短期我们需要有应急响应措施，长期来看我们则应当重新审视供应链体系的设计。了解所有的供应商，为前几层上游供应商绘制名录。
了解关键弱点，并采取行动来分散风险。供应链的依赖关系往往将企业置于风险之中。比如这次新冠病毒的爆发就暴露了苹果和许多汽车代工厂商对中国采购渠道的依赖。
创建业务连续性计划。这些计划应明确指出关键领域的突发事件，并纳入运输、通信、供应和现金流的后备方案，同时让供应商和客户参与其中。
此外，还有企业员工，他们也需要后备计划，该计划可能包括更多自动化、远程工作安排或其他灵活的人力资源等应急方案，以应对突发的人员限制。
我们发现如今大多数跨国公司的供应链设计建立在这样的假设上——原材料能在全球自由流动。这使它们能在全世界成本最低的地方采购、生产和分销产品。但是，中美贸易争端、英国脱欧以及现在的新冠肺炎危机，都对这一基本假设的有效性提出了挑战。
具体来说，新冠肺炎疫情说明将这么多货源集中在一地的脆弱性，而这个地方离北美、欧洲和拉丁美洲的关键市场又距离较远。我们认为需要一种新的设计，使企业能迅速重新配置其供应链，并极其灵活地应对迅速变化的全球贸易政策、供应动态和供应中断。问题是在快速变化的世界中，消费者对反应迟缓难以容忍，那么企业应如何设计自己的供应链以使其有效运作呢？选择有多种，每一种都涉及到企业所能承受的风险水平和它想要实现的操作灵活性之间的权衡。重新设计第二货源。这种供应链设计为供应、生产和分销的中断提供了备份能力。备份容量将中断的风险分散到两个货源（只要中断不影响第二个货源地）。因此，最好在主货源区域之外有第二个货源。虽然这种供应链设计降低了风险水平，但它带来了更高的管理、质量监控和配套零部件成本。此外，规模经济的变化也因分配给每个供应源的供应数量而异。
重新设计本地货源。这种设计要求公司在其每个主要市场都有当地供货源的生产设施。与上述选择一样，它分散了风险。由于这些货源比较分散，所以规模经济较低，资本成本较高，但运输成本较低。显然，公司在选择设计的供应链体系时，必须权衡每种设计的成本，以及这将如何影响其服务客户和与其他公司竞争的能力。判断哪种设计最佳不是一次性的过程，公司应定期重新审视和挑战其设计选择与支撑战略。
我们也许永远无法预测到像新冠肺炎爆发这种全球危机下一次什么时候到来，但公司可以通过将供应链响应提升到更高的水平来减轻影响。在供应中断之前采取行动，并能够及时调整和执行新的计划，避免每次陷入新危机时都从零开始。