想成为优秀的CEO？先成为优秀的产品经理｜红杉汇内参
[ 编者按 ] 首席执行官是公司里每一个人的上司，同时也是一些人的学生，比如今天我们要讨论的话题：为什么说一个强大的CEO必须要接受“产品经理训练计划”？
本文作者是一家软件公司的CEO，公司的500名员工中有20名产品经理，经过长时间的企业管理实践，他发现“产品管理对于CEO而言是一个极好的训练。这一角色的本质就是要培养一名成功的执行主管所需的技能。”
乔布斯便是这种能力的典型代表，他能在战略性、长期的视角和最细微的产品细节之间灵活游走。
想成为优秀的CEO？先成为优秀的产品经理吧！
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【内参】
想成为优秀的CEO？
先成为优秀的产品经理
自述：Gregg Johnson
综合编译：洪杉
在产品管理和营销方面做了10年之后，我在去年10月加入Invoca公司担任CEO。
在我入职后几周，一位前同事问我：“身为公司的老板感觉如何？能指挥大家做事不是相当有趣吗？”与此同时，我10岁的儿子想要明白我的新角色“具体”会带来什么，他把它归结成一个词：“大老板”，并且向他的弟弟解释说，“大老板”的工作就是给周围的人下达命令。
“老板”这个词的英文“boss”源自荷兰语“baas”，意为主人。虽然这肯定符合大众对CEO的传统刻板印象，但事实上我认为，对于CEO这一角色，最有价值的培训是我“当不了他人的老板”时的经历，更具体而言，是指我作为一名产品经理的职业生涯。
在科技类企业中，产品管理是直线管理最少但却要利用影响力去管理范围最广的职位。他要聚集一群不同的人来共同执行任务，但却并不具备很多正式的职权。这包括：
与设计师和工程师一起定制产品
与营销团队一起制定定位、定价和进入市场的策略
与挖掘需求的团队一起抢占先机
与品牌营销的团队一起提高分析师和媒体对产品的认知度
与销售团队一起交付季度业绩
与客户支持团队一起确保现有客户的满意度
本质上，你会与公司中的每个职能部门进行互动——但是他们不会向你汇报。
在一家规模为500人的典型软件公司中，可能会存在20位产品经理。因此，即使你负责“所有的产品管理”，你会需要500名员工中的480名来实施你的战略和愿景，而他们都不是“为你工作”的。
这恰恰就是我认为产品管理对于成为一名CEO而言是一个极好的训练营的原因。产品经理这一角色的本质就是要培养一名成功的执行主管所需的技能。
创建一个令人信服的愿景
CEO的首要责任就是要让公司全体员工齐心协力致力于一个愿景，帮助每位员工“看到未来”，并将未来变成现实。
你越是能够清晰地描绘这一愿景，就越是能够有效地利用组织的智力和创造力来实现此愿景——而不是承担“老板”的职责且必须对一项业务计划的每一细节进行微观管理。产品经理们会不断与他们在设计和工程方面的同仁进行关于战略愿景的交流，优秀的产品经理可以让愿景成为现实，且无需指定实现它的方式。
那就是任何CEO都要承担的首要责任。
做出艰难的投资抉择
一旦制定了愿景，你作为CEO的职责就是要优先考虑公司应该在哪些地方上重点投入其有限的资源、时间和资本。
你需要确保员工所处的环境能够使他们自行做出权衡决策，操作快速并且符合公司的战略。这也是为了消除在实现公司愿景的过程中的障碍。划分优先次序是产品管理的核心。
我想起了过去的一个例子。2009年，随着Twitter和Facebook的兴起，公司要求产品和研发团队把社交和协作作为产品的核心，我们不得不决定对其他哪些项目进行“搁置”才能实现这一要求。
当我们提交第一份计划时，却得到CEO的质疑：“你们的进取心还不够强，社交功能是首要任务，你们需要做出哪些事项可以暂缓的艰难抉择。”
我们不得不重新讨论计划，通过搁置额外的项目进一步加大了投资力度，并且在9个月内开发了一组功能集。这些功能有助于在未来的日子对公司进行战略性的分化。
我们实现了这一成果，只因为我们根据CEO的领导进行了艰难的权衡和投资决策。
在30天和3年的时间维度之间
灵活切换
担任一名CEO，我最喜欢的部分之一就是在30天和3年的时间段之间进行变换的智力挑战。你需要确保公司目前的运作是基于它的月度目标和季度目标，并且确保它具备用于识别问题和纠正过程的流程和分析技术。
