从一家小啤酒店起家到如今的5700家酒店，万豪因何成为百年老店？
早年，玛里奥特一家的餐厅不亚于现在的Facebook，虽然是线下，但在那里人们可以畅所欲言、享受快乐；从一家小啤酒店起家，到经营酒店，万豪涉及领域无数但“以人为本”的精神始终如一。比尔·玛里奥特在接过父亲的班后，更是辛勤耕耘了60载。在辞任CEO之时，来自世界各地的酒店负责人参加了典礼，比尔·玛里奥特眼眶湿润，因为台下是他曾一一接触过的、熟悉不能再熟悉的脸庞。
如今的万豪酒店集团总裁兼首席执行官是阿恩·索伦森，时过90年，万豪依然名列前茅，作为一家传统企业，它有哪些特殊之处？
比尔·玛里奥特与父亲
万豪国际集团的发展起源于1927年，由已故的威拉德·玛里奥特先生（比尔·玛里奥特的父亲）在美国华盛顿创办了公司初期的一个小规模的啤酒店，由于坚持以员工和顾客为重的理念，小啤酒店迅速发展成知名连锁餐厅。
首家万豪（Marriott）酒店于1957年在美国华盛顿市开业，早期的成功经营经验为万豪后来的扩张打下坚实的基础。随后，以公司创办者的名字命名的J.W.万豪（J.W.Marriott）超豪华酒店诞生了。
1987年，万豪收购了“旅居”连锁酒店 ，其特点是：酒店房间全部为套房设施，主要为长住客人提供方便实用的套房及相应服务。同年，万豪又推出了经济型的和万豪套房酒店两个新品牌酒店。至1989年末，万豪已发展成拥有539家酒店和134000间客房的大型酒店集团。
随后，万豪加大收购步伐，1995年收购了全球首屈一指的顶级豪华连锁酒店公司—丽嘉酒店；1997年，相继完成了对万丽连锁酒店公司的收购，并于同年进入中国市场。
自身扩张加上各种大手笔的收购，助力万豪加速成为首家拥有各类不同档次优质品牌的酒店集团。
威拉德·玛里奥特先生去世后，比尔·玛里奥特接过父亲的班，而他也继续秉承着父亲的经营思想。
酒店作为一种和消费者直接接触的服务业，员工的心态很容易影响到顾客，顾客的反应也会直接影响到酒店的声誉。为解决这个问题，比尔用倾听、鼓励的方式和管理人员乃至基层员工建立情感，让他们彼此也相互影响，进而让互相关心形成一种企业文化。
倾听是一种建立情感的方式，比尔·玛里奥特这样说：
倾听的诀窍，是让他们能感觉到在那个时刻，你就是这个世界上他们最想交流的人；
在会议中，领导说的越少，对讨论的影响越小，这样员工就不会觉得老板已早有决定，继而收回可能是极好的想法；
倾听基层员工的声音，比只听下属和高层的声音重要得多；
选择性倾听几乎和不听一样糟糕。
除了倾听，比尔·玛里奥特还学会了用互联网沟通，虽然一开始他表示这对于他来说并不容易上手。自2007年开始，他就开始写一个名为Marriott
on the
move的博客，于此同时他为下属写了累计700封的便条。一天，每天有30万人在万豪的酒店中沟通和交流，正是因为一种自上而下的关怀和潜移默化的影响，让员工有了关怀他人的意识，而万豪也因此一直保持着良好的口碑。
万豪的以人为本还有第二层意思，那就是这样做可以排除一些依靠强横、威势而牺牲企业文化的人。“如果你的公司架构和企业文化足够强势，那么你完全能承受野心勃勃人士的来来去去”，比尔·玛里奥特说。经过多年总结，他明白这样一个道理：大公司应该避免让发展规模成为推诿、自满和自负的借口。
在互联网发达的时代，比尔·玛里奥特认为作为酒店的总经理还是应该走出办公室。不走出去，意味着决策可能没有考虑实际的情况进而有可能将公司带入危机中。每一年，比尔的飞行里数都有9-10万公里，所到之处他都会留下便条以记录自己的感想。
牢记客人喜好
万豪的信誉来自它近乎完美的服务。它旗下的酒店也许档次有区别，但服务都是一流的。这与万豪的创始人威拉德·玛里奥特对服务质量一丝不苟的追求分不开。1985年，他在弥留之际说的最后一句话，就是抱怨当天晚上吃的玉米不大好，“必须给酒店买点儿好的玉米回来”。
从2003年起，万豪还推出一套名为“为您效劳”的电脑注册系统，将客户哪怕是最细微的要求都记录在数据库中。比如你喜欢海绵枕头或者忍受不了街道上的嘈杂，该系统都会记录在案，当你下次入住万豪旗下任何一家酒店时，店方就会替你准备一套无可挑剔的房间。一名万豪的常客讲述他的经历：“我在西雅图一家万豪酒店里吃早餐，吩咐侍者把鸡蛋煮得嫩一些，此后，无论在纽约还是华盛顿的万豪酒店，每当我点煮鸡蛋，侍者都会问，‘是不是要煮得嫩一些’。”
标准化
在20世纪90年代末，喜达屋“W酒店”的出现冲击了看似毫无波澜的酒店业。多年的行走，让万豪反应机敏，随即便做出应对。推出中档品牌“万怡”后，比尔率领团队开始大规模采访目标客户，密集地对竞品进行调查，他们疯狂投入，加班加点的记录竞争对手的家具陈设、服务细节等信息。
对细节的苛求和对成本的极致把控为万豪的标准化营造了可能。
