A ：不算快，因为它的变化速度远没有京东和奇虎来的快，它们这种比较成熟的体系是靠创新和对新领域的挖掘，变化是它生存的根本，而且它的变化是非常多元化的，甚至A和B之间是没有太多的关联性的，这是导致它人才丰富和建构丰富的原因。
但我们（新英）现在的变化，在我看来是对主体业务的延伸和尝试，这是一个自然的尝试，主体业务的尝试是基于英超版权，做的很多东西都是对周边的一个尝试。在这个尝试过程中，有ok的，也有不ok的，这是企业发展的正常的动作，有一个主轴，随着市场的变化和资源能到的领域再做具体的尝试。
新英这种体量的公司和其它大型公司不太一样的地方在于，这种类型的公司和初创类型的公司它的主体都是leader（领导）。因此资源整合的能力，开创的能力还有战略的方向都在leader身上，他们去尝试，去决定。尝试一个点的时候，我们所谓的打个坑，砸一个印记出来。那么这个坑能挖到多深，需要有自己的团队去做。
在大企业拼搏的是机会，所谓机会是如果你让我做什么，永远是你让我做的那一块，但是有很多东西是我可以想的，证明这件事情是可行的，所以我往上报，告诉你我的proposal（行动计划书），这就会导致一个速度的问题。
Q：从360，京东到新英体育，你觉得企业文化差异有哪些？
A ：新英体育不是以文化见长的公司，我们也不会刻意强调要创立某种特定的文化。企业文化这个事情是跟着team（团队）的文化来定的。有的很小的公司在初创时就有自己的文化，而且传承的很深。有的公司其实没有，有的大公司也不一定有。或者有，也是slogan（标语）喊出来的，未必是它真正的。
我们指的文化是指员工行为的影响因素，这才是真的文化，而不是喊出来的。我说的诚信也好，产品为王也好，或者是服务为王也好，是信念。
企业文化的出现有几种原因：第一，这个leader有很强的文化性，例如诚信，在创业初期的时候，leader选择了诚信而放弃了利益，几件核心的事情发生了以后，这个公司文化就被定义下来了，这是天生基因；第二，这个企业在运转变化当中，自我形成的一种文化，这是跟市场的不同逼迫有关。
Q：你怎么看待离职的问题？
A ：不同的阶段有不同的状态和问题，其实单纯算离职率没有多大的意义，因为每年公司的状况都不一样。今年所遇到的情况，比如说新媒体事业部在初创的过程中，离职率高是很正常的。但关键是这个离职率是谁离职了，离职的那些冗余、待淘汰的人员，还是新招募的人员。所以我们不太会去算年度的离职率。最核心的是不同企业对于人员的要求不是硬性要求不一样，而是软性要求差异很大。
越是中小型企业对于人的软性要求更高，软性要求是指人的适应能力，自我驱动，自我扩张能力，商务谈判的能力，辩论的能力。
我们通常是会说，这个人在大公司3万，在大公司之间跳的话，薪资涨幅在20%就不错了，最多30%。为什么中小型公司要付出30%以上或更多。他的要求里面除了说平台小，实际上在中小企业的软性的要求会更高，自我的能力要求会更高，付出的心力会更高，所以这些钱是一个合理的价钱。
我们说人员落地，新老融合好像是一个很普通的故事，实际上新老融合是有不同的阶段，不同的环境导致。新人要融进来，很容易在蜜月期就转身撤场，因为他们是在做一个判断题，在做判断题的时候，通常留下来的是那些自我扩张能力特别强的。在这种时候，你给他什么东西，让他愿意博了命的自我扩张呢？所以在大公司这种升迁机制就是很成熟的，生存环境就会简单很多。
Q：像新英这样的公司，每个团队有个leader，在每个方向上需要有人员的配置，在这个方面你是怎么去评估轻重缓急呢？如果leader想往这方面走，你给他配人，如果失败了，怎么办？
A ：新团队的搭建是很难一步到位的。但我不会等到最后才发现（偏了），这取决与我对业务跟进的紧密程度，可能我比业务部门早发现，所以有些人员的需求不是业务部门提出来的，是我自己提出来的。
事实上，你很难评定你招到的人一定是对的，有可能真的是对的，但在这个过程中会发生太多的事情，让他在心里上起很多的变化，他心里起变化，motivation（工作动力）就会起变化，他用力的方向就会起变化，所以处理方式就会起变化，团队就会起变化，业务就会跑偏。
所以这是一个很正常的过程。有时候HR能给到的信息，包括心理上的，业务知识上的，还有人力咨询上的，招聘倾斜上的都会有，去帮他们把这个错误的修正过来。HR特别不容易的是，第一我们没有足够的业务立场告诉他，说你那个是错的。更多的是影响，是滴水穿石的影响。
Q：那如果一条业务线真的跑偏了，造成了不好的影响，你们一般的处理方式是什么？请leader走人？
A ： 会，一定是通过修正。因为像新英这样的公司，我们的业务类型导致业务开展的时机都是一环扣一环的，比如休赛期，我还能等明年吗？等不了明年，明年就开赛了，好多事情不能做就是不能做了。
我们不像大公司，人员储备很丰厚，举例说腾讯的做法是，有一个新的业务出来后，他可能去养1-2个甚至2-3个团队做同样的事情，谁跑出来算谁的，你没跑出来，你分到其它的部门，他是一个很激烈的竞争的状态。可是对于我们来说，我不可以，所以对于我们来说是修正或者是信息上不停的传递。
Q：新英是一个创业公司，创始人的小团队变得更大的时候需要向各方向切分，你觉得这些老大们，从一开始用身边信任亲近的人，到转变成借助外部的力量去招募人员，你感觉老大老板们有在经历这种变化吗？
这非常难得。其实很多企业，在人员上有几个数量级的变化，第一个是100人，它要过生存期，第二个是500人的，第三个是3000人的，然后就是万人级别的。
在这个过程中，老板的决策其实是在弱化的，每一个老板都可能不习惯。在京东的时候，刘强东的印记，和在奇虎的时候周鸿祎的影响力、产品人员对他的崇拜力，其实都是不可以抹杀的，他们的话语权都很大。可是等到他们都到一定的程度，都会觉得这件事情必须依靠更专业的人来做，必须要放权，这个时候才是机构组织结构上一个彻底得变化。可这个时候往往都是痛了以后，如果不痛，你真的不会这么想。这需要时间。
Q：最后一个问题是你自己的变化，你从互联网大公司转到媒体公司新英体育？你觉得有什么不一样的吗？
A ： 不同的公司都会有不同的故事和需求，在新英会需要自己的self-motivation(自我驱动）更强一些。因此在新英体育，每个员工，当然也包括我自己，都需要有强烈的自我驱动力，员工对自己做的事情要有ownership（所有权），那对于HR而言，怎么激励这种自我驱动力，是不可以用统一的规章制度去要求的，需要考虑到员工的个性。我需要去了解公司业务的变化，跟进各个团队leader的业务开展情况，然后在变化中寻求一种通用的规则。
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