同时，你需要确保你的业务与正确的行业趋势保持一致，从而获取新的增长来源。
产品经理们也必须以类似的方式在多种思维模式之间来回切换。其职责的一个关键要求是每天与研发团队会面，在产品成型时审查最细微的细节。仅仅经过几个小时，你们可能就会集思广益地讨论出未来一年或更长时间内会出现的新产品概念。
史蒂夫•乔布斯是这种能力的典型代表，他能在战略性、长期的视角和最细微的产品细节之间灵活游走。很少有CEO能够像乔布斯在1997年回到苹果公司时那样深刻地改变了一家企业的发展道路。他拥有“看到未来”的能力，并将苹果定位为一家不仅能够改造个人计算机，还能对移动设备、音乐、娱乐和电视领域实行转变的公司。
为了纵观全局，乔布斯也热切地关注顾客体验中的微妙并且重要的因素，甚至涉及到产品的包装。对他来说，任何的产品细节都不能被视为无关紧要的，这种关注程度有助于激发并灌输一种对于设计的重视，这种重视是如今苹果的文化和成功核心。
在我看来，这种领导类型的最佳培训基地不是一种指挥和控制型的环境，在那种环境下，领导者会通过正式的权威来促成管理习惯的养成。相反，最佳的培训方式是，通过影响力进行管理，形成愿景并激励人们去共同追求，并且只在最低限度上依赖于头衔，哪怕所有人都认为这头衔所授予的权力要多于其他任何东西。
这就是为什么产品管理——在这个岗位上你几乎没有直接的职权——是未来CEO最有效的培训基地之一。
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【情报】
#您的大脑有一条系统升级的新消息提醒#
为何我们的思维模式
需要从等级式的转变为互联网式的
今天，我们正在经历一场戏剧性的变革，组织的方式正从等级制度、战略和战术转向网络、平台和运动：
事实证明，与尝试维护等级制度的企业相比，尝试加强工业网络的企业有更大优势。原因是，前者阻止了有价值的联系，限制了使创新成为可能的信息流。
需要用一个网络来打败另一个网络。这不是片面追求提高单个团队的效率，而是重塑各支小团队之间的联系而改变整体力量。
在一个共同目标凝聚下，松散联系的小团体也可以产生强大的协同效应。
在数字世界中，权力不再位于等级制度的顶端，而是网络的中心。
#乔布斯是如何炼成的#
如何训练大脑更具创新力？
南佛罗里达大学教授普瓦里耶（Victor Poirier）和其同事在最近发表了一篇研究论文，重点研究如何“唤醒”创新特质：
灵感时刻并不是凭空出现，而会经历五个阶段：灵感-创造力-动机-创业精神-创新。解决方案也不是莫名其妙地冒出来的——大脑中的信息和想法要经过“发酵”后才可以挖掘出创造力。
在普瓦里耶教授的论文中，创造力被定义为“以新颖的方式感悟世界，从清晰、开放的角度思考，不被既有知识所局限的能力”。
一个人的创新特质包括：抽象思维能力、深厚而广博的知识、好奇心、面对风险的开放心态、毅力、和对现状的不满。
创新者可以有点自负，但不要太过。“自负会使人们做一些通常不会做的事。”
#文化与士气相对应#
企业文化的投资回报率
企业文化在公司成功过程中扮演着重要的角色，无论是好是坏。
众多研究表明，员工感到受重视并且乐于工作的公司，其运营状况明显优于员工感到随时可能被替代并且互相敌对的公司。
“文化”与士气相对应：文化是一系列表现在行为中的共同态度、价值观以及信仰。当你走进一家公司的办公室，你就能“感受到”文化。
建立在不正当信仰、不道德态度以及粗鄙价值观基础之上的文化必然是有害的。当所有员工愿意塑造并认可企业文化之时，它才能带来高昂的士气。
非健康运行的组织往往士气低落，虽然可能会有高营业额，但却常常获得低利润率，并直接影响到公司吸引并留住顶尖人才的能力。
企业文化不是在办公区放一台桌上足球那么简单，如果你的员工害怕被看见玩桌上足球，那么它的存在就不会起到任何作用。
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【往期回顾】
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