标准化的好处不言自明，餐饮界的肯德基和麦当劳就是很好的例证，对于酒店业来说，万豪不用在每次开店时都重复的投入广告做品牌宣贯。然而标准化知易行难，稍微不注意就可能面临成本黑洞。有一次，比尔发现这样一个情况：用来冷藏饮品的冰桶会经常被顾客带走，而在住宿费只有9美元的当时，冰桶的制造成本是1美元，为了堵住成本黑洞，万豪不得不用永久固定的金属桶代替塑料冰桶。
在经历和总结了无数经验教训后，万豪终于掌握了酒店规模化的诀窍。在找到经营密码以后，企业随即开始迅速扩大规模，事实上万豪大多数情况下并不拥有酒店所有权，在建设完酒店后，万豪将所有权卖给投资者再签订酒店运营合同，资金不用沉淀在房地产上，这样无疑让万豪的扩张规模快了许多。
万豪国际总裁兼首席执行官Arne Sorenson
长期劳累和饮食不规律、缺乏运动很快让小比尔·玛里奥特住进了医院。不过，在医院的经历让这位辛勤的老板认清一个事实：他的倒下很可能让万豪分崩离析。如果真要是那样的话，那么他和父亲苦苦打下的基业可能在一不留神就付之东流了。
他不是万能的，他该放下了。2012年，比尔将权杖交给了阿恩·索伦森。虽然比尔·马里奥特并没有像他父亲那样，将权杖交给自己的儿子，不过比尔认为，阿恩·索伦森可以做的非常出色。
阿恩·索伦森在1996年就加入万豪，曾出任并购团队的负责人、首席财务官、欧洲业务的总裁、集团总裁兼首席运营官，并于2012年擢升为万豪酒店CEO。
“就我的经验来说，这些关于工作稳定性的担忧有些夸大其词了：如果你善待对方，他们会愿意留下来。这一点在万豪尤为突出。在我们集团，多数职位都源自内部提拔，这让员工意识到自己有升迁的可能。” 比尔·马里奥特如是说道。
从创立之初到2011年，万豪由一个卖小啤酒店发展成年收入120亿美元的跨国巨头，放手对于比尔来说何其艰难。在中国，患上“创始人综合征”的人不计其数，有的人猝死在办公桌上，创始人将信息严防死守以至于接替他的人一时间云里雾里。
事后证明，在玛里奥特家族里，有的人更适合做企业家而不是职业经理人。
20世纪80年代，董事会通过了万豪创新财政的计划。在美国房地产金融兴起的大背景下，类似万豪这样的传统企业也纷纷加入并积极投入到经营中。房地产投资、新兴的金融工具一时间点燃了人们的热情。虽然起源于上个世纪八十年代的种种金融创新为后来的金融危机埋下隐患，但不得否认的是，一些企业也因此获得了巨大的成长。
折戟多元化
在一些领域取得小成就后，万豪开始筹划着多元化。似乎多元化是绕不开的坎，像老干妈这种多年不为其他业务动心的公司少之又少，其实当时即便万豪自己不这么想，金融家们也会手提贷款找上门。在中国，曾经的联想如是，今日的格力等企业更是这样。
不过万豪一开始的多元化并不顺利。 开旅行社，因为太过高调，得罪了曾经是合作伙伴的旅行行业，以至于这些公司拒绝将客流等资源倒入到万豪生态里。 做游轮生意，遇上希腊群岛战争，损失很大。 做主题公园，低估了建设和维护成本，开支太大。
后来，万豪成立了战略规划部，而这个部门的建立为后来“保全”万豪，做出了不可磨灭的贡献。从那开始，公司开始了组织架构分析和管理模式改革，这样的部署也让万豪吸取了现代企业管理的先进经验，彻底的和“人治”公司区分开来。
1989年，万豪将经营最久的航空餐饮部和餐厅卖掉，给出的理由是“太了解行业了”。餐饮竞争激烈，而那时同行投入巨资，万豪业务线比较多不能完全顾及，在还没有被业务掣肘的情况下出售，在后来被认为是一个明智的决定。
80年代，万豪成功塑造了“万怡”品牌，这让人们认识到这家公司不仅仅只会做高大上的酒店。和以往涉及游轮、主题公园等业务不同，万怡是战略规划部提出，几乎以绝密的形式进行的项目。事后的成功运作，证明了策划的力量，这无疑增强了万豪在酒店业的竞争力和信心。
万豪也由此拉卡了一个酒店创新的序幕。在随后的30年里，万豪增加了相当多的酒店品牌，它让这些品牌独具特色又不失精髓。
比尔·玛里奥特这样评价道：“你可以引领变革，否则变革就会引领你，其关键就在于，如何成功的控制风险。”
出生于1932年的比尔今年85岁了，他经历了大萧条、9·11以及次贷危机等等一系列的倒霉事。对于如今已经不见踪影的雷曼和贝尔斯登，比尔这样说：“他们在危机中消失，弥补破碎的企业文化为时已晚。但对挺过这次危机的公司来说，我希望他们抓紧时间重新明确自己真正需要的事。”
1966年，迪士尼先生逝世，当时人们都认为迪士尼从此以后将一蹶不振。然而，历史表明迪士尼并没有。为什么呢？“因为创始人都建立了强大的企业文化，我们也和迪士尼合作，我们更想知道它的文化和传统”，比尔说，“我们详细研究了迪士尼，后期我们对这家公司的了解程度几乎和对自己的了解一样。”
比尔总结了决策的几个原则：敢于做选择，不要把问题抛在一边；提前做好功课；听从内心的召唤；不要在后悔上浪费时间。
如今，万豪就像软件业的微软和零售业的沃尔玛，在其所在的领域取得了巨大的成功。
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